El CEO entra en línea

Los terminales informáticos no son ajenos a las oficinas corporativas. Los empleados los tienen desde hace años. Los mandos intermedios los utilizan cada vez más. También lo es el personal clave. Pero la idea de que el CEO y otros altos funcionarios de una compañía de miles de millones de dólares puedan pasar tiempo regularmente en sus propias terminales suele provocar una sonrisa divertida y una sacudida de la cabeza. De alguna manera, la imagen de los altos ejecutivos trabajando duro en un teclado no parece correcta.

Después de todo, se supone que su día estará lleno de reuniones con oficiales clave de la división, reuniones informativas, conversaciones telefónicas, conferencias, discursos, negociaciones. Es más, la investigación clásica sobre lo que hacen los ejecutivos muestra que están orientados verbalmente, con poco uso de información «dura». Según Henry Mintzberg, «Gran parte de las aportaciones del gerente son suaves y especulativas: impresiones y sentimientos sobre otras personas, rumores, chismes, etc. Además, las aporaciones analíticas (informes, documentos y datos fiables en general) parecen tener relativamente poca importancia».¹

Pero considera lo siguiente:

• Ben W. Heineman, presidente y jefe ejecutivo de Northwest Industries, pasa unas horas casi todos los días en una terminal informática de su oficina. Heineman accede a informes sobre cada una de sus nueve empresas operativas y realiza análisis originales utilizando un vasto almacén de datos y un lenguaje informático fácil de usar. La terminal se ha convertido en su herramienta más importante para monitorear y planificar actividades.

• Roger E. Birk, presidente de Merrill Lynch, y Gregory Fitzgerald, director financiero, tienen acceso a través de los terminales informáticos de sus oficinas a un gran número de informes actualizados continuamente sobre las operaciones de la compañía en todo el mundo. El sistema, al que se ha añadido recientemente una capacidad gráfica, fue iniciado por el ex presidente de Merrill Lynch y ahora secretario del Tesoro, Donald T. Regan, como vehículo para generar rápidamente información sobre los últimos desarrollos financieros.

• John A. Schoneman, presidente del consejo y CEO de Wausau Insurance Companies, y Gerald D. Viste, presidente y director de operaciones, utilizan una base de datos en línea de información sobre su propio negocio y el de la competencia. En sus terminales desarrollaron análisis numéricos y gráficos que ayudan a determinar la dirección estratégica de la empresa.

• George N. Hatsopoulos, presidente de Thermo Electron, escribe programas en lenguaje APL para dar formato a los datos contenidos en varias de las bases de datos de su empresa. Como resultado, puede estudiar rápidamente la información sobre la empresa, el mercado y las condiciones económicas cuando lo desee.

Aunque estos ejemplos todavía no representan una práctica común para los altos directivos corporativos, sí sugieren una tendencia hacia un mayor uso de computadoras en las suites de altos ejecutivos. De hecho, durante los últimos dos años hemos estudiado unas 16 empresas en las que al menos uno de los tres altos directivos, la mayoría de las veces el CEO, accede directamente y utiliza información basada en computadoras de forma regular. En las páginas siguientes presentamos un informe sobre el estado de este fenómeno de rápido crecimiento.

Un sistema de información para ejecutivos

El uso de los ordenadores por parte de los altos directivos se está extendiendo por tres razones principales: las instalaciones de terminales orientadas al usuario están ahora disponibles a un precio aceptable; los ejecutivos están mejor informados de la disponibilidad y las capacidades de estas nuevas tecnologías; y, como era de esperar, las volátiles condiciones competitivas actuales aumentan deseo entre los altos ejecutivos de información y análisis cada vez más oportunos.

Cualesquiera que sean sus causas específicas, esta tendencia es indiscutiblemente una respuesta mesurada a una necesidad o conjunto de necesidades ampliamente percibidas. Nuestro estudio indica que los patrones reales de uso de la computadora ejecutiva representan variaciones en solo unos pocos temas básicos. Aunque estos patrones evolucionaron de forma independiente y pueden parecer muy diferentes, sus similitudes son sorprendentes, tan sorprendentes que sugieren el surgimiento en varias empresas de un nuevo tipo de sistema de apoyo a la información ejecutiva (o «EIS»).

A partir de nuestras observaciones, podemos generalizar un modelo simple de estructura y desarrollo de EIS en el que encajan todos los sistemas individuales que hemos visto. Este modelo ayuda a iluminar tanto el proceso de soporte de información ejecutiva como los factores que determinan su éxito.

