El CEO de Williams-Sonoma habla sobre la combinación del instinto con el análisis

La idea: Gracias a su herencia de catálogo, el minorista estaba bien posicionado para recopilar y utilizar datos de clientes y otras fuentes. Ahora se ha reorganizado para llevar su análisis a un nivel completamente nuevo.

Al entrar cada día en la sede de Williams-Sonoma en el paseo marítimo de San Francisco, me sorprenden los diversos tipos de creatividad que se exhiben. En un área, los diseñadores están desarrollando textiles, pintando muebles o hilando cerámica. En otro, los especialistas en marcas y productos están revisando la fotografía y revisando los diseños de catálogos y sitios web de acuerdo con las ventas proyectadas. Y en otro, los analistas de datos están en sus computadoras, analizan números, crean modelos y analizan informes.

Si Williams-Sonoma tiene una «salsa secreta», son estos equipos que trabajan juntos en una alineación notable para desarrollar y ejecutar nuestras prioridades estratégicas y tácticas. En mis 19 años en la empresa y cuatro años como CEO, he descubierto que las mejores soluciones surgen de la voluntad de combinar arte con ciencia, ideas con datos e instinto con análisis.

El reciente lanzamiento de Mark and Graham, nuestra marca de regalos y accesorios con monograma, es un caso de estudio perfecto sobre cómo aplicamos este tipo de pensamiento para construir nuevos conceptos empresariales exitosos. Desde que presentamos la marca Pottery Barn Kids, en 1999, la personalización ha sido un componente clave de nuestro negocio, y en 2010 pudimos ver que ofrecía una clara oportunidad de desarrollar una marca independiente. Creamos el sitio web de Mark and Graham, imprimimos el catálogo y comercializamos a los clientes de nuestra base de datos que previamente nos habían comprado artículos personalizados. También hemos colocado anuncios dirigidos a los compradores online que han navegado por esa categoría. Mark and Graham es ahora una marca escalable.

El proceso es el mismo para casi todas las decisiones que tomamos, desde la introducción de la marca hasta la compra de anuncios, el diseño de sitios web y catálogos y, cada vez más, las relaciones con los proveedores. Comenzamos con una idea creativa, la probamos, demostramos que funciona y luego la implementamos. Esta disciplina nos ha permitido convertir a Williams-Sonoma en el principal minorista doméstico de Estados Unidos, con siete marcas y unos ingresos anuales que se acercan a los 5.000 millones de dólares. Realizamos el 4% de todas las ventas de muebles para el hogar en Estados Unidos, casi la mitad de las cuales provienen de la web, lo que nos convierte en el 21º minorista online más grande del país.

Inspiración y expansión

Williams-Sonoma empezó con una idea brillante. En 1956 el fundador de la compañía, Chuck Williams, decidió que los chefs caseros de Estados Unidos, él mismo incluido, deberían tener acceso a los utensilios de cocina franceses de alta calidad que había descubierto en un reciente viaje a París. Se instaló en Sonoma, California, con una xilografía de una piña (que simboliza la hospitalidad) como logotipo, y comenzó a dar la bienvenida a los clientes. Muchos de ellos venían de San Francisco que pronto decidió trasladar sus operaciones allí. A principios de la década de 1970 lanzó un catálogo para atender a clientes de todo el país. Fue entonces cuando la empresa comenzó a capturar y usar datos: al observar dónde vivían nuestros clientes de catálogo, pudimos tomar mejores decisiones sobre dónde ubicar nuestras tiendas minoristas. Era una estrategia eficaz que nosotros, y nuestros competidores, seguimos usando hoy en día. Y me complace informar que a los 98 años, Chuck Williams sigue manteniendo el horario de oficina en nuestra sede.

