El CEO de Zoetis habla sobre cómo se preparó para el mejor trabajo

Fotografía: Andy Ryan La idea: Alaix había pasado años ejecutando negocios dentro de grandes empresas. Pero cuando Pfizer decidió girar su división en una OPI, el próximo CEO se embarcó en un régimen de capacitación intensiva para prepararse para un papel muy diferente. Para la mayor parte de mi carrera, no aspiré a ser el CEO de […]
El CEO de Zoetis habla sobre cómo se preparó para el mejor trabajo
Resumen.

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Alaix comenzó su carrera en finanzas y luego pasó años dirigiendo negocios en grandes compañías farmacéuticas. Estaba al frente de la división de sanidad animal de Pfizer cuando la compañía decidió escidir la división en una IPO y convertirlo en el CEO. Alaix sabía que las sofisticadas habilidades de comunicación externa serían especialmente importantes en los meses previos a la salida a IPO: estaría contando la historia de la compañía a analistas e inversores potenciales, y su opinión sobre su estrategia tendría un impacto directo en el valor de la oferta de acciones.

Tuvo unos dos años para seguir un programa de entrenamiento agresivo y adquirir las habilidades que no había desarrollado previamente. Trabajando con el departamento de RRHH, definió un plan de desarrollo y luego identificó a un mentor, el ex CEO de una gran empresa europea. Utilizó dos instructores de comunicación para ayudarlo a perfeccionar su mensaje y perfeccionar su entrega, y luego practicó para entrevistas y presentaciones de road show una y otra vez. Finalmente, se reunió mensualmente con ejecutivos de Pfizer y miembros de la junta interna para aprender el arte de tratar con los directores.

El artículo incluye una sesión de preguntas y respuestas con Nancy Duarte, una destacada experta en presentaciones.


El CEO de Zoetis habla sobre cómo se preparó para el mejor trabajo

Fotografía: Andy Ryan

La idea: Alaix había pasado años dirigiendo negocios dentro de grandes empresas. Pero cuando Pfizer decidió escidir su división en una IPO, el futuro CEO se embarcó en un régimen de entrenamiento intensivo para prepararse para un papel muy diferente.

Durante la mayor parte de mi carrera, no aspiré a ser el CEO de una empresa pública estadounidense. Nací en España y pasé allí las primeras décadas de mi vida profesional. Era especialista en finanzas: trabajaba como auditora y contralora. Trabajé en un banco, luego en Texas Instruments y luego en Polaroid. Pero decidí que quería desarrollar mi carrera en finanzas y convertirme más en gerente general, dirigiendo un negocio dentro de una gran corporación.

En ese momento me mudé a la industria farmacéutica. Primero trabajé en Rhône-Poulenc Rorer (que más tarde pasó a formar parte de Sanofi-Aventis mediante una fusión) y me enviaron a dirigir su operación en Bélgica. Luego me mudé a Pharmacia como presidenta de su negocio en España. Cuando Pfizer compró Pharmacía, en 2003, me pidieron que me trasladara a su sede en Estados Unidos como presidente a cargo de una gran parte de Europa que se extendía desde Portugal hasta Rusia.

Disfruté del amplio alcance de esos puestos de dirección general. En mi primer puesto en Pfizer, aprendí a navegar por una gran organización y a abogar por las oportunidades en mi región. También adquirí suficiente experiencia para gestionar un negocio de diferentes culturas y con un alto nivel de complejidad.

En 2006, cuando Pfizer me pidió que dirigiera su división de sanidad animal, fue una gran oportunidad para asumir un papel más global y ampliar el alcance de mis responsabilidades a nuevas áreas como I+D, desarrollo empresarial y marketing de nuevos productos.

En ese momento, no anticipé que podría llevar a un puesto de CEO. Pero cinco años después, Pfizer lanzó una revisión estratégica para encontrar oportunidades de crear valor para los accionistas, y una de las opciones era escimir el negocio de sanidad animal en una IPO. El director ejecutivo de Pfizer me dijo que la IPO era probable y que me habían seleccionado para convertirme en el futuro CEO de la nueva compañía si ocurriera.

Hablamos de lo diferente que sería ese trabajo de los que había tenido antes. Había demostrado que podía dirigir un negocio, pero eso no significaba necesariamente que tuviera las habilidades para ser CEO. Tendría que desarrollarlas. Debido a que el proceso de salida a IPO podría tardar entre 18 y 24 meses, acordamos que sería un período crucial para confirmar que podría dirigir la nueva empresa.

