El CEO de Siemens sobre el uso de un escándalo para impulsar el cambio

Fotografía: Hans-Bernhard Huber/Laif/Redux

La idea:

Con Siemens tambaleándose en medio de una investigación global de sobornos, su junta directiva contrató a Peter Löscher como el primer forastero en convertirse en el principal líder de la compañía. Así es como se movió rápidamente para reconstruir la organización.

A última hora de la noche del viernes de mayo de 2007, volé desde mi casa en Nueva Jersey a una reunión secreta que se celebraba a la mañana siguiente en un hotel cerca del aeropuerto de Frankfurt. Durante el último año había sido presidente de Merck, pero tres días antes había recibido una llamada de Gerhard Cromme, el presidente de Siemens. Nunca había trabajado en Siemens y nunca había conocido a Gerhard. La compañía nunca había contratado a un CEO de fuera desde su fundación, en 1847. Pero quedó atrapado en un escándalo de sobornos, y la junta quería cambiar. Acordé reunirme con el presidente para discutir convertirme en CEO de Siemens.

Gerhard y yo lo sacamos. Hablamos durante un par de horas y luego nos dimos la mano y dijimos: «Sí, lo haremos». No discutimos ningún término contractual; había confianza inmediata. Pero seguía siendo complicado: antes de que Siemens pudiera contratarme, necesitaba un voto oficial de la junta, y quería poder anunciar la decisión tan pronto como se había tomado la votación. Eso no me dejaría tiempo para decírselo a Dick Clark, mi CEO de Merck. Así que para preparar el escenario, tuve que hablar con Dick y renunciar sin una oferta de trabajo firme en la mano y sin decirle a dónde iba. Parecía arriesgado, pero resultó bien. Dos días después, Siemens anunció que me habían contratado.

Llegué a Siemens en un momento muy difícil. La compañía se enfrentó a denuncias de soborno en varios países y, finalmente, pagó 1.600 millones de dólares en multas. Pero como siempre recuerdo a cualquiera que esté escuchando, nunca pierdas las oportunidades que surgen de una buena crisis, y ciertamente no nos perdimos la nuestra. El escándalo creó una sensación de urgencia sin la cual el cambio habría sido mucho más difícil de lograr, independientemente de quién fuera CEO. Siemens es una empresa muy orgullosa con un historial de innovación y éxito. En ausencia de un catalizador como este, la gente se habría preguntado: «¿Por qué alterar algo?»

Sin embargo, Siemens tuvo que cambiar. No es tanto la singularidad de tu estrategia lo que importa hoy en día, sino la fuerza de tu ejecución. ¿Cómo puedes adaptarte continuamente al mundo cambiante en el que nos encontramos ahora mismo? Siemens necesitaba ejecutarse más rápidamente, y para ello tuvimos que echar un vistazo a nuestra estructura organizativa y si teníamos a las personas adecuadas en el trabajo adecuado. A los pocos meses de haber tomado el relevo, reemplazamos aproximadamente el 80% del nivel superior de ejecutivos, el 70% del siguiente nivel bajó y el 40% del nivel inferior. He cambiado fundamentalmente la forma en que nuestro consejo de administración tomó decisiones. También trabajamos para racionalizar y simplificar nuestras unidades operativas globales.

Mis primeros 100 días

Para mí, Siemens siempre había sido un icono. Trabajé durante años en Hoechst, la compañía farmacéutica y química alemana, donde observamos de cerca Siemens. Cuando estuve en General Electric, en 2004 y 2005, nos enfrentamos a una competencia cara a cara con Siemens en dispositivos médicos. Esta experiencia resultó ser una gran ventaja para mí, porque aunque fui el 12º director ejecutivo de Siemens, fui el primero que conocía a la compañía no desde dentro sino desde fuera.

Antes de llegar a la sede de Múnich, la gente obviamente tenía todo tipo de preguntas:¿Qué va a hacer? ¿Vendrá con su propio equipo? ¿Confiará en nosotros? Para mí, dos cosas fueron muy importantes de inmediato: conocer a la empresa y trabajar rápidamente para cambiar la forma en que se organizaba. Quería aprovechar mis primeros 100 días para centrarme en esos objetivos.

Conocer la compañía significaba realmente interactuar con la gente. Así que salí de viaje por todo el mundo. Desarrollé una rutina diaria: Primero desayunaría con los clientes. Luego, sesiones matutinas con clientes individuales o políticos. Almuerzo con jóvenes empleados de Siemens de alto potencial. Después del almuerzo, las revisiones de negocios con el equipo local y luego una reunión del ayuntamiento. Cena con el equipo de liderazgo superior de la ubicación específica. Después de cenar salía volando y seguía exactamente la misma rutina en otra ciudad al día siguiente.

Hacer esto repetidamente da una visión extremadamente buena de lo que realmente está sucediendo. Lo que aprendí es que los empleados de Siemens estaban frustrados por la burocracia y querían tomar decisiones más independientes. Al mismo tiempo, la gente consideró que el escándalo de corrupción representaba un fracaso de liderazgo. Se sorprendieron y avergonzaron, porque están muy orgullosos de formar parte de Siemens.

