El CEO de SodaStream habla de convertir un anuncio prohibido del Super Bowl en oro de marketing

Fotografía: Jonathan Bloom / Getty Asignación global La idea: SodaSteam estaba cerca de la bancarrota cuando Birnbaum se unió a ella, en 2007. Creía que la industria de bebidas carbonatadas estaba madura para la interrupción, y eso significaba ir después de Coca y Pepsi. Lo que sucedió fue una gran sorpresa. Durante el Super Bowl de 2013, estuve en un avión en ruta a un […]
El CEO de SodaStream habla de convertir un anuncio prohibido del Super Bowl en oro de marketing
Resumen.

Reimpresión: R1401A

Cuando Birnbaum se unió a SodaStream, en 2007, era una empresa somnolienta a cuyos gerentes les gustaba presumir de tener una participación del 85% del «negocio de carbonatación doméstica». Él y su nuevo equipo directivo aportaron entusiasmo y visión, y pronto comenzaron a hablar de una nueva guerra de la cola para aumentar la participación de SodaStream en el negocio global de refrescos de 260.000 millones de dólares.

El anuncio que crearon para el Super Bowl 2013 llegó a más de 100 millones de espectadores, pero en un giro inesperado, un anuncio que ni siquiera salió al aire atrajo más atención. El spot original (llamado «Game Changer»), que disparó directamente a Coke y Pepsi, fue rechazado por la CBS. La disputa legal que siguió generó titulares en todo el mundo, y el polémico anuncio ha sido visto más de 5 millones de veces en YouTube. Los periódicos de países que ni siquiera dan al aire el Super Bowl comenzaron a escribir historias sobre él. Desde el punto de vista del marketing, fue una gran inversión.


El CEO de SodaStream habla de convertir un anuncio prohibido del Super Bowl en oro de marketing

Fotografía: Jonathan Bloom/Getty Global Assignment

La idea: SodaStream estaba casi en bancarrota cuando Birnbaum se unió a ella, en 2007. Creía que la industria de las bebidas carbonatadas estaba a punto de sufrir interrupciones, y eso significaba ir tras la Coca-Cola y la Pepsi. Lo que pasó fue una gran sorpresa.

Durante el Super Bowl de 2013, estaba en un avión de camino a una reunión de negocios, así que no vi el partido. Pero de vuelta en Israel, donde tiene su sede nuestra empresa, un grupo de ejecutivos de SodaStream se reunió en un bar para ver. En Israel, el Super Bowl se lleva a cabo desde la medianoche hasta las 4:00 SOY, pero mis colegas no querían perdérselo. SodaStream había comprado un anuncio, el primero de una empresa israelí y un gran gasto para una empresa de nuestro tamaño, pero la forma perfecta de aumentar la conciencia cuando empezamos a aumentar las ventas en Estados Unidos.

Nuestro anuncio llegó a más de 100 millones de espectadores, pero en un giro inesperado, un anuncio que ni siquiera salió al aire atrajo más atención. Originalmente creamos un anuncio en el Super Bowl que tenía un tiro directo a Pepsi y Coca Cola. Intentamos ilustrar cómo el sistema de carbonatación doméstica SodaStream podría ayudar a reducir el número de latas y botellas (mil millones) que terminan en vertederos de todo el mundo cada día.

Loading…

CBS rechazó el anuncio, y después de un montón de riñonazos legales, tuvimos que usar uno domador, menos provocador.

Loading…

Sin embargo, la disputa generó titulares en todo el mundo y, desde el punto de vista del marketing, el comercial fue una gran inversión.

La experiencia proporcionó algunas lecciones importantes sobre cómo comercializar eficazmente en un momento en que los vídeos en línea y las redes sociales pueden ser tan importantes o incluso más importantes que la televisión tradicional. Algunas personas alegaron que habíamos creado el anuncio específicamente con la esperanza de que CBS se negara a emitirlo. Eso no es verdad. Pero ciertamente nos beneficiamos de la forma en que las cosas se desarrollaron.

Una nueva guerra de la cola

Cuando llegué a SodaStream, en 2007, era una empresa somnoliento. Tengo experiencia en marketing de productos de consumo; siempre me han gustado las empresas que implican el envío de cajas marrones a tiendas minoristas. Después de graduarme en la Escuela de Negocios de Harvard, pasé dos años y medio en Proctor & Gamble, que fue una excelente escuela de marketing para terminar sus estudios. Luego fui a Pillsbury y pasé cinco años lanzando varias marcas, incluidas Häagen-Dazs y Green Giant, en Israel, donde había crecido. Después de tres años en una empresa de capital riesgo durante la burbuja de las puntocom, me convertí en presidente del negocio de Nike en Israel. Fue el trabajo más divertido: me encantó la empresa y su cultura.