Todos los sistemas EIS comparten…

… un propósito central

Obviamente, los altos ejecutivos que utilizan personalmente los ordenadores lo hacen como parte de los procesos de planificación y control de sus organizaciones. El suministro de información a la alta dirección para tales fines no es nada nuevo; la razón de los sistemas EIS es apoyar un uso más eficaz de esta información. Los gerentes con terminales propios han decidido que necesitan una mejor comprensión del funcionamiento de sus corporaciones. Para lograrlo, han buscado el acceso personalizado a un barrido de datos más amplio y detallado que solo los ordenadores pueden proporcionar.

… un núcleo común de datos

Aunque no hay dos sistemas EIS idénticos, cada uno contiene lo que llamamos un «cubo de datos» (véase el Anexo I), es decir, datos sobre variables de negocio (por ejemplo, las principales variables contables del libro mayor y, lo que es igualmente importante, las cifras sustantivas no financieras, como las ventas unitarias por línea de productos, que subyacen y explican los números contables) hasta tiempo (los datos presupuestados, reales y revisados sobre variables clave se conservan mes a mes durante varios años anteriores, generalmente cinco, y están disponibles en forma de proyecciones para varios años en el futuro) y unidad de negocio (cualquiera que sea la naturaleza de esas unidades: geográfica, divisional o funcional).

Anexo I El cubo de datos

Lo que distingue a este cubo de datos de la información recopilada tradicionalmente por los miembros del personal e incluida en los informes a la alta dirección es la gran amplitud de sus fuentes multifuncionales y la profundidad de sus detalles. Con esta información inclusiva al alcance de la mano, los ejecutivos pueden, por supuesto, trabajar a través de las comparaciones contables tradicionales de «real», «año pasado» y «presupuesto» para una sola unidad de negocio. Pero también pueden analizar algunas variables, como el capital de trabajo y sus componentes principales, a lo largo del tiempo para una única filial o para una sola variable (por ejemplo, el rendimiento de una línea de productos en unidades físicas y en dólares) en todas las filiales.

Además, varias empresas han ampliado estos ejes de datos para incluir información, aunque incompleta, sobre los principales competidores, clientes clave y segmentos importantes de la industria.² Gran parte de esta información se puede adquirir hoy en forma de cualquiera de los miles de bases de datos procesables por máquina que venden los proveedores de información. Para los datos financieros competitivos, por ejemplo, una fuente común es la cinta Compustat de Standard & Poor’s, que proporciona diez años de datos sobre 130 variables de negocio para más de 3.500 empresas.

Los datos operativos de un número creciente de industrias están fácilmente disponibles en asociaciones industriales u otras fuentes publicadas. Algunas de estas fuentes (encuestas de clientes, muestreo de mercado y similares) son bastante «suaves», pero son lo suficientemente precisas para fines de planificación y control de gestión.

… dos métodos principales de uso

Los ejecutivos utilizan los sistemas EIS de nuestro estudio de dos formas muy diferentes: (1) para acceder al estado actual y las tendencias proyectadas del negocio y (2) para análisis personalizados de los datos disponibles. Veamos brevemente estos dos modos de uso.

Acceso de estado

Cuando los ejecutivos tienen acceso de «solo lectura» a los datos o informes más recientes sobre el estado de las variables clave, pueden leer detenidamente la información solicitada pero pueden manipular muy poco o nada los datos. En industrias en las que las condiciones del mercado cambian rápidamente, donde hay muchos factores a tener en cuenta o en los que el seguimiento operacional hora a hora es importante, el acceso al estado de este tipo puede ser de gran utilidad. Este es el caso de Merrill Lynch y de varias otras compañías financieras.

El enfoque de acceso al estado también proporciona un medio fácil, económico y de bajo riesgo para ayudar a un ejecutivo a sentirse cómodo con un terminal informático. En Owens-Illinois, por ejemplo, la primera etapa del desarrollo de un sistema EIS, solo por estas razones, proporcionará acceso al estatus para el CEO y otros altos ejecutivos. Además, adoptar este enfoque puede enviar una señal clara a toda la organización de que la alta dirección tiene la intención de poner más énfasis que en el pasado en el análisis cuantitativo en el proceso de planificación y control. Como dijo un CEO: «La terminal de mi escritorio es un mensaje para la organización».