Cuando se trataba de cambiar la empresa, trabajé con mi equipo inmediato. No quería traer consultores para decirnos qué hacer. El ejercicio se volvió muy doloroso al final. Cuatro quintas partes de los miembros de la junta directiva tuvieron que irse. En Alemania, las empresas tienen dos consejos: uno es el consejo de supervisión, con un 50% de representantes de empleados y un 50% de prestamistas y accionistas. En Siemens, Gerhard Cromme fue y es el presidente de este consejo. El otro es el consejo de administración, formado por altos ejecutivos, con el CEO como presidente. Pero en Siemens el consejo de administración también consta de dos niveles: algunos «entrenadores» y sus informes directos, que dirigieron operativamente el negocio como parte de los comités de cada división de Siemens: miniboards.

En mi primera reunión de la junta directiva, teníamos carpetas azules que contenían todas las decisiones que supuestamente teníamos ante nosotros. Pero ya se habían hecho, en todo tipo de reuniones anteriores. Un consejo de administración debería ser un órgano de toma de decisiones en el que usted diga: «OK, estas son las dos o tres opciones. Vamos a tener una discusión sólida y luego decidamos». En cambio, el orden del día se presentó como decisiones aprobadas previamente que se estaba pidiendo a la junta directiva que sellara goma.

Así que en la primera reunión dije: «Antes de entrar en todos los puntos del orden del día, vamos a dar la vuelta a la sala e informar sobre cómo va el negocio». La reacción fue: «En realidad, deberíamos invitar a las unidades operativas a proporcionar la actualización». Le dije: «Dame una idea de lo que realmente está sucediendo ahora mismo». Pero la gente de la junta se sorprendió y no estaba realmente preparada para responder a esas preguntas, porque no estaban profundamente involucrados en las operaciones.

Nos deshicimos de este sistema de dos capas. Para mí, inmediatamente se convirtió en un solo negocio, un jefe. Había 12 unidades y no podía permitirme tener a los 12 directores ejecutivos operativos sentados en mi mesa. Así que tuvimos que decidir en qué negocios estábamos. Inicialmente salimos con un consejo de administración de ocho miembros: los jefes de tres unidades operativas (energía, industria y atención sanitaria), además del jefe de recursos humanos, el CFO, el nuevo jefe de gestión y sostenibilidad de la cadena de suministro, yo y un nuevo puesto de asesoría legal y cumplimiento. Excepto por el último, todos los miembros provenían de la empresa. A raíz del escándalo del soborno, estaba muy claro que el asesoramiento jurídico y el cumplimiento tenían que estar en la mesa y tenía que ser alguien de fuera. Me alegró mucho cuando uno de mis antiguos colegas de GE, Peter Solmssen, se incorporó como asesor general.

Pedir a los empleados de larga data que renuncien nunca es fácil. Quería tener un proceso transparente en el que comparáramos cada una de las posiciones externamente. Le pedí a la firma de búsqueda Egon Zehnder que se encargara de esto. Muchas personas acogieron con beneplácito el proceso, pero fue muy amenazante para otros. Algunos de ellos aparecieron en mi oficina y dijeron: «Sabes, llevo 20 años dirigiendo este negocio con éxito. No estoy dispuesto a pasar por el proceso». Mi respuesta fue muy sencilla: «O lo pasas o tienes que decidir por ti mismo dejar la empresa».

En noviembre de 2007, el nivel ejecutivo justo por debajo del consejo de administración había una buena mezcla de personas experimentadas que ya dirigía las divisiones y personas que venían de abajo en la organización. A finales de año, los nuevos directores ejecutivos de dos niveles inferiores habían decidido por sus equipos.

Luego estaban las organizaciones de los países. Me quedó claro desde el tiempo que había pasado compitiendo contra Siemens que sus fuertes organizaciones nacionales eran un secreto de su éxito. Sin embargo, algunas de estas organizaciones se habían convertido en empresas separadas, y los equipos locales operaban casi de forma independiente. Por ejemplo, hace muchos años Siemens decidió salir del negocio de los teléfonos móviles. Algunas de las organizaciones del país decidieron que para ellas era un gran negocio y se quedarían en él. Así que nos encontramos con una colección muy ecléctica de negocios locales, e inmediatamente nos deshicimos de ellos. Decidí que todas las empresas necesitaban a una persona que fuera responsable del desempeño global.

Junto con mi nuevo equipo de liderazgo, también decidí agrupar estas operaciones en los países en menos clústeres. Siemens es probablemente la empresa industrial más global del mundo: operamos en 190 países y nuestros únicos rivales reales en términos de alcance son Coca-Cola, FIFA y la Iglesia Católica. Esos 190 países se agruparon en 70 grupos antes de llegar. Decidimos reorganizarlos en 20 grupos y crear un grupo directivo que se reuniría trimestralmente. Este grupo estaba formado por los directores generales globales de las divisiones, los directores ejecutivos de los 20 clústeres y los miembros del consejo de administración. Así es como dirigimos la organización. Nos deshicimos de todas las estructuras de coordinación intermedia. Desde entonces, los 20 grupos se han condensado en 14.