Según nuestra investigación, esta era la primera vez que una cadena de televisión estadounidense rechazaba un anuncio por razones comerciales, en lugar de lenguaje o indecencia.

Luego, en diciembre de 2006, mi amigo Yuval Cohen, un inversor de capital privado, me pidió que visitara una empresa que estaba pensando comprar. Me tomé medio día libre en Nike y lo conocí en la sede de SodaStream. Me sorprendió que estuviera mirando a SodaStream. Yuval suele invertir en empresas de software o tecnología, no en empresas de electrodomésticos de consumo.

El mecanismo básico de carbonatación en el hogar fue inventado en 1903 por Guy Gilbey, un comerciante de ginebra londinense, quien creó un aparato para inyectar dióxido de carbono presurizado en el agua para producir agua con gas; se podían añadir saborizantes para hacer diferentes tipos de refrescos. Durante unos 50 años, el aparato se utilizó principalmente en el Palacio de Buckingham y en otros hogares de la realeza británica; luego, en las décadas de 1970 y 1980, se convirtió en un producto de consumo popular. En un momento álgido de la década de 1980, el 40% de los hogares británicos tenían una máquina de carbonatación. Pero durante los siguientes 20 años, la compañía, que originalmente operaba como filial de W&A Gilbey, se marchita. Durante un tiempo fue propiedad de Cadbury Schweppes, que hizo poco para hacer crecer un negocio que podía canibalizar su principal línea de productos. En la década de 1990, un empresario israelí compró la empresa y en 2006 estaba casi en bancarrota. No había habido inversión, ni innovación de productos, ni expansión internacional, ni crecimiento de ningún tipo.

Después de pasar unas horas con el equipo directivo, Yuval me preguntó si debía comprar la empresa. Pensé que tenía potencial. Le dije: «Por el precio justo, ¿por qué no?» Luego volví a trabajar en Nike.

Tres semanas después, Yuval me dijo que había comprado SodaStream por 6 millones de dólares y quería que me convirtiera en su CEO. Me sorprendió mucho, no tenía intención de involucrarme. Pero me pareció un gran desafío. Era muy diferente a todo lo que había hecho antes, y me ofreció una participación en la propiedad. Mis amigos y mi familia no podían creer que dejara Nike. Mi hijo, entonces de 13 años y atleta, se echó a llorar. «¿Por qué, papá? ¿Por qué?» preguntó. En mi fiesta de despedida, mis colegas de Nike me regalaron un montón de sifones seltzer antiguos. Creían que SodaStream era una broma. Pero pude ver que había algo aquí.

Contraté a un equipo directivo totalmente nuevo. Lo más importante que aportamos fue el optimismo. Los gerentes anteriores no tenían visión ni sueño. Eran buenas personas, pero les gustaba presumir de que SodaStream tenía una participación del 85% del «negocio de la carbonatación doméstica», una industria oscura de la que nadie sabía nada. Inmediatamente dije que competiríamos en el negocio de las bebidas carbonatadas. Transformamos nuestra mentalidad y nuestro enfoque de una fábrica a una organización centrada en el consumidor. Nuestra máquina no se trata de poner burbujas en el agua, sino de crear una alternativa más económica, sostenible y saludable a los refrescos normales. Hemos redefinido nuestra categoría. En lugar de ganar en «carbonatación doméstica», quería aumentar nuestra participación en el negocio global de refrescos de 260.000 millones de dólares. Me gustó mucho la idea de competir con Coca-Cola y Pepsi. Dentro y fuera de la empresa, empezamos a hablar de una nueva guerra de la cola.

Comercialización con la jaula

La estrategia tenía sentido porque la categoría de bebidas carbonatadas está preparada para la interrupción. Los productos establecidos no son lo que realmente quiere el consumidor: contienen demasiada azúcar y los residuos de sus envases son peligrosos para el medio ambiente. También son inconvenientes: ¿Por qué llevar maletas pesadas a casa desde la tienda de comestibles cuando puedes crear una bebida superior con agua del grifo en cuestión de segundos? Creo que los consumidores están perdiendo su conexión emocional con las marcas de refrescos establecidas. Es por eso que vemos tantas bebidas con gas nuevas, como bebidas energéticas, refrescos naturales y agua saborizada. Los consumidores quieren otra cosa.