Análisis personalizado

Por supuesto, los ejecutivos pueden utilizar el equipo no solo para acceder al estado sino también como herramienta analítica. En Northwest Industries, Wausau y Thermo Electron, los altos directivos han elegido el contenido de las bases de datos disponibles y han aprendido a programar ellos mismos. En lugar de limitarse a tener acceso a los datos, pueden hacer sus propios análisis creativos.

El tipo de análisis realizado varía de un gerente a otro. Algunos simplemente calculan nuevos ratios o extrapolan las tendencias actuales al futuro. Algunas tendencias gráficas de particular interés para obtener una perspectiva visual añadida. Algunos trabajan con modelos de simulación elaborados para determinar dónde serán más productivas las inversiones de capital. Sin embargo, todos disfrutan de una mayor capacidad para ver, cambiar, ampliar y manipular datos de formas significativas personalmente. Sin embargo, para que este enfoque sea eficaz, los ejecutivos deben estar dispuestos a invertir gran parte de su tiempo y energía en definir los datos necesarios y en aprender qué puede hacer la computadora.

… una organización de apoyo

Por último, todos los sistemas que observamos dependen de la prestación de un alto nivel de soporte personal a sus usuarios ejecutivos. Este apoyo es esencial para que esos sistemas tengan una oportunidad justa de demostrar todo su potencial. Los usuarios necesitan al menos formación inicial y asistencia continua con lenguajes informáticos. Además, necesitan ayuda para establecer y actualizar bases de datos, así como para conceptualizar, diseñar y mejorar sus sistemas y sus análisis.

En las organizaciones que observamos, un grupo de «entrenadores» de EIS, a menudo ex consultores, brinda asistencia continua a los usuarios de EIS. Su función principal es «ayudar» en lugar de «hacer». Debido a que estos entrenadores de EIS deben ser un tipo de experto diferente al de los analistas de procesamiento de datos y porque deben estar protegidos de la participación en la ejecución normal de las actividades de extinción de incendios de EDP, las empresas que hemos estudiado los han separado organizativamente de sus operaciones regulares de procesamiento de datos.

Northwest Industries: un ejemplo

Quizás el ejemplo más impresionante de un sistema EIS, tanto en diseño como en uso, es el de Northwest Industries (ventas de 1980:$ 2,9 millardos). El desarrollo de este sistema comenzó en 1976 cuando Heineman decidió que necesitaba una base de datos especialmente diseñada para ayudarlo a supervisar, proyectar y planificar el progreso de sus nueve empresas operativas. Un gran creyente en las ventajas de «no estar cautivo de ninguna fuente de información en particular», Heineman quería poder analizar varios aspectos del negocio él mismo, pero vio pocas oportunidades de hacerlo sin un sistema basado en computadora para reducir las tareas de manejo de datos.

En enero de 1977, los seis altos ejecutivos de Northwest tuvieron acceso a un sistema experimental mediante el cual podían recuperar más de 70 informes y realizar análisis tan limitados como cálculos de crecimiento compuesto, análisis de varianza y proyecciones de tendencias. En febrero, Heineman había alcanzado los límites de las capacidades del sistema y exigía más.

Las capacidades adicionales se presentaron en forma de un nuevo lenguaje de acceso y análisis, EXPRESS, que facilitó no solo el manejo sencillo de archivos y la agregación de datos, sino también un modelado y análisis estadístico exhaustivos de series de datos. Para complementar estas capacidades mejoradas, Northwest ha añadido desde entonces a su base de datos ejecutivos:

Casi todos los gerentes y ejecutivos de la sede corporativa utilizan el sistema EIS de Northwest, con su base de datos extensa y en continuo crecimiento, para llevar a cabo sus funciones analíticas y de monitoreo. Pero la fuerza impulsora del sistema y de su usuario más importante sigue siendo Heineman. Trabajar con el sistema es algo cotidiano para él, una parte natural de su trabajo. Con su conocimiento especial del negocio y con su capacidad recién adquirida para escribir sus propios programas, Heineman ve un gran valor en trabajar él mismo en una terminal en lugar de entregar todas las asignaciones al personal del personal.

«Hay una gran ventaja para el CEO de ensuciarse las manos en los datos», dice, porque «las respuestas a muchas preguntas significativas se encuentran en el detalle. El sistema me proporciona una capacidad mejorada para hacer las preguntas correctas y saber las respuestas equivocadas». Además, encuentra una ventaja comparable en tener acceso instantáneo a la base de datos para probar una idea que podría tener. De hecho, tiene un terminal informático en casa y se lleva otro con él de vacaciones.