Como gerente general, tenía mucha experiencia en la creación de equipos y en la comunicación con empleados y clientes, pero como CEO también tendría la responsabilidad de comunicar nuestra estrategia al mundo exterior, incluidos los medios de comunicación, los analistas y los inversores. Los empleados y los clientes ya saben mucho sobre tu negocio, pero es posible que otras circunscripciones no sepan nada. Las sofisticadas habilidades de comunicación externa que debe tener un CEO serían especialmente importantes en los meses previos a la salida a IPO. Durante nuestra gira, contaría la historia de la compañía a analistas e inversores potenciales, y su opinión sobre nuestra estrategia tendría un impacto directo en el valor de nuestra oferta de acciones.

Para prepararme para mi puesto en Zoetis, que es el nombre que habíamos elegido para la nueva empresa, comencé un programa de entrenamiento agresivo que duró casi 18 meses. Creo firmemente en la preparación y la necesidad de capacitación, sin importar en qué parte de tu carrera te encuentres o cuán alto en una corporación ya hayas ascendido. Este proceso fue crucial para ayudarme a sentirme cómodo en el momento de la salida a IPO.

El CEO de Zoetis habla sobre cómo se preparó para el mejor trabajo

El mentor

El proceso comenzó con el departamento de RRHH, donde trabajé para definir mi plan de desarrollo. Lo primero que decidimos fue que me beneficiaría de la tutoría de un CEO experimentado ajeno a Pfizer. Una empresa llamada Merryck, que organiza este tipo de tutorías, me sometió a una serie de pruebas y evaluaciones para identificar las carencias de habilidades. Estuvimos de acuerdo en que el objetivo de la tutoría no era cambiar mi estilo de liderazgo, que había resultado exitoso. Tampoco nos centramos en mis habilidades de gestión general. Más bien, pretendíamos identificar aspectos específicos del puesto de CEO en los que me faltaba experiencia o habilidades particulares en las que quería trabajar.

Merryck propuso varios candidatos a mentores y elegí al ex CEO de una gran empresa europea. Su experiencia complementaría las conversaciones que tendría a lo largo de mi formación con los directores ejecutivos de otras empresas estadounidenses.

Él y yo empezamos por pasar dos días en un retiro. Hablamos de todas las formas en que ser CEO era diferente a liderar una unidad de negocio. Hablamos de las partes interesadas específicas que influirían en el éxito futuro de Zoetis. Luego hablamos sobre la mejor manera de comunicarnos con cada grupo de stakeholder. Después del retiro, solíamos hablar al menos una vez al mes. A veces nos reuníamos cara a cara, tanto si yo estaba en Europa como si él estaba en los Estados Unidos. A veces hablábamos por teléfono. Por lo general, pasamos unas horas al mes conversando.

No hubo un gran momento ajá en estas discusiones, pero me parecieron muy valiosas. Recuerde que durante este tiempo seguía dirigiendo el negocio como siempre lo había hecho, y también dediqué mucho tiempo a averiguar la nueva estructura de nuestra organización después de la salida a IPO. Una vez que nos separemos de Pfizer, necesitaríamos nuestras propias funciones corporativas, modelo de gobierno, cultura,. Entre dirigir el negocio y planificar la salida a IPO, podría haber evitado fácilmente el trabajo de prepararme para el puesto de CEO porque estaba demasiado ocupado. Tener citas regulares con mi mentor lo impidió.

También era valioso que un extraño escuchara mis preocupaciones y me desafiara a pensar de manera diferente. Cuando eres un líder empresarial, tu tiempo suele pasar principalmente con colegas y subordinados, y te pierdes el desafío de una opinión independiente. Mi mentor planteó cuestiones que no había considerado. Me hacía preguntas y me desafiaba a examinar mis elecciones. Estas conversaciones estructuradas me obligaron a hacer un análisis disciplinado para responder a sus preguntas.

El formador de comunicaciones

La segunda persona que fue importante para ayudarme fue un experto en comunicaciones recomendado por nuestro equipo interno de relaciones públicas. Él y yo pasamos mucho tiempo discutiendo los diferentes formatos en los que un CEO necesita comunicarse, muchos de los cuales tenía poca experiencia. Tienes que sentirte cómodo haciendo entrevistas televisivas y entrevistas impresas. Tienes que ser capaz de pronunciar hábilmente un discurso de apertura, hablar con un grupo pequeño o reunirte individualmente con un inversor clave. Tienes que manejar tanto las partes guionadas como las preguntas y respuestas de una llamada de ganancias, algo que nunca había hecho antes.

Ha sido un trabajo duro. Terminé usando dos entrenadores durante el transcurso de mi preparación. Uno de ellos se unió a mi equipo por un tiempo. Me observó en pequeñas reuniones y en grandes eventos al estilo del ayuntamiento y me dio muchos comentarios.