A medida que la empresa aumentó su presencia física, también desarrolló su negocio de pedidos por correo, adquiriendo primero un catálogo de productos de jardinería existente y luego lanzando el catálogo Hold Everything (una marca que luego incluimos en el resto de nuestra cartera). La compañía salió a bolsa en 1983 para financiar una mayor expansión, y en 1986 compró Pottery Barn, un grupo de tiendas de artículos para el hogar ubicadas predominantemente en Manhattan. Nos quedamos con el nombre pero inmediatamente empezamos a cambiar la mercancía. Al año siguiente, el primer catálogo de Pottery Barn se envió por correo a todo Estados Unidos.

Me uní a Williams-Sonoma como comprador senior de Pottery Barn en 1995, cuando la empresa estaba desarrollando su identidad de «estilo de vida», vendiendo sus primeros sofás a través de un catálogo e introduciendo nuevas categorías de productos. Proyectamos esta identidad al ser pioneros en el uso de fotografías que presentaban productos en entornos domésticos, no solo los productos, y rediseñando nuestras tiendas para inspirar a nuestros clientes de la misma manera.

Nuestra incursión en el comercio electrónico comenzó en serio en 2000, cuando las marcas Williams-Sonoma y Pottery Barn lanzaron sitios web totalmente transaccionales ese año. Por difícil que sea imaginar ahora, el e-tailing, especialmente en la categoría de muebles, no parecía algo seguro en ese momento. Queríamos estar seguros de que podíamos ofrecer el mismo tipo de experiencia de compra en línea que en nuestras tiendas y catálogos, ofreciendo consejos, ideas para regalos, servicio al cliente y compras rápidas y cómodas. Así que tomamos pequeños pasos, lanzamos una versión en línea del registro nupcial Williams-Sonoma en 1998 y luego potterybarn.com, con visitas virtuales a casa, en 2000. Al comenzar nuestros esfuerzos de recopilación de datos web, seguimos utilizando la información de compra de catálogos y tiendas para guiar nuestras decisiones comerciales. Por ejemplo, cuando un producto Williams-Sonoma solo de catálogo se agotó inmediatamente, no solo lo reordenamos a nuestro proveedor, sino que lo ampliamos en el siguiente envío y empezamos a almacenarlo en nuestras tiendas. Cuando nos dimos cuenta de que los artículos de cama y baño eran algunos de los productos más vendidos de Pottery Barn, creamos un catálogo separado para esas dos categorías.

Pottery Barn Kids es otro ejemplo. En 1998 estaba embarazada de mi primera hija y no pude encontrar muebles y accesorios de calidad para su guardería. Conocí a muchas otras futuras mamás o nuevas mamás (incluidas muchas compañeras) cuya experiencia fue similar, y vi una oportunidad de negocio. Pero aun así, el instinto no era suficiente. Decidimos probar la idea creando una colección y comercializándola en un catálogo pequeño y específico. En algunos casos, simplemente redujimos los productos populares para adultos, como nuestras camas tipo trineo; en otros (juguetes, por ejemplo), pedimos a nuestros diseñadores que pensaran en su propia infancia y se volvieran creativos. Las ventas eran tan fuertes que no teníamos suficiente inventario para hacer el segundo envío que habíamos planeado. Pero habíamos demostrado que el concepto Pottery Barn Kids funcionaría.

La siguiente pregunta era si abrir tiendas. El discurso que mi equipo y yo hicimos ante nuestro entonces CEO, Howard Lester, y otros líderes de alto nivel incluyó de nuevo tanto creatividad (instalamos una tienda simulada en nuestro estacionamiento) como datos (trazamos un mapa de los vecindarios donde la gente había hecho más compras en el catálogo de Pottery Barn Kids y encontramos las compras con mejor rendimiento) centros o calles en cada uno). Como resultado, la compañía abrió ocho tiendas en 2000 y añadió muchas más, además de un sitio web, al año siguiente. Pronto le siguió PBTeen, y nuestras marcas West Elm y Williams-Sonoma Home nacieron de la misma manera en 2003 y 2004.