Inmediatamente empezamos a centrarnos en la innovación de productos. Nuestra máquina vive en las encimeras de la cocina, que es la propiedad inmobiliaria más valiosa de una casa, por lo que tiene que verse genial y usarse con regularidad; tiene que ganarse su lugar. Contratamos a un talentoso director de innovación y empezamos a trabajar con Yves Béhar, un brillante diseñador conocido por crear varias sillas Herman Miller y la Jambox.

A continuación nos centramos en la distribución. Hace siete años los productos SodaStream se vendieron en 13 países y 25.000 tiendas. Hoy estamos en 45 países y 60.000 tiendas. De esas tiendas, 16.000 se encuentran en Estados Unidos, incluidas Bed Bath & Beyond, Walmart, Target, Williams-Sonoma, Macy’s y Staples.

Una vez que teníamos nuevos productos y una nueva distribución, teníamos que avisarle a la gente. Y debido a nuestro tamaño, teníamos que ser inteligentes al respecto. El presupuesto anual de marketing de SodaStream es de unos 75 millones de dólares. En 2012, el presupuesto de marketing de Coca-Cola fue de unos 11.000 millones de dólares. Así que nos desafiamos a hacer que cada dólar que gastamos tenga el impacto de 20 dólares, para intentar superar el ruido y el desorden. Desde que empezamos este trabajo, hemos pensado mucho en cómo generar el boca a boca, hacer anuncios que se vuelvan virales, crear embajadores y ser provocativos.

Una de nuestras mayores victorias en marketing fue algo que llamamos la jaula. Fue creado por una persona de marketing de nivel de entrada en nuestra oficina belga. Calculó el promedio de latas y botellas desechadas por una familia belga cada año y luego salió y recogió tantas, todas marcas diferentes, de los contenedores de basura. Ella construyó una caja gigante en forma de jaula para sostenerlos, demostrando el gran volumen de residuos creados por las bebidas tradicionales. Para Bélgica, la jaula tenía aproximadamente el tamaño de una minivan; en Estados Unidos, donde una familia descarta 2.000 latas y botellas al año, en promedio, es casi el triple. Pusimos jaulas en 25 mercados, generalmente en ubicaciones de mucho tráfico como aeropuertos. Mucha gente se detuvo a leer sobre las exhibiciones, lo que generó conciencia.

Entonces, un día, recibimos una carta de cese y desistimiento de Coca-Cola. Al parecer, uno de sus ejecutivos había visto una jaula en el aeropuerto de Johannesburgo. La compañía dijo que menospreciábamos su marca y afirmó que era propietaria de las marcas registradas de las latas de Coca-Cola en la exhibición. Lo consultamos con nuestros abogados. Se tardó unos cinco minutos en desestimar la afirmación: según la legislación sudafricana, una vez que se vende un producto, ya no se pueden reclamar sus marcas, lo que se conoce como agotamiento de marcas. Y como habíamos recogido las latas de la basura, sería una tontería reclamar la propiedad de la marca a menos que quisiera afirmar que era propietaria de las botellas y latas que la gente tira en todo el mundo todos los días.

Además, no habíamos hecho nada despectivo: simplemente dijimos la verdad sobre cuántas botellas y latas hay en la basura. (Mucha gente cree que la mayoría de ellos se reciclan; en realidad, alrededor del 70% va a vertederos, parques, océanos e incineradores). No habíamos creado esta controversia —Coke empezó enviándonos la carta— pero ciertamente recibió mucha cobertura. Cuando veamos ese tipo de oportunidad, vamos a aprovecharla. Y no vamos a ser intimidados. Creo que el hecho de que nos atreviéramos a enfrentarnos al grandullón es lo que atrajo a los medios de comunicación de todo el mundo.

Cambiador de juego

Durante años, Gerard Meyer, que dirige el negocio estadounidense de SodaStream, había bromeado diciendo que dos eventos indicarían que nuestra empresa había llegado realmente: cuando compramos un avión corporativo y cuando anunciamos en el Super Bowl. Todavía no tenemos un jet, pero a finales de 2012, cuando Gerard sugirió que compráramos un anuncio del Super Bowl, no estaba bromeando. Revisamos las cifras: costaría unos 4 millones de dólares. Para mí, tenía sentido como una declaración estratégica. Era una forma de anunciar a Estados Unidos que SodaStream se estaba convirtiendo en un jugador serio. El Super Bowl ha sido durante mucho tiempo una plataforma para grandes anuncios de nuevos productos. Coke es un anunciante habitual, y Pepsi patrocinaba el espectáculo de medio tiempo de ese año (protagonizado por Beyoncé): estaríamos haciendo una aparición disruptivo en su territorio. Cuanto más lo pensaba, más clara parecía la decisión. Ni siquiera lo hablé con nuestra junta, lo que sorprendió a algunos directores.