Apoyando a Heineman y a otros ejecutivos de Northwest hay algunas personas de sistemas de información que funcionan como entrenadores de EIS. Capacitan y ayudan a los usuarios a determinar si los datos necesarios ya están disponibles y si se pueden obtener datos adicionales. También ayudan a introducir nueva información en la base de datos, capacitan a los usuarios en métodos de acceso y les enseñan a reconocer las rutinas analíticas que mejor se adaptan a los diferentes tipos de análisis. Solo para las principales aplicaciones de modelado, estos entrenadores participan realmente en el proceso de diseño y programación del sistema.

La promesa de los sistemas EIS

La mayoría de los altos directivos de Estados Unidos todavía no tienen acceso basado en terminales. Consideran que la idea de trabajar en una terminal es una violación de sus estilos de gestión y de su visión de sus roles. Se sienten perfectamente cómodos pidiendo al personal que proporcione análisis manuales y generados por computadora según sea necesario. Además, los sistemas EIS no proporcionan ahorros de costes claros y fácilmente definidos. De hecho, no conocemos ningún sistema que un estudio costo-beneficio tradicional justifique en términos de ahorro de mano de obra. ¿Por qué, entonces, los directivos las están implementando en un número creciente?

Se sugieren tres razones principales. Lo más significativo es la asistencia que los sistemas EIS ofrecen a los altos ejecutivos orientados a la analítica en su búsqueda de una comprensión más profunda de sus empresas e industrias. Creemos que muchos altos directivos son básicamente analíticos y que ahora conocen las nuevas herramientas que ofrece EIS y las encuentran a su gusto. (Para ver algunos de sus comentarios específicos, consulte la barra lateral, «Qué dicen los altos directivos sobre los sistemas EIS»).

En segundo lugar, los sistemas EIS se pueden estructurar para adaptarse a las necesidades de información del gestor individual. Aunque el sistema Merrill Lynch, por ejemplo, está orientado principalmente al acceso al estatus, Gregory Fitzgerald, el director financiero, a menudo escribe sus propios programas para llevar a cabo análisis personalizados.

Por último, los sistemas pueden empezar poco a poco (menos de$ 100.000), proporcionando soporte a un solo miembro de la oficina corporativa orientado a los datos. De hecho, un sistema EIS puede comenzar a nivel ejecutivo de línea o como un sistema para el uso exclusivo de un personal funcional determinado, como finanzas o marketing (véase el Anexo II). A continuación, puede evolucionar a medida que otros se interesen, añadiendo los conjuntos de datos y los métodos de acceso apropiados para cada nuevo usuario. Este patrón de crecimiento marca una progresión lógica, ya que los ejecutivos, asistentes personales y personal funcional clave de la oficina corporativa forman, en efecto, una «organización de apoyo a la información ejecutiva» conjuntamente responsable de preparar y analizar los datos necesarios a nivel corporativo. El soporte de EIS de un usuario individual mejora la capacidad de procesamiento de la información de toda la oficina corporativa, ya que los datos que necesitan los diferentes miembros de la oficina tienden a solaparse.

Anexo II Un modelo conceptual de apoyo a la información ejecutiva

Sin embargo, los sistemas EIS tienen la ventaja añadida de que necesitan crecer y desarrollarse solo a medida que otras personas «adquieren». A diferencia de los enormes proyectos multimillonarios y únicos necesarios para sistemas de procesamiento de datos clásicos como la entrada de pedidos o el control de fabricación, los sistemas EIS pueden evolucionar en incrementos en pasos precisos con las distintas necesidades de cada oficina corporativa.

Por supuesto, no todos los altos directivos encontrarán un sistema EIS a su gusto, pero ahora existe suficiente tecnología fácil de usar para satisfacer las necesidades de aquellos que desean dominar un enfoque más intensivo en datos para sus trabajos.

1. Véase Henry Mintzberg, «Planificación en el lado izquierdo y gestión por la derecha», HBR julio-agosto de 1976, pág. 49.

2. Para ver un método para definir las variables que deben incluirse, véase John F. Rockart, «Los directores ejecutivos definen sus propias necesidades de datos», HBR marzo-abril de 1979, pág. 81.