El CEO de Priceline sobre la creación de una operación de atención al cliente multilingüe

Responder a las llamadas de los clientes en 42 idiomas, generalmente las 24 horas del día, crea desafíos logísticos y de gestión de talentos. Pero la marca Booking.com de la Priceline Group encuentra que la recompensa vale la pena.
El CEO de Priceline sobre la creación de una operación de atención al cliente multilingüe
Resumen.

Hoy en día, escribe el autor, los negocios se pueden llevar a cabo en inglés casi en cualquier lugar del mundo desarrollado, posiblemente con excepción de Japón. Pero cuando crea o crezca un negocio global orientado al consumidor, debe hablar el idioma de sus clientes, dondequiera que estén. Booking.com, el mayor negocio global del Grupo Priceline, se esfuerza por alcanzar ese objetivo empleando a personas que puedan responder llamadas en 42 idiomas. Aunque Booking.com es una empresa digital que facilita las reservas online, alrededor del 20% de sus clientes terminan llamando por alguna otra razón. Aunque muchos de ellos son multilingües, cuando se trata de su viaje personal, quieren hablar en su lengua materna.

Cuando Huston tomó las riendas, en 2011, la compañía era relativamente pequeña, con un número de servicio al cliente difícil de encontrar. Ahora cuenta con 6.000 empleados de servicio al cliente a tiempo completo, todos los cuales hablan fluido inglés más al menos otro idioma; muchos hablan tres o cuatro. Al planificar cómo el personal de los centros de llamadas, la compañía debe considerar factores culturales (por ejemplo, las personas en mercados emergentes como Brasil y China tienden a llamar con más frecuencia) y matices (a los estadounidenses tienden a no gustarles hablar con un representante que tiene acento británico, y viceversa). Para los futuros centros, ha priorizado las principales ciudades ya sea por su profundidad en los idiomas principales (Tokio, Shanghai) o por su amplitud de idiomas (Londres, Ámsterdam, Berlín, Barcelona). Booking.com es ahora, escribe el autor, «la plataforma de alojamiento online más grande del mundo, por casi cualquier medida», y ha sido calificada como «uno de los sitios web más internacionales del planeta».


El CEO de Priceline sobre la creación de una operación de atención al cliente multilingüe
Maarten Kools

Cuando estaba en la escuela secundaria, hace unos 30 años, estudié en el extranjero durante dos años en un pequeño pueblo italiano donde nadie hablaba inglés. Incluso cuando fui a una ciudad, como Venecia, rara vez encontré gente que hablaba mi lengua materna. Eso ha cambiado completamente. Usted puede hacer negocios en inglés casi en cualquier lugar del mundo desarrollado, con la posible excepción de Japón.

Pero en un negocio global orientado al consumidor, no hay duda de que debe hablar el idioma de sus clientes, dondequiera que estén. En Booking.com, el mayor negocio global del Grupo Priceline (opera en más de 220 países y territorios), trabajamos duro para alcanzar ese objetivo empleando a personas que pueden responder llamadas en decenas de idiomas. Aunque estamos diseñados para facilitar las reservas en línea, los viajeros nos llaman por todo tipo de razones. Viajar es un artículo importante, y la gente quiere hacerlo bien. A veces quieren confirmar los detalles, o no se dan cuenta de que pueden hacer cambios en línea. A veces simplemente quieren hablar con un ser humano.

Viajar también es un uso intensivo de logística, lo que significa que las cosas pueden, y hacer, salir mal. Un hotel está sobrereservado, o un volcán en Islandia tiene vuelos a tierra. Hoy alrededor del 20% de nuestros clientes terminan hablando con nosotros por teléfono por alguna razón. Aunque muchos de ellos son multilingües, cuando se trata de su viaje personal, quieren hablar en su lengua materna.

Es difícil asegurarse de que puedan hacerlo. Pero a diferencia de muchas otras compañías de internet, no tratamos el servicio al cliente como un centro de costos. Hacemos que el número de teléfono sea accesible en nuestro sitio web y no externalizamos el servicio al cliente para ahorrar dinero. Aplicamos los mismos estándares rigurosos de contratación en ese departamento que en cualquier otra función. Creemos firmemente que nuestros centros de servicio son una parte crítica de la experiencia del cliente y que si algo sale mal y somos capaces de solucionarlo, tendremos ese cliente de por vida. Y nuestros datos lo confirman.