Nuestro trabajo no se centraba solo en la entrega, sino que también necesitábamos perfeccionar el mensaje que quería transmitir para ayudar a la gente a entender la estrategia de una empresa de sanidad animal. Uno de los desafíos de la spin-off fue que los analistas que cubrieron Pfizer y los inversores que poseían acciones de Pfizer sabían mucho sobre el negocio de la salud humana, pero nunca habían prestado mucha atención al negocio de la sanidad animal. Necesitaba demostrar que las dos cosas son muy diferentes.

Por ejemplo, en salud humana, la mayoría de los productos farmacéuticos son pagados por las compañías de seguros, y estos terceros pagadores tienen una gran influencia en los precios y los reembolsos. En sanidad animal, nuestros clientes —veterinarios y ganaderos— pagan directamente por nuestros productos.

El impacto de los medicamentos genéricos en el negocio también es muy diferente. En el ámbito de la salud humana, un medicamento que pierde la protección de una patente puede sufrir una caída del 90% en sus ingresos el primer año, debido a la influencia de terceros pagadores. En sanidad animal, la lealtad de los clientes genera menos presión sobre los precios, por lo que los genéricos tienen un impacto mucho más suave. Esto permite a las empresas que producen medicamentos para animales no solo invertir en I+D para nuevos productos, sino también destinar la mayor parte de sus presupuestos de I+D a programas de desarrollo que pueden ampliar los ciclos de vida de sus carteras actuales. Las inversiones en I+D resultantes son rentables, sostenibles y relativamente predecibles, lo que resulta atractivo para los inversores. Estas y otras diferencias crean un mensaje complejo, y tuve que encontrar una manera de comunicarlo eficazmente en el road show.

Los instructores me enseñaron técnicas específicas de entrega que ahora utilizo regularmente, como la comunicación no verbal, hablar simplemente sobre temas complicados y prestar atención al ritmo mientras hablo. Durante el entrenamiento todas mis presentaciones fueron grabadas en vídeo; veríamos las cintas juntos y seguíamos haciendo mejoras.

Mucha gente, cuando llega a cierta edad, se muestra reacia a aceptar el entrenamiento. Eso no es cierto para mí, estoy muy abierto a ello. Había recibido formación en comunicación a lo largo de mi carrera, pero la preparación para nuestra salida a IPO fue mucho más intensiva. Antes de hacer mi primera entrevista televisiva, por ejemplo, probablemente pasé más de ocho horas haciendo entrevistas simuladas. Creo que la clave del éxito en la comunicación es la preparación. Cuando di el primer lanzamiento de road-show a los inversores, lo había ensayado al menos 40 veces.

El rendimiento

El proceso de separarme de una empresa más grande es bastante inusual, y durante mi formación conocí a cuatro o cinco directores ejecutivos que lo habían pasado. Una cosa que aprendí de ellos es que gestionar la relación cambiante con la empresa de la que te estás separando puede ser difícil. En la mayoría de los casos, la antigua compañía madre seguirá siendo un proveedor, accionista o cliente, o tendrás acuerdos de servicio con ella, y aunque llevas mucho tiempo haciendo negocios juntos, la relación y las prioridades cambian. Es un problema que no esperaba, pero esos veteranos tenían razón.

La última parte de la preparación fue desarrollar las habilidades necesarias para administrar un tablero. Mucho antes de la salida a IPO, Pfizer creó una junta interna para supervisar a Zoetis, y me reuní con ese grupo mensualmente. El CEO, director financiero y otros altos ejecutivos de Pfizer formaron parte de ella, y compartieron conmigo su experiencia y lecciones en la sala de juntas.

En el momento de la salida a IPO, en febrero de 2013, habíamos generado una gran expectación y demanda para Zoetis a través de nuestra gira de exposiciones y comunicaciones con los inversores. El día que empezamos a operar, aparecí en la cadena CNBC Caja Squawk e hizo varias entrevistas impresas y televisivas. Me sentí bien preparado y las cosas se desarrollaron sin problemas.

El proceso de salida a IPO y separación generó un valor de más de 17.000 millones de dólares para Pfizer y sus accionistas. Los resultados valieron la pena el esfuerzo en términos de tiempo y costos. En su primer año, Zoetis superó sus objetivos financieros mientras gestionaba la complejidad de separarse de Pfizer y construir su propia infraestructura. Seguimos ofreciendo valor a nuestros clientes, aportando innovaciones y un suministro fiable de productos al mercado.

Cada líder tiene una receta para el éxito. Para mí, la preparación es lo más importante. Creo en la preparación excesiva, aunque lleve mucho tiempo. Parte de la preparación es ser lo suficientemente humilde como para aceptar los comentarios. El tiempo que dedico a prepararme para un desafío y la apertura que tengo para entrenar son inversiones que siempre me pagan.


Escrito por
Juan Ramón Alaix



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