Capitalización de los datos

En los años transcurridos desde entonces, Williams-Sonoma ha llevado el uso de los datos a un nivel completamente nuevo, que sé que es único en el sector minorista. Hoy en día, el análisis infunde (y mejora) todas las áreas de nuestro negocio, tanto en las decisiones grandes como en las pequeñas. Por citar ejemplos de marketing, el sitio web de cada marca está diseñado para tener contenido personalizado en función de lo que sabemos sobre el cliente que lo visita: si las compras anteriores de usuarios registrados o el historial de navegación de usuarios no registrados sugieren que están interesados en las ventas, nos aseguraremos de que estén actualizados promociones y descuentos aparecen en la parte superior de la página de inicio. Si siempre compras artículos para niños de PBTeen, te enviaremos un catálogo con un dormitorio de niño que aparece en la portada. Si sabemos que acabas de comprar un sofá tapizado personalizado en Pottery Barn, te enviaremos consejos de cuidado. Si vemos que has estado buscando camas West Elm en línea, es posible que encuentres un anuncio recordatorio en otros sitios web que visites en el futuro. Nuestro objetivo general siempre es mejorar la experiencia del cliente. La relevancia es nuestro principio rector.

Estamos empezando a utilizar los datos en nuestra cadena de suministro de la misma manera, haciendo un seguimiento no solo de las métricas de servicio clave, sino también de los procesos de diseño y producción para garantizar que las mejores prácticas se extiendan por toda la empresa.

Todos en Williams-Sonoma reconocen ahora que nuestro negocio es tanto un arte (crear productos que a la gente le encantarán) como una ciencia (presentar esos productos a nuestros clientes cuando los quieren o los necesitan). La curación creativa es lo que nos distingue de los minoristas electrónicos generalistas; el análisis de datos es lo que nos sitúa por delante de otros minoristas de mobiliario para el hogar. Sin embargo, para llegar a este punto, tuvimos que refinar nuestro pensamiento en algunas áreas clave: estructura, personas, herramientas y cultura.

Organización para análisis

Nuestra estrategia es sencilla: ayudamos a los clientes a crear las casas de sus sueños proporcionándoles la mejor experiencia de venta multicanal de su clase. Pero a principios de la década de 2000 nuestra estructura organizativa nos impedía alcanzar la segunda mitad de ese objetivo. Nuestros negocios seguían divididos en tiendas, catálogos y sitios web, lo que significaba que personas de las mismas marcas competían entre sí por las ventas. Así que nos reestructuramos, asignando un solo presidente para cada marca y todos sus canales. Desde que me convertimos en CEO, he trabajado para acercar a nuestros equipos de tecnología de la información y comercio electrónico a las marcas. Hemos centralizado e integrado nuestras funciones de marketing, análisis y IT para que podamos compartir y ejecutar más fácilmente ideas e información que beneficien a todo el grupo. También creamos dos nuevos puestos de vicepresidente sénior: un vicepresidente sénior dirige un grupo combinado de ingeniería y marketing de comercio electrónico, que informa tanto a nuestro CIO de TI como a nuestro CMO, y el otro supervisa el marketing directo multicanal en toda nuestra cartera de marcas.

Por supuesto, la estructura organizativa correcta no es nada sin las personas que la apoyan, y Williams-Sonoma tiene la intención de contratar, retener y desarrollar a los mejores diseñadores, comerciantes, especialistas en marketing, tecnólogos y científicos de datos que podamos. Estoy orgulloso de que el promedio de permanencia de nuestros 14 principales ejecutivos sea de casi 14 años. También hemos trabajado para atraer asesores excepcionales. Hace unos años contratamos a la directora de marketing global de Google para que se uniera a nuestro consejo, y ha sido fundamental para ayudarnos a establecer y alcanzar objetivos cada vez más ambiciosos. Nuestra ubicación en San Francisco, cerca de Silicon Valley, nos da acceso no solo a una cantidad extraordinaria de talento sino también a un excelente conocimiento de la industria. Por ejemplo, fuimos los primeros socios de Pinterest y trabajamos con frecuencia con empresas tecnológicas en pruebas beta.

