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El CEO de Slack habla sobre la adaptación en respuesta a una crisis global

Una oleada global en demanda durante la pandemia destacó la preparación de la compañía.
El CEO de Slack habla sobre la adaptación en respuesta a una crisis global
Resumen.

Slack se lanzó en 2014, se hizo pública en 2019 y ahora es una operación global con más de 2.000 empleados y más de 100.000 clientes. Pero no ha perdido su mentalidad de start-up. Y nunca se movió con mayor rapidez y claridad de enfoque que en marzo de 2020, cuando la crisis del Covid-19 planteó dos desafíos: el aumento drástico de la demanda de los clientes y una transición extremadamente abrupta al trabajo remoto.

Los equipos de experiencia y éxito del cliente de la empresa proporcionaron soporte gratuito casi las 24 horas del día, tanto a los clientes existentes como a los recién llegados que necesitaban ayuda para configurar el producto. Las entrevistas con los candidatos a puestos de trabajo y el proceso de incorporación de empleados se trasladaron en línea. Marketing desarrolló un anuncio de servicio público para televisión comprometiéndose a ayudar a cualquier grupo que estuviera trabajando en una respuesta al Covid-19. Los ingenieros de Slack se aseguraron de que sus sistemas estuvieran operativos el 99,9% del tiempo en un período de demanda creciente.

Los clientes con 1 000 o 10 000 usuarios de Slack de repente querían expandirse a 50 000. Los nuevos clientes querían propuestas completas de inmediato. Las organizaciones de todo tipo tenían que transformar su forma de trabajar, de una sola vez. Esta crisis, escribe Butterfield, «ha creado una oportunidad para nosotros y para otros de ser más ágiles, de asumir cambios que antes parecían desalentadores, de reimaginar la cultura organizacional… y de reposicionarnos para el crecimiento futuro».


Como CEO de una empresa que pasó de su lanzamiento en 2014 a una cotización pública en 2019, he pasado por muchos períodos de rápida aceleración, al igual que todo el equipo de Slack. Ahora somos una operación global con más de 2.000 empleados y más de 100.000 clientes de pago, pero no hemos perdido nuestra mentalidad de start-up. Nuestra visión es un mundo en el que la agilidad organizacional sea fácil de lograr, independientemente del tamaño de la institución, y esa agilidad es lo que buscamos nosotros mismos.

Pero nunca nos hemos movido con más rapidez —y claridad de enfoque— que en marzo pasado. A medida que se hizo evidente la magnitud de la crisis del Covid-19, nos dimos cuenta de que tendríamos que hacer frente a dos desafíos: aumentar drásticamente la demanda de los clientes y una transición extremadamente abrupta al trabajo remoto.

La primera semana de marzo no fue muy diferente de las semanas anteriores. Debido al brote en China y a los temores de una propagación en Asia, ya habíamos decidido cerrar nuestras oficinas en Tokio y Osaka. También decidimos hacer nuestras ventas globales anuales fuera de las instalaciones, una reunión de 800 personas programada del 9 al 13 de marzo, un evento solo en línea, y emitimos una política opcional de trabajo desde casa y restricciones de viaje recomendadas para toda la empresa. Habíamos notado un aumento en los nuevos equipos con sede en Japón, Corea del Sur e Italia; lanzamos recursos, incluidos seminarios web y consultas en directo individuales, para personas de esas y otras áreas afectadas por el virus que estaban cambiando al trabajo remoto.

Sin embargo, al mismo tiempo, continuábamos con todas nuestras operaciones normales: cerrar acuerdos con los clientes, lanzar funciones, contratar,. El jueves 5 de marzo, celebramos la reunión de la junta directiva programada regularmente en nuestra sede de San Francisco para discutir los planes para el nuevo año fiscal, incluidos los presupuestos y previsiones para varias partes del negocio, contratación, arrendamientos de oficinas nuevas y la orientación trimestral que publicaríamos pronto, solo nuestra tercera anuncio de ganancias como empresa pública.

Para darte una idea de lo diferentes que eran las cosas entonces: Cal Henderson, cofundador de Slack y nuestro director de tecnología, asistió en persona a la reunión de la junta a pesar de que acababa de regresar de Asia con resfriados y estornudos. Un miembro de la junta cuestionó la presencia de Cal y sugirió que tal vez no estemos tomando la crisis de salud tan en serio como deberíamos, pero la suya era la única voz de precaución en ese momento. (Afortunadamente, Cal tenía un resfriado).