La ruta al grupo de línea de precios

Crecí en Canadá, donde hablaba inglés en casa. Aprendí francés e italiano cuando era adolescente, y después de la universidad trabajé en el gobierno canadiense, donde mi jefe era de Quebec y me hablaba sólo en francés. Después de graduarme en Harvard Business School, me uní a McKinsey & Company. Como consultor, aprendí que aspiraba a liderar una empresa y que prefiero los negocios B2C antes que los negocios B2B. Entiendo cómo interactúan los consumidores con las marcas, y me gusta poder usar los productos yo mismo. (Incluso me gusta manejar las quejas de los clientes directamente, lo que todavía hago). Mientras trabajaba para McKinsey en Seattle, vi a Howard Schultz, el CEO de Starbucks, dar un discurso. Le encontré a él y a su compañía muy convincentes. En ese momento mucha gente de McKinsey dejaba de fumar para unirse a los puntos coms; yo me uní a una compañía de café en su lugar. La gente pensaba que estaba loca. Pasé cinco años en Starbucks trabajando en nuevas empresas y productos de marca. Lideré la adquisición del té Tazo, ayudé a lanzar el programa de música Starbucks, arreglé poner Wi-Fi en todas nuestras tiendas, y creé la plataforma de pagos de Starbucks Card.

A través del proyecto Wi-Fi, llegué a conocer a Steve Ballmer y a sus colegas de Microsoft. Me reclutaron, y terminé trabajando allí en una variedad de papeles, eventualmente convirtiéndome en el CEO de Microsoft Japan. Microsoft es donde aprendí a ejecutar una operación escalada. Viví en Tokio durante tres años. Algunos de mis informes directos hablaban un poco de inglés, pero preferían hablar japonés, así que tuve un traductor conmigo la mayor parte del tiempo. Dos niveles por debajo de mí, casi nadie hablaba inglés. Esa fue mi primera experiencia con las barreras lingüísticas como un desafío de gestión.

Un día en 2011, en un partido de hockey en Vancouver, recibí una llamada de un reclutador. Ella quería que considerara un trabajo con Booking.com, que dijo que era una gran compañía de viajes por internet con sede en Amsterdam. Le dije que nunca había oído hablar de él. Dijo que era parte de The Priceline Group, compañía madre del popular sitio web de viajes de América del Norte priceline.com. Como muchas otras personas, asocié priceline.com con su modelo de nombre propio precio durante la burbuja de Internet de finales de los 90. Había visto los anuncios protagonizada por William Shatner. Recordé que priceline.com se expandió rápidamente en comestibles de nombre a su propio precio, seguros y gasolina, y que fue golpeado duramente por el busto de Internet. Para ser honesto, pensé que no había sobrevivido.

Pero resultó que la compañía había desechado casi todo excepto su negocio de viajes y había hecho una división inversa de acciones para mantenerse a flote. Poco a poco se reinventó a sí mismo. Si el Internet de la década de 1990 era todo sobre trucos y marketing, la Internet de principios de la década de 2000 era todo acerca de la capacidad de hacer transacciones a escala. Cuando llegué a casa y empecé a investigar The Priceline Group, vi que poseía un conjunto de sitios con esa capacidad: Rentalcars.com y Agoda.com (para hoteles en Asia), junto con Booking.com y priceline.com. Más tarde agregamos Kayak para la búsqueda de viajes y OpenTable para reservas de restaurantes en línea.

Cuando comprobé su límite de mercado, me sorprendió ver que la compañía no sólo era más grande que Expedia, sino más grande que la mayoría de los negocios de comercio electrónico que conocía. También fue muy, muy global, en gran parte debido a Booking.com. Me di cuenta de que una empresa B2C tan grande, en Internet, que nadie conocía realmente, ofrecía una oportunidad única para hacer de Booking.com un nombre familiar.

El CEO de Priceline sobre la creación de una operación de atención al cliente multilingüe

Así que mi familia y yo nos mudamos a Holanda. Me convertí en el jefe de Booking.com en 2011, y a principios de 2014 fui nombrado presidente y CEO de The Priceline Group. (Sigo siendo también el CEO de Booking.com.) El trabajo requiere que viaje mucho, lo que me ayuda a sentir empatía con nuestros clientes, socios y empleados de primera línea.

Servicio mejorado

Las personas que fundaron Booking.com reconocieron la importancia de un gran servicio al cliente, y crearon una base increíblemente sólida. Sin embargo, cuando llegué, era una operación relativamente pequeña. No apoyamos todos los idiomas, y nuestro servicio era bueno pero no excelente. Nos faltaba una serie de sistemas y procesos. El número de teléfono del servicio al cliente era difícil de encontrar en nuestro sitio web. Así que empezamos a probar los cambios. Uno de los primeros fue hacer visible el número de teléfono en cada página. Eso aumentó los costos un poco, pero el impacto en la lealtad más que compensado.