Para que los datos funcionen, también necesitas herramientas y nosotros hemos realizado esas inversiones. Nuestras bases de datos documentan las transacciones realizadas por nuestros clientes a través de nuestras marcas y canales. Esta información abarca 30 años y cada día llegan más para darnos información y crear una experiencia más relevante y personalizada para los 57 millones de personas que han comprado nuestros productos. Informa todos los aspectos del negocio orientados al cliente, desde catálogos específicos, anuncios y correos electrónicos hasta el servicio extremadamente alto que ofrecen nuestros asociados de ventas minoristas y centros de atención al cliente. Contamos con sistemas de seguimiento de productos que muestran el estado de cada artículo en nuestra cartera (lo que está en espera, en envío directo, en devolución) y nos permiten crear cuadros de mando detallados de los proveedores, de modo que podamos celebrar y difundir un rendimiento excepcional, a la vez que identificamos los puntos débiles. Nada de esto sería posible si todo nuestro equipo no adoptara una cultura abierta, colaborativa, interdisciplinaria, de «crear, probar, probar, rodar». Así que trato de enfatizar esos valores todos los días, con mis palabras y mis acciones. Animo a los colegas de todos los niveles a que desafíen el statu quo y ofrezcan sus opiniones.

A uno de nuestros ejecutivos de marketing le gusta contar una historia sobre mi reticencia inicial a reemplazar las recomendaciones de productos impulsadas por los comerciantes en nuestros sitios web de comercio electrónico por otras basadas en algoritmos. Contamos con un equipo de comerciantes de clase mundial que comprende nuestros productos y los artículos relacionados que nuestros clientes podrían querer considerar. Aunque estaba seguro de que la experiencia siempre sería más eficaz que una máquina para generar oportunidades de venta cruzada, Pottery Barn Kids había tenido cierto éxito con el marketing que utilizaba análisis predictivos, así que acepté probarlo en otras áreas. Resultó que el surtido de productos de la marca había crecido tan rápidamente que nuestros comerciantes tenían problemas para seguir las recomendaciones de compra. Los algoritmos pueden escalarse con mayor facilidad y utilizar mejor grandes cantidades de datos de clientes. También tienen un rendimiento mucho mejor, no solo generan ingresos incrementales, sino que también dan tiempo a nuestros comerciantes para centrarse en otras actividades críticas que diferencian nuestra experiencia de usuario.

Todos somos propietarios

A medida que nuestra organización ha adoptado el análisis, hemos descubierto que las decisiones importantes se han vuelto menos estresantes. Un buen ejemplo es el lanzamiento de West Elm. Inicialmente, a algunos les preocupaba que pudiera canibalizar nuestras marcas existentes: ¿El envío por correo del catálogo de West Elm a clientes anteriores de Pottery Barn perjudicaría las ventas de Pottery Barn? Rápidamente, al analizar los datos, descubrimos que las personas que recibían ambos catálogos compraban más de ambas marcas que las que recibían solo el catálogo de una marca. Esto nos permitió expandir rápidamente los envíos de correo de West Elm, sabiendo que las ofertas de la nueva marca satisfacían las diferentes necesidades de los clientes.

La mezcla de arte y ciencia también nos ha unido como organización. Nos gusta decir que «todos somos dueños». Y lo estamos. Todos los miembros del equipo, independientemente de su nivel, función, marca o canal, trabajan por el bien de toda la empresa. Somos un grupo creativo que utiliza los datos para tomar decisiones más inteligentes, fortalecer nuestras relaciones con clientes y proveedores y hacer crecer nuestro negocio en los Estados Unidos y en todo el mundo.