En cuestión de horas era obvio que el miembro de la junta tenía razón. Nos enteramos de que los Centros para el Control de Enfermedades se habían puesto en contacto con uno de nuestros empleados del Área de la Bahía sobre una posible exposición al coronavirus y que había comenzado a ponerse en cuarentena. Inmediatamente decidimos cerrar temporalmente las oficinas donde trabajaba el empleado y hacerles una limpieza profunda al día siguiente.

Mientras tanto, las noticias de Europa y de las costas occidental y oriental empeoraban, y aumentaban los llamamientos a favor de un distanciamiento social generalizado. El viernes, solo 24 horas después, sabíamos que teníamos que cerrar todas las demás oficinas de Slack junto con las de Japón: 16 sucursales en nueve países.

Sin embargo, nuestro propio trabajo estaba lejos de ser lo único en nuestra mente. En cierto modo, Slack, la empresa estaba preparada para esto: vivimos día tras día con el producto Slack, que nos mantiene conectados tanto si estamos en la oficina, de viaje, en casa o en cualquier lugar intermedio. Pero sabíamos que miles de empresas tendrían que hacer una transición rápida y masiva al trabajo remoto. Y muchos (clientes existentes que se están ampliando más rápidamente y los posibles clientes desesperados por hacer lo mismo) querrían nuestra ayuda.

Nunca olvidaré la energía, el enfoque y la determinación que vi de nuestros empleados durante las próximas semanas. Era como si todo lo que había esperado lograr para nuestro equipo —un claro sentido de propósito, objetivos compartidos ampliamente entendidos y aprecio por la importancia de nuestro trabajo, todo inspirador de una colaboración genuina— ocurriera mágicamente, por sí solo.

Por supuesto, todos recordaremos este período pandémico por el resto de nuestras vidas. Y como todos los demás, me preocupan los seres queridos, me preocupan profundamente los millones de personas cuyas vidas han sido cambiadas, preocupado por la tensión y la locura de la cuarentena (algunos días más que otros) y profundamente incierto sobre cómo se desarrollarán las cosas.

Pero para nosotros en Slack, el momento también ha estado marcado de forma indeleble por la experiencia de unirnos para ayudarnos unos a otros, a nuestros clientes (antiguos y nuevos) y a tantos grupos en primera línea de esta crisis. Fue ese mes, marzo de 2020, en el que la propia empresa demostró la agilidad que aspiramos a aportar a nuestros clientes. Creo que nuestra historia ofrece lecciones para otras corporaciones e instituciones, no solo en tiempos de crisis, sino siempre que necesiten adaptarse a cambios inesperados, moverse rápidamente y escalar estratégicamente.

Una transición fluida de los empleados

Los orígenes de Slack se remontan al equipo que empezó a trabajar juntos en una empresa que cofundé en 2002. Después de abandonar el proyecto que nos unió por primera vez (desarrollar un juego multijugador masivo basado en la web), terminamos creando la herramienta para compartir fotos Flickr, que Yahoo adquirió en 2005.

En 2009, los cuatro dejamos Yahoo y cofundamos otra compañía para crear… otro juego multijugador masivo basado en la web. Aunque teníamos más experiencia y mejores recursos, el juego, llamado Glitch, era tremendamente ambicioso y terminó atrapado en un importante cambio tecnológico a medida que la informática para el ocio se trasladó al móvil. Pasamos tres años y medio trabajando en ello, pero de nuevo tuvimos que desenchufarlo. Sin embargo, el software que habíamos desarrollado para conectar a nuestro equipo multifuncional (desde desarrolladores de software, atención al cliente y operaciones comerciales hasta artistas, animadores, escritores y músicos) demostró ser muy prometedor. Dedicamos los fondos restantes a su desarrollo, creamos la aplicación y la plataforma y, en agosto de 2013, comenzamos una beta cerrada para Slack: un «registro de todas las comunicaciones y conocimientos en el que se pueden realizar búsquedas».

