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El CEO de SurveyMonkey habla sobre la creación de una cultura de curiosidad

Mejorar esta calidad no ocurre orgánicamente: tiene que acercarse deliberadamente.
El CEO de SurveyMonkey habla sobre la creación de una cultura de curiosidad
Resumen.

Lurie tomó el timón en SurveyMonkey tras la tragedia: Dave Goldberg, el anterior CEO y su viejo amigo, había muerto repentinamente a la edad de 47 años. Como miembro del consejo de administración de la compañía, Lurie primero ayudó en la búsqueda de un reemplazo y luego, después de que esa persona no funcionara, asumió el papel él mismo. Sus empleados seguían en las garras del dolor, el miedo y la ansiedad. Mientras continuaba brindándoles apoyo emocional, Lurie se propuso definir la cultura de la empresa. Cuando se les preguntó a los clientes qué valoraban más de las ofertas de la empresa y a los empleados qué les entusiasmaba venir a trabajar todos los días, la palabra que más a menudo salía era «curiosidad». Lurie y su equipo comenzaron a alentar y recompensar la curiosidad en toda la organización: celebrar la «pregunta de la semana» en los ayuntamientos; usar un programa de reconocimiento de pares para recompensar a la gente por su franqueza; organizar la Goldie Speaker Series (llamada así por el CEO fallecido) para aprender sobre el éxito en otros campos. Creen que cuando la curiosidad baja, las personas caen en la rutina y la complacencia, exponiendo a una empresa a la disrupción.


En mayo de 2015 volé a México para pasar un largo fin de semana con un grupo de amigos para celebrar el cumpleaños de un miembro. Pasamos el viernes por la tarde junto a la piscina de un resort, jugando a un juego de mesa. Dave Goldberg, uno de mis amigos más cercanos, decidió ir al gimnasio. Su esposa, Sheryl Sandberg, se quedó con el resto de nosotros junto a la piscina y se quedó dormido.

Después de un rato, todos volvimos a nuestras habitaciones para ducharnos y prepararnos para la cena. Cuando volvimos a reunirnos para tomar algo, Sheryl estaba buscando a Dave. El hermano de Dave y ella, Rob, lo encontraron inconsciente en el gimnasio. Cuando llegué al hospital, supe que había muerto. Fue horrible y desgarrador.

Dave era el CEO de SurveyMonkey, una empresa que estaba cambiando la forma en que las personas recopilan comentarios a través de encuestas en línea. Serví en la junta. Cuando regresé al hotel, después de la medianoche, llamé a algunas personas mayores de la empresa para hacerles saber la impactante noticia. Muy temprano el sábado por la mañana escribí un correo electrónico a los 550 empleados. El asunto era «Nuestro amigo, Dave Goldberg». Informé a todos que Dave había fallecido y que tendríamos más información el lunes. La junta se reunió con la alta dirección el domingo por la mañana en la sede de la empresa. A la mañana siguiente celebramos una reunión general. La junta directiva y el equipo directivo hablaron sobre la muerte de Dave y el plan inmediato para SurveyMonkey, pero también nos mostramos abiertos sobre nuestras luchas personales para perder a Dave. Tuvimos consejeros de duelo presentes. Dijimos que cualquiera que no quisiera quedarse en el trabajo podía irse a casa.

No hay un manual sobre qué hacer cuando tu CEO, un hombre querido que había sido responsable de contratar a muchas de las personas reunidas en esa habitación, muere repentinamente a los 47 años. Todo el mundo estaba en shock y se sentía extremadamente vulnerable. Aun así, teníamos que mantener la compañía en funcionamiento. Requería que todos nos particionáramos un poco el cerebro. Después de la muerte de Dave, una de las muchas cosas reveladoras que Sheryl escribió fue «La capacidad de compartimentar es saludable».

Además de ser miembro de la junta directiva, trabajaba a tiempo completo en Los Ángeles como vicepresidenta sénior de GoPro, la compañía de cámaras de acción, donde dirigía la división de entretenimiento. La junta directiva de SurveyMonkey me preguntó si estaría dispuesto a intervenir como presidente ejecutivo interino, con dos objetivos principales: liderar la búsqueda del sucesor de Dave y ayudar a la empresa a ejecutar el plan que Dave había trazado. Le pedí permiso al CEO de GoPro para dividir mi tiempo entre GoPro y SurveyMonkey durante el verano, y él estuvo de acuerdo gentilmente. Les dije a todo el mundo que no era candidato para ser CEO de SurveyMonkey, y me aferré a eso. En julio, tras una búsqueda exhaustiva, contratamos al sucesor de Dave.