Otro paso importante fue averiguar cómo se sienten realmente los clientes acerca de las funciones automatizadas en una línea de servicio al cliente. Algunas personas creen que aquellos que obtienen una grabación («Presione uno para cambiar una reserva», por ejemplo, no son felices. Eso suena razonable; todos hemos tenido experiencias desagradables con tales sistemas. Pero hemos recopilado datos que muestran que para solicitudes simples, los clientes prefieren un sistema automatizado basado en web si está bien diseñado (después de todo, eligieron reservar en Internet en primer lugar). Esa fue una realización importante, porque si pudiéramos automatizar solicitudes simples de forma innovadora, los representantes se liberarían para pasar más tiempo con clientes cuyos problemas requerían interacción humana.

Hoy tenemos 6.000 empleados de servicio al cliente de Booking.com a tiempo completo, en lugar de unos mil cuando me uní. Cada uno de ellos habla fluido inglés más al menos otro idioma. Muchos hablan tres o cuatro idiomas, sobre todo en Europa. He conocido representantes que hablan siete u ocho. Probamos fluidez y pagamos a la gente un poco más por cada idioma adicional que hablan. Ofrecemos clases de idiomas, pero la mayoría de nuestros representantes vienen con capacidades ya disponibles. En total, ofrecemos servicio en 42 idiomas. Estamos constantemente probando los idiomas 43, 44 y 45, pero aún no hemos encontrado un «siguiente» para el que exista una demanda específica.

La amplitud de nuestra operación multilingüe interna es inusual. En comparación, las Naciones Unidas ofrecen traductores para sólo seis de los idiomas más populares del mundo, y la mayoría de las empresas estadounidenses ofrecen servicios sólo en inglés y español. Entre las operaciones globales de servicio al cliente, algunas compañías de externalización muy grandes operan centros de llamadas que pueden manejar algunos idiomas más de los que nuestro equipo puede, y otras grandes empresas utilizan la «interpretación telefónica bajo demanda», por la que pagan por el acceso de guardia a traductores independientes en caso de que un cliente habla un idioma inusual. Ambos enfoques pueden ser más rentables que los nuestros, pero creemos que el hecho de que nuestro propio personal responda a las llamadas en cualquier idioma que prefiera un cliente hace un mejor servicio.

Encontrar personas que hablen todos estos idiomas es un reto. Tenemos sólo un puñado de representantes para algunos de ellos, como islandés, estonio, lituano, letón y catalán, y no todos los idiomas están cubiertos todas las 24 horas. Pero las personas que hablan idiomas poco comunes por lo general también hablan uno más común, como el inglés, por lo que casi siempre podemos encontrar a alguien para atender sus llamadas. También tratamos de pensar de forma creativa sobre cómo encontrar el talento adecuado en regiones donde las habilidades lingüísticas específicas pueden ser limitadas. Por ejemplo, encontrar hablantes portugueses para nuestro centro de llamadas de Orlando fue difícil, por lo que nuestros reclutadores comenzaron a anunciar eventos internacionales de fútbol en un estadio local y asistir a eventos culturales brasileños.

Matices Culturales

Cuando consideramos cómo dotar de personal a nuestros centros telefónicos, pensamos no solo en la popularidad de los idiomas, sino también en los factores culturales que impulsarán la demanda de representantes que los hablan. Por ejemplo, las personas en mercados emergentes como Brasil y China tienden a llamar con más frecuencia, tal vez porque no están acostumbrados a reservar viajes exclusivamente en línea. El holandés (el suyo era nuestro segundo idioma, después del inglés) llaman el menos. Los sudamericanos tienden a permanecer más tiempo en las llamadas, por lo que es posible que necesitemos más representantes que hablen sus idiomas para evitar mantener a la gente en espera.