Desde entonces, nos hemos convertido en una empresa que cotiza en la Bolsa de Nueva York que aumentó sus ingresos un 57% el año pasado, hasta alcanzar los 630 millones de dólares, con clientes empresariales como IBM, TD Ameritrade, GlaxoSmithKline y Uber. Estamos creciendo rápidamente y reinvirtiendo fuertemente, por lo que seguimos sin ser rentables. Pero cerramos el último año fiscal (que para nosotros terminó el 31 de enero de 2020) con 110.000 clientes de pago, de los cuales casi 900 gastan más de 100.000 dólares al año con nosotros y 70 de los cuales gastan más de 1 millón de dólares. Eso es lo que informamos en nuestra convocatoria de ganancias del 12 de marzo. Al mismo tiempo, estábamos volando hacia el futuro, descubriendo cómo trabajaríamos como una organización totalmente remota, cómo ayudar mejor a nuestros clientes y cómo preservar el impulso a medida que se extendía la pandemia y se avecinaba una recesión.

En primer lugar, nuestra respuesta comenzó con la salud y la seguridad de nuestros empleados. Afortunadamente, el empleado cuya posible exposición provocó el cierre de nuestro primer consultorio nunca mostró ningún síntoma y se mantiene bien. Nuestros corazones se dirigen a aquellos que han sido infectados y estamos sumamente agradecidos por los cuidadores que atienden a los enfermos, los científicos que investigan los tratamientos y todos los trabajadores de primera línea que han mantenido los alimentos y otros artículos esenciales en movimiento por todo el mundo.

No necesitábamos poner al día a la gente en Slack. Nos ponemos en marcha.

Como organización desarrollada en torno a y a través de una plataforma de mensajería basada en canales y compuesta principalmente por trabajadores del conocimiento, pasamos a trabajar desde casa con relativa facilidad. Todo nuestro negocio funciona en Slack: la comunicación y la colaboración se realizan en canales, y tenemos un canal para cada proyecto, iniciativa, función, equipo, ubicación de la oficina, gran cliente, evento y todo lo demás. Como resultado, todo el mundo sabe a dónde acudir para hacer sus preguntas, dar sus actualizaciones o ponerse al día con las decisiones y los resultados.

Siempre hemos invertido en una cultura de comunicación fuerte y disciplinada. Las clases de «Slack 101» y «102» son literalmente parte de nuestro proceso de incorporación. No necesitábamos poner al día a la gente en Slack ni buscar herramientas que nos ayudaran a conectarnos entre nosotros de forma remota. Estábamos listos y nos pusimos en marcha.

Era una crisis y teníamos un producto que realmente podía ayudar a las personas a superarlo y seguir trabajando de manera eficiente, ya sea en equipos individuales o en grandes organizaciones. Nos dimos cuenta de que este era nuestro momento. Todos sentimos una nueva sensación de urgencia y alineación: si añadimos esta función hoy, nuestros usuarios podrán trabajar con mayor facilidad y eficacia mañana. Si proporcionamos los recursos adecuados ahora, miles de nuevos clientes se inscribirán y seguirán con nosotros en el futuro. Si ayudamos a este grupo de investigadores a trabajar juntos aunque estén separados, tal vez derroten al virus.

Por supuesto, la mayor parte de eso siempre es cierto, y como CEO, estoy constantemente tratando de entender cómo importa cada pequeña mejora. Pero los cambios provocados por el Covid-19 hicieron que esa verdad sea obvia. No tenía que decir nada. Todos en Slack tenían el mismo instinto de priorizar el trabajo más importante.

Las reuniones son un buen ejemplo. ¿La vacilación, la equívoca y el deseo de «más investigación» que pueden hacer que las decisiones pasen de una reunión recurrente a la siguiente? Eso se detuvo de inmediato. Nuestro primer empleado «a mano» mientras trabajaba desde casa duró 22 minutos en lugar de una hora. Los líderes de las unidades de negocio desecharon sus largas presentaciones en favor de actualizaciones de 30 a 90 segundos sobre lo que era de importancia crítica. Me llamé desde mi lavadero porque ahí era donde tenía la señal WiFi más fuerte. Cuando nuestra CMO hablaba, sus dos hijas aparecían inesperadamente en la pantalla. Ella no se saltó un ritmo. Eso hizo sonreír en ese momento, pero los empleados también lo llamaron más tarde como un momento significativo en el que nuestros líderes demostraron aceptación de la nueva realidad. Nuestro director de personal, que tiene cuatro niños pequeños y alocados y una esposa que también trabaja, pronto les dijo a todos que había cambiado la política de reuniones: solo estaba disponible para ellos entre las 11 y las 11 SOY y 2 PM. Muchos de nosotros teníamos responsabilidades añadidas y desafíos reales; era importante reconocerlo y aceptar la necesidad de flexibilidad. No teníamos que adherirnos estrictamente a las normas anteriores. Nos centramos en el impacto.