Sin embargo, en pocos meses quedó claro que la estrategia del nuevo CEO no estaba alineada con la de la junta directiva, reconoció que no encajaba bien, por lo que se ofreció voluntario para renunciar. La junta me pidió que considerara ocupar su lugar. Esta vez tuve que pensar algo difícil. El equipo de GoPro había sido muy amable conmigo después de la muerte de Dave, y me sentí leal a él. Había contratado a mucha gente en GoPro y me entusiasmaba liderarlos. Pero SurveyMonkey había demostrado una resiliencia increíble, y el éxito continuo de la empresa era muy importante para mí, porque formaba parte del legado de Dave. En los meses posteriores a su muerte, los empleados habían pasado a usar camisetas con el lema #MakeDaveProud. Eso resumió cómo me sentía yo también. Me convertí en CEO de SurveyMonkey en enero de 2016.

Volviendo a la ofensiva

Había oído hablar de SurveyMonkey por primera vez en 2008. Dave, a quien conocía desde hacía una década, había dejado su trabajo en Yahoo y estaba hablando con un fondo de capital privado sobre encontrar una empresa en la que pudiera invertir y dirigir. Los chicos de PE lo remitieron a SurveyMonkey, una empresa de 10 años en Portland con poco menos de 10 empleados que todavía estaba dirigida por su fundador. Dave invirtió en la empresa, se convirtió en el CEO y la trasladó de Portland a Silicon Valley. Me pidió que me uniera a la junta, así que llegué a montar una escopeta y verlo escalar los ingresos de la compañía de 25 millones de dólares a 189 millones de dólares.

Como había estado en la junta durante tanto tiempo, cuando me convertí en CEO, no tuve el típico período de luna de miel. La compañía había tenido una gran trayectoria, pero después de la muerte de Dave no estaba seguro de que continuaría. Mucha gente piensa que el trabajo de un CEO se centra principalmente en la estrategia, pero durante meses dediqué mucho tiempo a ayudar a los empleados a procesar sus sentimientos de dolor, miedo y ansiedad. También pensé mucho en cómo preservar el núcleo de lo que había hecho especial al liderazgo de Dave mientras establecía mi propio estilo de liderazgo.

La expectativa era que comenzaría a hacer movimientos de inmediato en términos de estrategia empresarial. Le dije a la gente que me parecía que la compañía había estado jugando a la defensa desde la muerte de Dave, y aunque eso era comprensible, teníamos que volver a la ofensiva para seguir siendo competitivos. Muy rápidamente decidimos cambiar nuestra estrategia con una línea de negocio que había estado creando mucha agitación y sufriendo pérdidas significativas. Despidimos a 100 personas, más del 10% de nuestra fuerza laboral. Fue difícil, pero volvió a poner a la empresa en una base sólida.

Definición de la cultura de la empresa

Este movimiento, aunque adecuado para el negocio, fue otro gran cambio para el equipo. Seguí dedicando parte del día a brindar apoyo emocional a los empleados y mantener la transparencia sobre nuestra estrategia. Nuestros empleados tienen talento y muchas opciones, así que a principios de 2016 era importante demostrarles que trabajar en SurveyMonkey tenía sentido para sus carreras y su crecimiento.

Necesitábamos encontrar la forma de pasar página. Nos propusimos definir la cultura de la empresa: quiénes somos y cómo nos mostramos los unos a los otros. Como era de esperar, dado que somos una empresa de tecnología que facilita la realización de encuestas, enviamos una encuesta para preguntar qué pensaban nuestros empleados. El resultado fue una lista de cinco valores de empleados: Sé responsable. Confía en el equipo. Prioriza la salud. Escucha a los clientes. Celebra el viaje. Son aspiraciones, pero era importante que se alinearan con la forma en que las personas de SurveyMonkey trabajan juntas. Tenían que ser algo más que eslóganes que pintamos en la pared.

Con la alineación de nuestros valores, el equipo empezaba a volver a subirse al caballo. Incrementamos nuestro reclutamiento. Hemos actualizado nuestra hoja de ruta de productos. Cuando buscamos traer nuevas soluciones al mercado y reintroducirnos como empresa, decidimos preguntar a nuestros clientes qué es lo que más valoraban de nuestras ofertas y a nuestros empleados qué les entusiasmaba venir a trabajar todos los días.