Un portafolio ecológico

Estos cambios organizativos tenían un objetivo sencillo: reducir la burocracia y hacer que Siemens sea más áspero en un mundo que cambia rápidamente. En ninguna parte el mundo está cambiando más rápido que en los mercados emergentes. Recuerdo mi primer viaje a Shanghai, alrededor de 1984. Apenas había autos. Miraste al otro lado del río hasta Pudong y pudiste ver arrozales. Nunca hubiera podido imaginar lo diferente que sería. Cuando ves esto con tus propios ojos, te das cuenta de que la humanidad subestima radical y consistentemente la velocidad del cambio. Creo que nunca podremos sobreestimarlo. Lo que no teníamos con la antigua estructura de Siemens era la capacidad de hacer frente a ese ritmo. En un entorno global de movimiento lento y relativamente constante, podríamos manejarlo como lo habíamos hecho en el pasado. Ya no.

Para avanzar con la velocidad adecuada después de la reorganización, necesitábamos una estrategia clara. Hasta cierto punto ya teníamos uno, presentado por mi predecesor: la estrategia de las megatendencias, en la que organizamos nuestras empresas para aprovechar los grandes cambios que se producen en el mundo: la globalización, por ejemplo, y el envejecimiento de la población, que exige centrarse en la atención médica y el diagnóstico. Estaban en su lugar. Añadí nuestra cartera medioambiental, que lanzamos en julio de 2008.

Estuve en GE cuando introdujo su exitosa estrategia de «ecomaginación». Cuando llegué a Siemens, dije: «¿Dónde está nuestra cartera medioambiental?» Una cartera medioambiental simplemente muestra aquellos de sus productos que son más eficientes desde el punto de vista energético y de los recursos que la media del mercado, y con los que puede marcar una diferencia real. Siemens nunca había rastreado las cosas de esta manera. Contratamos a Barbara Kux, responsable de sostenibilidad de Philips, como miembro del consejo de administración responsable de la cartera.

Este fue nuestro primer nuevo pilar estratégico. El segundo fue que volvimos a centrar la empresa en la infraestructura. El tercero es que somos pioneros. Siemens siempre se ha diferenciado a través de la innovación, e incluso durante la crisis económica aumentamos notablemente nuestro gasto en I+D.

Gráficos de orientación al cliente

También quería que Siemens estuviera más orientado al cliente. Históricamente, nuestros clientes tenían relaciones con las organizaciones del país, pero añadí la gestión de cuentas clave a las responsabilidades del consejo de administración. Tenemos alrededor de 100 cuentas clave, por lo que cada miembro del consejo es responsable de aproximadamente una docena de empresas.

En mi primer año, intenté encontrar otras formas de enfatizar a toda la organización que los clientes deberían ser nuestro principal objetivo. Una vez al año, nuestros 600 o 700 directivos principales se reúnen para una conferencia de liderazgo en Berlín. Antes de mi primera, en 2008, recopilé los calendarios de Outlook para el año anterior de todos los directores ejecutivos y miembros de la junta directiva de mi división. Luego mapeé cuánto tiempo habían pasado con los clientes y los clasificé. Hubo un gran debate en mi círculo íntimo sobre si debía usar nombres. Algunos pensaron que avergonzaríamos a la gente, pero decidí poner los nombres en la pantalla de todos modos.

La clasificación fue una curva de campana clásica, con la mayoría de la gente en el medio. Era el número uno, he pasado el 50% de mi tiempo con los clientes. Le dije a la gente en la conferencia de liderazgo: «¿Es una buena señal o mala señal? En mi opinión, está muy mal. Las personas que dirigen las empresas deberían clasificarse más arriba en esta medida que el CEO».

Volví a subir la clasificación en 2009, en 2010 y en 2011. Y ahora las cosas han cambiado. La curva se ha desplazado. Algunas personas me han pasado, y la mayoría están cerca de mí en la parte superior de la distribución, porque todo el mundo sabe que esto importa y que los nombres estarán ahí arriba en la próxima reunión de liderazgo. Con este sencillo enfoque hemos logrado un énfasis mucho, mucho más fuerte en los clientes en los niveles de la alta dirección.

Este es un ejemplo de cómo las cosas sencillas pueden tener un gran impacto. Otro en Siemens ha sido la diversidad. Nunca antes había estado una mujer en el consejo de administración de la compañía. Ahora tenemos dos. No los puse en la pizarra porque eran mujeres; las puse porque buscaba mejores profesionales. Pero tuvo un gran impacto, porque de repente las mujeres sabían que no había límites máximos en la organización.

También hice una declaración muy sencilla a la Financial Times en 2008: Nuestra organización es demasiado masculina, demasiado blanca y demasiado alemana. Eso causó un alboroto. Pero si quieres cambiar una organización grande y compleja como Siemens, tienes que dar a conocer tu agenda y comunicarte en términos sencillos. Al principio era «Oh, solo está hablando». No estoy hablando solo. Ahora, cuando hago una declaración, la gente sabe que voy a seguir adelante.