El CEO de Slack habla sobre la adaptación en respuesta a una crisis global


Cortesía de Slack
Butterfield (esquina superior izquierda) se conecta con los altos ejecutivos de Slack mediante videoconferencia durante la crisis del coronavirus.

Nuestros equipos de experiencia y éxito del cliente activaron los dispositivos de postcombustión y ofrecieron soporte más o menos las 24 horas del día, ampliando las herramientas de formación en línea; lanzando asistencia personalizada en directo; y haciendo que todo sea gratuito, tanto para los clientes existentes como para los recién llegados que necesitaban ayuda para configurar nuestro producto. Los ejecutivos de cuentas enviaron correos electrónicos a todos sus clientes explicando nuestros planes de continuidad del negocio y preguntando cómo podríamos ayudarles a superar la crisis.

Se crearon nuevos canales de Slack para gestionar todos los nuevos flujos de trabajo, lo que incluye cambiar cientos de entrevistas in situ con candidatos a puestos de trabajo a videoconferencias y rediseñar nuestro proceso de incorporación de empleados para que sea completamente remoto. Nuestros equipos de marketing y comunicación pospusieron los eventos presenciales y, en menos de una semana, desarrollaron nuestro primer anuncio televisivo como empresa cotizada: un anuncio de servicio público que se compromete a ayudar a cualquier grupo (científicos, médicos, académicos, investigadores, diseñadores) que estuvieran trabajando en una respuesta al Covid-19.

Nuestros ingenieros de infraestructura y operaciones de red no solo garantizaron que nuestros sistemas estuvieran operativos el 99,99% del tiempo en un período de creciente demanda, sino que también implementaron un rediseño planificado el 18 de marzo. Los miembros de nuestro equipo de instalaciones, que no pudieron entrar en nuestras oficinas, se ofrecieron como voluntarios para capacitarnos y apoyar al equipo de atención al cliente ayudando a responder a las preguntas entrantes.

Las decisiones se tomaron más rápidamente, ya que las preocupaciones y vacilaciones habituales y las razones para no avanzar desaparecían. Aún mejor, todos actuamos según un nuevo mantra tácito: si ves algo que hay que hacer, sigue adelante y hazlo. La transparencia natural de Slack, por supuesto, hizo que fuera más fácil moverse a esta velocidad sin dejar de estar alineado.

Todo este trabajo, especialmente en estas circunstancias radicalmente nuevas y diferentes, puede ser su propia recompensa, pero también puede ser una fuente seria de estrés. La salud mental, siempre crítica, lo es aún más durante una crisis. Los empleados no pueden desempeñarse bien si piensan que podrían ser despedidos o si se esfuerzan demasiado.

Tuvimos la suerte de que la gente no tenía que preocuparse por su seguridad laboral. En cambio, me encontré recordándoles a todos que se cuidaran solos. A principios de la segunda semana de marzo, envié un mensaje asegurándoles a todos que confiábamos en nuestra salud financiera general y el potencial de crecimiento a largo plazo de nuestro negocio, y que no teníamos planes de despidos. De hecho, continuaríamos contratando en toda la empresa (e incluso acelerarlo para puestos de atención al cliente), y seguimos pagando a los contratistas y a los trabajadores por hora.

Al final de esa semana envié otra nota animando a los empleados a priorizar su propio bienestar y el de sus familias. Tengo la suerte de estar enredado con una prometida solidaria, que es la cofundadora y directora de marca de su propia empresa, junto con dos perros (uno un cachorro, que proporciona una diversión de bienvenida). Pero sabía que algunas personas manejaban a niños pequeños en casa sin escuela ni guardería, mientras que otras estaban completamente solas y se sentían aisladas. Esto no iba a cambiar a corto plazo (en el momento de escribir este artículo, planeamos mantener nuestras oficinas cerradas hasta septiembre), por lo que cosas como descansos, ejercicio, dormir y comer bien eran más importantes que nunca. También queríamos que la gente pidiera ayuda si la necesitaban. Sabía que, con suficiente atención, podíamos acomodar todo esto y hacer más cosas. Y eso es justo lo que pasó.