En estas conversaciones surgió repetidamente una palabra: «curiosidad». Cada encuesta que hacen nuestros clientes se basa en su curiosidad por lo que piensan los demás. Cada innovación de producto que hemos creado es el resultado de que los empleados hacen preguntas o miran algo diferente. Reconociendo que la curiosidad está en el centro de todo lo que hacemos, lo convertimos en nuestro nuevo grito de guerra. En la actualidad, la misión de SurveyMonkey es «impulsar a las personas y organizaciones curiosas para que midan, evalúen y actúen en base a las opiniones que impulsan el éxito».

En este punto, con los valores establecidos para los empleados y una nueva misión de la empresa, no nos conformamos. En cambio, profundizamos más. Nuestras encuestas a clientes y empleados revelaron que los comportamientos que definen la curiosidad (hacer buenas preguntas, escuchar con atención, tener la mente abierta, valorar las nuevas experiencias, desafiar el status quo y ser plenamente consciente de que nadie tiene todas las respuestas) prevalecían entre los mejores clientes de SurveyMonkey y sus mejores empleados. Comenzamos a pensar en cómo podríamos aumentar el nivel de curiosidad dentro de nuestra cultura para servir mejor a nuestros clientes. La mejora de esta calidad no se produce de forma orgánica; hay que abordarla deliberadamente.

Celebrando la curiosidad

Nos mudamos a una nueva sede en diciembre de 2016, lo que nos brindó la oportunidad de hacer todo lo posible para aumentar la curiosidad. Diseñamos nuestra nueva sede, desde las sillas hasta los nombres de las salas de conferencias, basándonos casi en su totalidad en encuestas a los empleados. Nuestro objetivo era hacer que el nuevo espacio fuera abierto y colaborativo para desbloquear la creatividad y la innovación.

También empezamos a fomentar y recompensar la curiosidad en toda la organización. Una forma es crear los foros adecuados para que la gente haga buenas preguntas. Por ejemplo, realizamos reuniones públicas en las que celebramos la «pregunta de la semana», elegida de las encuestas a los empleados. Tenemos un programa de reconocimiento entre pares para recompensar a las personas que se atreven a ser especialmente sincera. En nuestros canales de Slack a menudo verás comentarios elogiados con la notación #greatquestion. En SurveyMonkey, ese es uno de los cumplidos más altos que puedes hacerle a alguien.

Para fomentar una cultura en la que las preguntas sean bienvenidas, necesito demostrar que estoy abierto a preguntarlas y responderlas. Lo hago a través de reuniones regulares con personas de un nivel por debajo de mis informes directos, donde la conversación es abierta y nada está prohibido. Mensualmente muestro mi curiosidad a todo el equipo a través de nuestra serie de oradores Goldie (llamada así por Dave Goldberg). Trao a líderes de diversas industrias y orígenes para aprender sobre su éxito, desde Serena Williams sobre lo que se necesita para ganar, hasta Andrew Wilson de Electronic Arts sobre la construcción de una cultura de centralidad en el cliente. Durante estas reuniones obtengo tutoría en tiempo real de personas a las que admiro mientras muestro a nuestro equipo por qué es valioso hacer preguntas.

El CEO de SurveyMonkey habla sobre la creación de una cultura de curiosidad

Al igual que muchas empresas tecnológicas, patrocinamos hackatones, donde nuestros ingenieros, gerentes de producto y diseñadores se quedan despierto hasta tarde, beben demasiado Red Bull y buscan rápidamente nuevas ideas en un entorno competitivo en el que todo vale. Recientemente uno de estos hackatones y la curiosidad del equipo llevaron a un importante avance del producto. Nuestro software facilita a cualquier persona la creación de una encuesta, pero las encuestas se pueden mejorar con la ayuda de personas con amplia experiencia en la metodología. Por ejemplo, si las tres primeras preguntas de la encuesta requieren respuestas abiertas (a diferencia de opción múltiple), o si la encuesta tiene 75 preguntas, muchas personas no la completarán porque parece demasiado trabajo. En el hackathon, un equipo creó una función llamada SurveyMonkey Genius, que ayuda a las personas a evitar estos errores. Utiliza inteligencia artificial para evaluar las encuestas que están creando las personas y proporciona orientación experta sobre cómo cambiar el formato y la estructura para obtener mejores resultados.