Inmediatamente nos pusimos en contacto con Alex Bogusky, el brillante creativo que había hecho nuestros anuncios anteriores. Un anuncio del Super Bowl tiene que proporcionar entretenimiento, y el humor es bueno. A Alex se le ocurrió un anuncio que llamó «Game Changer». Tan pronto como vi los guiones gráficos, me enamoré del anuncio. Mostraría camiones de Coca-Cola y Pepsi parando frente a un supermercado. Mientras jugaba «Dueling Banjos», los dos pilotos apilaban cajas de botellas en camiones de mano y luego corrían entre sí hacia la tienda. Al acercarse a la puerta, las botellas de plástico comenzaban a reventar y desaparecer, y el video cortaba a un tipo en un mostrador demostrando cómo funciona una máquina SodaStream y luego bebiendo un vaso de cola que había hecho él mismo. El locutor diría: «Con SodaStream, podríamos haber ahorrado 500 millones de botellas solo en el día del partido». El anuncio parecía perfecto: destacaba el desperdicio de plástico y el transporte implicados en el transporte y transporte de refrescos y los beneficios medioambientales de nuestro producto. No podía esperar a verlo en el aire.

CBS tenía otras ideas. Cuando los ejecutivos de red vieron los guiones gráficos, se opusieron. Dijeron que nos burlábamos de los camioneros, que los hacíamos parecer estúpidos. Dijeron que exageramos el drama haciendo explotar las botellas de refresco e inundar el estacionamiento. Dije que quería hablar con su CEO al respecto. Me hicieron hablar con su abogado. Le dije que no íbamos a burlarnos de nadie ni exagerar nada. Queríamos un lugar alegre y veraz que hiciera nuestro punto. Dije que haríamos el anuncio de una manera que respondiera a sus inquietudes y luego lo presentaríamos para su aprobación final. Así que seguimos adelante y rodamos el comercial y, al mismo tiempo, contratamos a varios de los mejores expertos mundiales en derecho y publicidad para que nos ayudaran a argumentar nuestro caso si CBS seguía negándose a emitirlo.

Cuando vi el lugar terminado, me convencí de que funcionaría. No había nada malo ni burlón en ello. Lo presentamos y CBS lo rechazó, esta vez sin ninguna explicación. Nuestro equipo legal no pudo evitarlo. Según nuestra investigación, esta era la primera vez que una cadena de televisión estadounidense rechazaba un anuncio por razones comerciales, en lugar de lenguaje o indecencia. En mi opinión, CBS rechazó nuestro anuncio porque criticaba a Coke y Pepsi, que son grandes anunciantes. Estaba muy molesta.

Alex Bogusky estaba aún más molesto. Concedió una entrevista a un periódico comercial de publicidad y se desahogó sobre el incidente. De repente, la historia estaba por todas partes. Inmediatamente pusimos el anuncio prohibido en línea y millones de personas comenzaron a verlo. (Al momento de escribir este artículo, se ha visto más de 5 millones de veces en YouTube). Los periódicos de países que ni siquiera dan al aire el Super Bowl comenzaron a escribir historias sobre él.

Seguíamos obligados contractualmente a emitir un anuncio del Super Bowl (ya habíamos ganado tiempo), así que presentamos un anuncio existente llamado «El efecto». Muestra a varias personas que usan nuestra máquina para vaporizar botellas de refrescos (de marcas indistinguibles). Utiliza el mismo enfoque básico que el anuncio prohibido, pero es menos divertido y menos directo a Coca-Cola y Pepsi. El anuncio se emitió en el último trimestre y salió bien. Algunas personas se preocupan por la colocación tan tarde, porque si el juego se convierte en una derrota, la audiencia puede disminuir. Pero suscribimos la teoría de que mucha gente está viendo el Super Bowl no por el juego sino por los anuncios. Al día siguiente, un crítico de anuncios clasificó 30 anuncios mostrados durante el juego, y nuestro puesto quedó en séptimo lugar.