Un aumento de la demanda de los clientes

Aunque el crecimiento de nuevos equipos que utilizan Slack en Asia e Italia fue un presagio de lo que estaba por venir, ninguno de nosotros estaba preparado para el aumento global de la demanda de clientes que nos afectó a mediados de marzo. Las empresas que ya tenían a toda su gente en Slack lo usaban mucho más: un 20% más de mensajes por persona al día que antes de que estallara la crisis. Nuestro récord de usuarios simultáneos pasó de 10 millones el 10 de marzo a 12,5 millones el 25 de marzo (¡un crecimiento del 25% en dos semanas!) , y nuestro tiempo de uso activo de lunes a viernes aumentó a mil millones de minutos en todo el mundo.

Los clientes con 1 000 o 10 000 usuarios de Slack de repente querían expandirse a 50 000. Una gran cadena de supermercados con sede en EE. UU. tenía alrededor de 1200 personas en Slack y pidió un plan para desplegarla a 100.000 personas en 72 horas. La última vez que aumentamos a esa escala para un cliente, nos llevó 15 meses.

Los nuevos clientes querían propuestas completas de inmediato. Los existentes querían más programas de formación y funciones más sofisticadas, lo que hacía que nuestra tasa de instalación de aplicaciones se triplicara con creces. Habíamos ido al ritmo de añadir 5.000 nuevos equipos de pago por trimestre; a mediados de marzo, poco más de la mitad del primer trimestre de nuestro año fiscal 2021, ya habíamos añadido 9.000.

Los clientes con 1 000 o 10 000 usuarios de Slack de repente querían expandirse a 50 000.

De repente, organizaciones de todo tipo, pequeñas y grandes, privadas y públicas, necesitaban transformar su forma de trabajar, de una sola vez. Muchos líderes estaban bajo presión para desarrollar planes de transición. Los gerentes intentaban averiguar cómo manejar los nuevos equipos remotos. Nuestro trabajo consistía en utilizar nuestra experiencia para ayudar a aliviar esa carga, y trabajamos a topo para guiar a la gente hacia un uso más eficaz de Slack.

Fue especialmente satisfactorio poder facilitar el trabajo de los equipos clave para la mitigación y el alivio del Covid-19: agencias gubernamentales, profesionales médicos, fabricantes de equipos, investigadores de tratamiento y vacunas, medios de comunicación y organizaciones científicas que cubren la crisis y organizaciones sin fines de lucro que brindan alivio a quienes sufren. la mayor parte de ello. Seguimos ofreciendo pruebas gratuitas y hemos ampliado las funciones que pueden usar esas organizaciones, a la vez que ofrecemos actualizaciones gratuitas a los planes de pago.

Esperamos que las personas que han probado Slack durante esta crisis aprecien sus beneficios y nunca vuelvan a consultar el correo electrónico. En términos más generales, creo que cualquier empresa que permita la transformación de las empresas a través del software tendrá más facilidad en el futuro: todo tipo de cosas que parecían imposiblemente difíciles hace unos meses resultaron ser manejables una vez que estaba claro que tenían que suceder.

Sin embargo, hasta que se extienda la prueba y se desarrolle y se ponga en marcha una vacuna, haremos frente a una pandemia y sus terribles consecuencias. El número de muertes es asombroso. En la actualidad, decenas de millones de personas están desempleadas. Las empresas están cerradas y muchas nunca volverán a abrir. Las economías nacionales están entrando en lo que probablemente será una recesión prolongada. No sabemos qué significa eso para Slack. Es probable que algunos de nuestros clientes actuales, en particular las pequeñas empresas y los del sector de los viajes y la hostelería, dejen de trabajar, aunque hemos estado trabajando con los más afectados para encontrar soluciones viables. Es probable que las grandes empresas reduzcan los nuevos gastos y reduzcan los costes existentes. Un ejecutivo me dijo que el contrato de pared a pared que su empresa acababa de firmar con nosotros en la segunda semana de marzo era su última gran compra antes de endurecerse.

Esta dinámica competitiva —un claro aumento de la demanda a corto plazo junto con una perspectiva más sombría para el resto del año y quizás más allá— son nuestra nueva realidad. Eso es lo que teníamos que comunicar a los inversores.