Creo que la diversidad de personas da lugar a mejores ideas y a una mayor curiosidad. Nuestra junta directiva está formada por cinco mujeres y cinco hombres. Cinco de los 11 miembros de nuestro equipo ejecutivo sénior son mujeres. Las mujeres constituyen aproximadamente la mitad de la empresa, incluida nuestra CTO y muchos de nuestros ingenieros.

A veces preguntarle a la gente qué es lo que les importa, el corazón de la curiosidad, lleva a respuestas inesperadas. Hace poco vimos un ejemplo de ello. Nuestra empresa gasta millones de dólares al año en beneficios; para asegurarnos de que los gastos se alinean con lo que realmente valoran los empleados, realizamos encuestas sobre qué beneficios les importan más. En una de esas encuestas surgió un tema interesante. Al igual que la mayoría de las otras empresas, tenemos contratistas y vendedores, incluidas las personas que limpian nuestras oficinas y los que preparan la excelente comida de nuestro comedor. Los vemos todos los días, pero en realidad no son empleados de SurveyMonkey. Algunos de nuestros empleados expresaron su preocupación por el hecho de que estos miembros del equipo no tuvieran beneficios comparables a los nuestros. Comenzamos a trabajar con las empresas que los emplean para que sus paquetes de beneficios sean más comparables. No habríamos pensado en comprometernos con este tema si no fuera por la curiosidad y la preocupación de nuestros empleados.

Pasar a bolsa

Otro tema por el que nuestra gente tenía curiosidad era si nos convertiríamos en una empresa pública. El equipo directivo y yo también habíamos hablado de esto, y pensamos que sería una oportunidad significativa para destacar nuestra marca, presentar toda nuestra cartera de productos a un público más amplio e impulsar aún más el crecimiento. En septiembre de 2018, casi 20 años después de su fundación, SurveyMonkey se hizo pública. Para todos los involucrados, el proceso sirvió como recordatorio de lo poderosa que puede ser la curiosidad. Escribimos un S-1 de 250 páginas para explicar todo lo que hay que saber sobre la empresa, e intentamos responder a cualquier pregunta que un inversor pudiera tener curiosidad.

Cuando estás realizando una IPO, organizas una presentación itinerante para contar tu historia, que presentas aproximadamente 75 veces durante un período de dos semanas. Con toda esa repetición, se te da bastante bien la presentación, pero la verdadera magia ocurre después, cuando la gente inteligente hace preguntas. Para mí, el road show fue una oportunidad para conocer las esperanzas y preocupaciones de los posibles inversores sobre nuestra empresa. ¿Qué riesgos veían que no teníamos nosotros? ¿Qué oportunidades tenían curiosidad? Como ex banquero, reconozco que las empresas desempeñan un papel en la determinación de qué tipo de inversores poseen sus acciones. Como ha dicho George Serafeim, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, «obtienes los inversores que te mereces».

CONCLUSIÓN

Tengo tres hijos pequeños. Los padres primerizos aprenden mucho sobre el poder de la curiosidad. Los seres humanos son probablemente más curiosos cuando son jóvenes, porque están ansiosos por aprender y carecen de las inhibiciones y presiones sociales que se acumulan con el tiempo. Recientemente, nuestro director de investigación dio una charla TEDx sobre cómo la curiosidad es tu superpoder. Ser curioso requiere espacio y tiempo, y puede ser empujado al final de tu lista de prioridades cuando la vida se vuelve demasiado ajetreada. Pero creemos que la curiosidad ayuda a los empleados a comprometerse más profundamente en su trabajo, a generar nuevas ideas y a compartir esas ideas con los demás.

Los líderes necesitan encontrar formas de ayudar a los empleados a flexibilizar su curiosidad. Queremos que la gente haga preguntas importantes, y queremos celebrarlas cuando lo hagan. Queremos que inventen experimentos que no se han hecho antes. Si la gente no está fallando, no está haciendo preguntas lo suficientemente difíciles ni asumiendo riesgos lo suficientemente grandes. La curiosidad puede ser como un músculo: su fuerza se erosionará si no se usa con la suficiente frecuencia. Cuando la curiosidad desaparece, las personas caen en la rutina y la complacencia, lo que expone a una empresa a la disrupción. Para evitarlo, los gerentes deben enfatizar continuamente lo importante que es la curiosidad y recompensar a la gente por desarrollarla.


Escrito por
Zander Lurie




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