Otro desafío es que hay muchos matices en el lenguaje. Hablantes de inglés probablemente todos han hablado con un representante de un centro de llamadas extranjero que es difícil de entender, pero eso no es a lo que me refiero. No importa cuán fluido sea el representante, a los clientes de algunas partes del mundo simplemente no les gusta hablar con personas que no son hablantes nativos o que no obtienen los detalles lingüísticos correctos. Los japoneses, por ejemplo, a menudo pueden distinguir la diferencia entre un hablante japonés de Singapur o de los Estados Unidos y uno de Japón, y tienden a preferir este último. Su lenguaje tiene una gran cantidad de honores, por lo que ofrecemos una formación especial para usarlos correctamente. A los estadounidenses no les gusta hablar con un representante que tiene acento británico, y viceversa. Incluso dentro del Reino Unido, los escoceses prefieren hablar con escoceses, los galeses con los galeses, etc. Tratamos de ser conscientes y gestionar todos estos factores cuando dirigimos llamadas entre centros, para maximizar las probabilidades de que los clientes hablen con alguien que usa su idioma de la manera que prefieren.

A medida que ampliamos la empresa, abrimos un centro de servicio al cliente en una región de menor costo de los Estados Unidos. Eso no funcionó bien, porque era muy difícil encontrar gente local que fuera competente en los idiomas que necesitábamos. Hemos mantenido ese centro, sin embargo, porque ahora tenemos suficientes negocios americanos para mantenerlo ocupado. Para los futuros centros, hemos priorizado las principales ciudades ya sea por su profundidad en los principales idiomas (Tokio, Shanghai) o por su amplitud de idiomas (Londres, Ámsterdam, Berlín, Barcelona). Puede parecer contrario a la intuición de localizar el servicio al cliente en las grandes ciudades, por razones tanto inmobiliarias como laborales. Pero encontramos que el talento es de mayor calidad, por lo que vale la pena el gasto. Por ejemplo, tenemos un centro de atención al cliente en Seattle, aunque sería mucho más barato operar en Spokane. Debido a que Seattle es un centro tecnológico, encontramos un montón de cónyuges y otras personas que pueden hablar tres o más idiomas, les encanta viajar y les gusta ayudar a los demás.

Traducciones Graciadas

Hoy Booking.com es la plataforma de alojamiento online más grande del mundo, en casi cualquier medida. Nuestras tasas de conversión (de buscado a reservador) son conocidas por ser las más altas de la industria, y nuestros clientes leales tienen tasas de repetición muy altas. Nos hemos cuadruplicado casi en cinco años, y hemos sido clasificados como uno de los sitios web más internacionales del planeta.

Una gran ventaja que tenemos en esta línea de trabajo es que la empresa fue fundada en Amsterdam, una ciudad lingüísticamente rica con una larga historia de residentes inclinados a viajar. Muchas personas aquí pueden hablar muchos idiomas. Mi asistente, que es holandés, habla bien cinco. Ella no es atípica. Este aspecto afecta nuestra cultura corporativa, particularmente en comparación con otras compañías de Internet: a excepción de las más grandes, tienden a estar muy centradas en el inglés de los Estados Unidos. Ellos ven el crecimiento internacional como algo que necesitan para escala, mientras que nosotros somos internacionales por diseño. Ser global está en nuestro ADN.

El CEO de Priceline sobre la creación de una operación de atención al cliente multilingüe

Junto con un profundo grupo de talento multilingüe para nuestros centros de llamadas, contamos con un gran grupo de traductores que trabajan en nuestros sitios web. La mayoría de sus traducciones se realizan personalmente, en lugar de a través de un programa de software, porque los resultados son mejores. Si utiliza un programa de software para traducir algo del chino al polaco, normalmente se traducirá primero del chino al inglés, y luego del inglés al polaco. Ese paso adicional, comprensiblemente, puede conducir a resultados de menor calidad. Tratamos de traducir directamente del idioma de origen al idioma que queremos publicar en el sitio.

Algún día un programa de traducción de Google o Microsoft puede llegar a ser lo suficientemente experto como para ayudar a la gente a navegar entre idiomas perfectamente, pero eso es una idea desalentadora. Recuerdo hablar con Bill Gates sobre esto una vez durante una visita que hizo a Tokio cuando trabajaba en Microsoft. Fue uno de sus sueños. Pero lo más probable es que pasen años antes de que una computadora pueda hacer traducciones perfectas. Por ahora, las personas son vitales para el proceso.

Tal vez en 100 años la gran mayoría de la gente en el mundo hablará inglés, y administrar una empresa global orientada al consumidor será más fácil. Pero espero que eso no suceda. Sería una pena homogeneizar la cultura mundial. El gasto en viajes está creciendo dos veces más rápido que el PIB global, y no es impulsado por la gente de Atlanta que está visitando Florida, sino que es cada vez más internacional. Queremos ver lugares que son muy diferentes y personas que son muy diferentes, y el lenguaje es una parte vital de lo que crea esas diferencias.


Escrito por
Darren Huston



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