Comunicación transparente con los inversores

Menos de una semana después de esa reunión de la junta del 5 de marzo, estaba en Nueva York, preparándome para nuestra llamada de ganancias. Las cosas se veían bien: estábamos creciendo rápidamente y nos sentíamos bien posicionados frente a los competidores, sobre todo Microsoft Teams. La noche del 11 de marzo trabajé hasta tarde con nuestro director financiero y los equipos de relaciones con inversores y comunicaciones, y luego me reuní con amigos en un restaurante de ostras en Canal Street para tomar aperitivos y tomar algo.

Recuerdo vívidamente esa noche por varias razones, sobre todo porque sería mi última comida presencial en un restaurante durante algún tiempo. Tom Hanks anunció que había dado positivo por Covid-19; la NBA suspendió su temporada; y el presidente Trump impuso una prohibición de viajar de algunos países a Estados Unidos. De repente, la orientación financiera que habíamos preparado para publicar en la convocatoria de ganancias parecía obsoleta. Y ahora que estábamos en una situación que podría provocar millones de muertes, parecía surrealista pensar o hablar de vientos en contraposición macroeconómicos o vientos de cola. Al debatir si cambiar nuestras previsiones financieras y cómo cambiarlas, nos dimos cuenta de que no había un escenario intermedio. La pandemia iba a afectar a nuestro negocio. Sin embargo, sabíamos que incluso si nos golpeaban gravemente, estaríamos mejor que muchas otras empresas. Así que atenuamos nuestras expectativas de crecimiento en el primer semestre y reconocimos la creciente incertidumbre del mercado, pero presentamos el mismo caso que queríamos, sin disminuir la confianza.

Pronto tuvimos que tomar otra decisión. Habíamos considerado hacer un aumento de deuda convertible de 600 millones de dólares en marzo. Una de las razones por las que habíamos salido a bolsa era para tener acceso al mercado de la deuda pública. Al principio parecía que la pandemia nos impediría buscar esa financiación; pensamos, Lástima que no pudiéramos lograrlo antes de que los mercados se volvieran locos.

Pero incluso en la locura nos dimos cuenta de que podíamos y deberíamos seguir adelante con la financiación. Como alguien que ha soportado más de unas cuantas crisis financieras y tecnológicas, he aprendido que recaudar capital cuando está disponible, incluso si no lo necesitas, rara vez es algo de lo que te arrepentirás. Si las fuentes se secan, el dinero que obtienes será una gran ventaja: las adquisiciones serán posibles y podrás invertir en nuevas contrataciones, marketing o infraestructura en un entorno en el que la mayoría de los demás no pueden.

Creamos un canal de Slack para varias organizaciones con los bancos de inversión Morgan Stanley y Goldman Sachs y, en lugar de realizar un road show en persona, hicimos videollamadas con inversores potenciales. La demanda era tan grande que aumentamos el tamaño de la oferta a 750 millones de dólares y seguimos teniendo un exceso de suscripciones. Eso ha sido gratificante. Habíamos elegido entrar en el mercado de la deuda durante un período muy turbulento y habíamos sido recompensados por ello.

El futuro

Siempre he creído en el adagio «Nunca desperdicies una crisis», y durante este intento animar al equipo ejecutivo, a los empleados, a los clientes y a los inversores de Slack a que se apoyan en esa idea. El Covid-19 ha creado una oportunidad para nosotros y otros para ser más ágiles, asumir cambios que alguna vez parecían desalentadores, reimaginar la cultura organizacional, repensar los planes de trabajo y la productividad, aprender de los errores y corregirlos rápidamente, y reposicionarnos para el crecimiento futuro. Quizás lo más importante es que Slack se ha centrado en nuestro objetivo principal: ayudar a nuestros clientes a trabajar de forma más eficiente y productiva.

Lo que los líderes deben hacer por encima de todo en momentos como estos es recordar a la gente lo que es importante, enfatizar los principios fundamentales de una organización, su propósito y misión, y el impacto que puede tener, y expresar constantemente su gratitud por el arduo trabajo que están realizando para llevar a cabo esas cosas. Como escribí a los empleados de Slack el 12 de marzo: «Podemos salir de esto más fuertes que nunca… Miraremos hacia atrás en este momento y nos daremos cuenta de lo mucho que redefinió nuestra creencia en lo que podemos lograr como equipo… Todo lo que haces importa. Estoy muy orgulloso de esta compañía y de todos vosotros. ¡Vamos!»


Escrito por
Stewart Butterfield




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