El cerebro y el alma del capitalismo

En 1970, el economista y premio Nobel Milton Friedman llama responsabilidad social corporativa “ventana de vestir hipócrita”, diciendo que los empresarios inclinado hacia ella “revelan un impulso suicida.” ¿Cómo han cambiado los tiempos. Algunos ejecutivos todavía tienen una visión Friedmanesque, pero la mayoría aceptan responsabilidades sociales y cívicas como indispensable para hacer un buen negocio; sus empresas no sobrevivirán si […]
El cerebro y el alma del capitalismo
El cerebro y el alma del capitalismo

En 1970, el economista y premio Nobel Milton Friedman calificó a la responsabilidad social corporativa como «escaparate hipócrita», diciendo que los empresarios inclinados hacia ella «revelan un impulso suicida». Cómo han cambiado los tiempos. Algunos ejecutivos siguen teniendo una visión Friedmanesca, pero la mayoría aceptan responsabilidades sociales y cívicas como indispensables para hacer buenos negocios; sus empresas no sobrevivirán si esas responsabilidades son ignoradas.

Tenga en cuenta que el capitalismo necesita un cerebro y un alma.

Resolver los temas candentes de hoy —sociales, ambientales, políticos y financieros— requiere objetivos más grandes, nuevos incentivos y una reconcepción de lo que realmente es el negocio. También requiere líderes con músculo moral que estén dispuestos a perseguir la bondad sostenible y el impacto positivo a pesar de los enormes desafíos. El CEO de Starbucks, Howard Schultz, y el CEO de Unilever, Paul Polman, son los campeones de este movimiento: sus misiones y actividades a largo plazo son modelos para que las empresas de construcción perduren.

Invertir en las personas sobre todo.

Los activos más importantes de una empresa —misión, reputación y personas— no están en el balance general. Schultz está profundamente invirtiendo no solo en los 200.000 socios (empleados) de Starbucks, sino también en sus productores de granos de café globales. Ya sea ofreciendo opciones de acciones y cobertura de salud a trabajadores estadounidenses a tiempo parcial, organizando «foros de socios familiares» para padres de empleados en Beijing y Shanghai, o donando vacas a productores de café en Ruanda, considera que la toma de decisiones ilustrada es un negocio inteligente: los beneficios para la salud y el compromiso de los padres crean confianza entre ; las vacas para los cafetaleros fortalecen la lealtad y la productividad. «Para ser una organización benévola, hay que obtener muchos beneficios», dijo Fortuna en 2011. «Pero si tu único objetivo es maximizar los beneficios, estás en un curso de colisión con el tiempo».

Vive el adagio «De aquellos a quienes se da mucho, se requiere mucho».

Starbucks y Unilever pueden tener una ventaja de recursos, pero usan su marca, visibilidad y escala para mezclar el capitalismo con el activismo para influir en el cambio. Polman aborda la malnutrición global; Schultz aborda otros problemas de gran alcance, como la creación de empleo y la desunión política. Y la gente responde. Cuando Schultz pidió a las grandes corporaciones que detuvieran todas las contribuciones a la campaña política hasta que el gobierno de Estados Unidos resolviera el déficit presupuestario, casi 200 altos ejecutivos de las grandes empresas firmaron su acuerdo. Está decidido: «Los líderes empresariales no pueden ser espectadores».

Starbucks y Unilever usan su marca, visibilidad y escala para mezclar el capitalismo y el activismo para influir en el cambio.

Fracasa y sigue aprendiendo.

Mientras que otros CEO hablan de cambio, Polman está injertando sostenibilidad mensurable en el ADN de Unilever. Sus objetivos son ambiciosos: reducir el impacto de los gases de efecto invernadero de los productos Unilever en un 50%; obtener el 100% de las materias primas de manera sostenible; ayudar a mil millones de personas a mejorar la higiene. Tal transformación no está exenta de riesgos: si tiene éxito, Polman será un modelo a seguir; pero si Unilever se tambalea, los críticos llamarán por su cabeza. Él entiende que para abordar cuestiones sociales, las empresas deben experimentar e innovar.

Schultz y Polman representan un creciente cuerpo de líderes del siglo XXI que exigen cosas más grandes y audaces de negocios, no principalmente como una obligación moral (aunque eso es muy importante) sino como un imperativo para el éxito organizacional. En la próxima década veremos a otros forjar sus propios modelos, así como veremos el declive de empresas que no pueden invocar el valor moral exigido por el liderazgo de principios.

El objetivo de Unilever es «permanecer cerca de la sociedad para garantizar nuestro futuro». Polman dice que lo que está haciendo es «nada especial». Pero si sus acciones y las de Schultz motivan a otros a seguir, el impacto será extraordinario.

A version of this article appeared in the
November 2013 issue of
Harvard Business Review.


Nancy Koehn
Via HBR.org

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