Sin embargo, no hay duda de que recibimos más exposición debido al anuncio prohibido. Una de nuestras agencias hizo un estudio y descubrió que habíamos obtenido 6 mil millones de impresiones de RR.PP. porque se escribieron o transmitieron tantas historias sobre la controversia. Al y Laura Ries escribieron un libro maravilloso llamado La caída de la publicidad y el auge de las RR.PP., y es mi biblia. El RR.PP. es más creíble que la publicidad. Preferiría invertir en RR.PP. que en publicidad, porque con las RR.PP. no soy yo quien habla, sino otra persona. Además, los medios digitales han cambiado por completo la fuente y la cantidad de mensajes que llegan a los consumidores. Como marca que intenta crear conciencia de manera eficiente, necesitamos cultivar evangelistas y embajadores en lugar de comprar mucho alcance y frecuencia. El anuncio prohibido fue una victoria por la calidad y la cantidad de exposición que recibimos; y las historias comunicaban la idea de que estábamos vendiendo un producto que Coca-Cola y Pepsi no quieren que la gente lo sepa.

Para el otoño de 2013 ya habíamos decidido anunciarnos durante el Super Bowl de 2014. Debido a que esta vez tomamos la decisión a principios de año, nuestra campaña promocional se coordinará mejor con nuestros minoristas: haremos exhibidores en tienda y nos aseguraremos de tener los productos adecuados en stock. Mientras escribo esto, no hemos descubierto qué dirán los anuncios, pero estamos decididos a llevar la campaña al siguiente nivel. Queremos destacar que SodaStream no es un producto de nicho. La pequeña empresa que Yuval compró por 6 millones de dólares tiene ahora una capitalización de mercado de más de 1.000 millones de dólares. Seguimos siendo pequeños, pero somos la historia de más rápido crecimiento en la tierra de las bebidas. Este año nuestro mensaje del Super Bowl será que estamos aquí para quedarnos. Nota del editor: Cuando se le pidió que hiciera comentarios, un portavoz de la CBS dijo: «La estrategia de lograr publicidad gratuita mediante la creación de controversias es probada y verdadera. Así fue antes de este supuesto ejemplo, y también lo será».


Escrito por
Daniel Birnbaum



Related Posts
Escuchar Beats Hablar

Escuchar Beats Hablar

Hace unas semanas, discutimos la decadencia de las marcas ortodoxas, y el principio estratégico más profundo, la economía que conduce esa decadencia revela: escuchar ritmos hablando. Aquí es quizás el ejemplo más significativo, e inesperado, últimamente de una empresa que se esfuerza por cambiar de hablar con la escucha: Starbucks. Starbucks ha lanzado un nuevo sitio web llamado Mystarbucksidea, [...]
Leer más

Megamarketing

comercialización con éxito es cada vez más un ejercicio político, como dos episodios-uno recientes internacional y el otro nacional-ilustrar: Pepsi-Cola más listo que su máximo rival, Coca-Cola, por llegar a un acuerdo para la entrada de ganancia en el enorme mercado de consumo de la India de 730 millones gente. Coca-Cola había dominado el mercado de refrescos de la India hasta que abruptamente se retiró de la India en 1978 [...]
Leer más
El caso del estancamiento ambiental

El caso del estancamiento ambiental

Los ambientalistas de cada raya no les gustan la compañía de papel de Vermilion. Incluso en una industria notoria para bombear ríos llenos de residuos nocivos y bosques de corte claro en trozos de tamaño del condado, Vermillion tenía una reputación de insensibilidad. En un momento u otro, casi todas las jurisdicciones en las que poseían bosques o molinos habían tomado acciones legales contra ella para [...]
Leer más
Causas y efectos

Causas y efectos

Las empresas están poniendo sus nombres y recursos para trabajar luchando contra el cáncer de mama y el hambre de los niños. Pero deben averiguar cómo cumplir con sus objetivos comerciales al mismo tiempo. Por lo general, la respuesta no es obvia.
Leer más
Beneficios con un propósito: entrevista con Tom Chapman

Beneficios con un propósito: entrevista con Tom Chapman

El mayor hospital de la Comunidad del Sureste es una instalación de cuidados agudos de 494 camas ubicada en el sureste de Washington, D.C. con ingresos de $ 145 millones y 2,650 empleados, es el empleador privado más grande y el único centro médico en una comunidad problemática y aislada llamada Anacostia. Casi un cuarto de los residentes del área viven por debajo de la línea de pobreza, [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio