El CEO de Prada sobre mantenerse independiente en una industria consolidada

Fotografía: Cortesía de Prada / Costantino Ruspoli La idea: Mientras que las casas de moda rivales han luchado y han sido adquiridas por conglomerados, Prada ha prosperado. Su CEO dice que tiene mucho que ver con la cultura de la compañía. En Prada, hemos tenido que hacer frente a nuestra parte justa de lo impredecible y lo inesperado. Originalmente […]
El CEO de Prada sobre mantenerse independiente en una industria consolidada
Resumen.

Reimpresión: R1209A

Hace unas décadas, Prada creía que su futuro dependía de ganar cuota de mercado mediante adquisiciones en Europa Occidental y Estados Unidos. Sin embargo, hoy sigue centrado principalmente en sus marcas principales, Prada y Miu MIU, y en los mercados emergentes. Solo China representa ahora el 22% de los ingresos de las empresas. Mientras tanto, Prada ha prosperado, conservando su independencia en una industria cada vez más dominada por los conglomerados de lujo. Según Bertelli, es la cultura organizativa de Prada la que ha permitido a la empresa sobrevivir y prosperar a través de todos los giros y giros del mercado mundial de la moda. A pesar de los cambios y desafíos a los que se ha enfrentado la empresa, los principios y valores esenciales que guían las decisiones de los gerentes e informan sus comunicaciones entre sí y con las partes interesadas se han mantenido notablemente constantes. El autor ilumina los seis principios de Prada: control a través de la transparencia; ir a donde está el riesgo; respetar el rendimiento; vender solo sus propios diseños; obsesionarse con los detalles; y dar responsabilidades reales a los jóvenes gerentes.

Bertelli se describe a sí mismo como «un gran fan de los jóvenes», especialmente aquellos que experimentan el mundo. En este momento eso significa África, que cree que será un mercado enorme en 10 o 15 años.


El CEO de Prada sobre mantenerse independiente en una industria consolidada
Fotografía: Cortesía de Prada/Costantino Ruspoli

La idea: Aunque las casas de moda rivales han luchado y han sido adquiridas por los conglomerados, Prada ha prosperado. Su CEO dice que tiene mucho que ver con la cultura de la compañía.

En Prada hemos tenido que hacer frente a nuestra parte justa de lo impredecible e inesperado. Originalmente planeábamos hacerlo público en Milán a finales de septiembre de 2001, pero la tragedia del 11 de septiembre, seguida de la segunda Guerra del Golfo, el estallido del SARS y una crisis crediticia mundial, alteraron nuestros planes. Reaccionamos a estos eventos de forma oportuna e innovadora, aprovechando nuevas oportunidades y lanzamos nuestra IPO en Hong Kong en junio de 2011. En la década de 1990 creíamos que nuestro futuro dependía de nuestra capacidad de ganar cuota de mercado mediante adquisiciones en Europa Occidental y Estados Unidos. Pero ahora nos centramos principalmente en nuestras marcas principales, Prada y Miu Miu, y los mercados emergentes, como China, que suministra el 22% de nuestros ingresos.

A pesar de los acontecimientos de la última década, Prada ha prosperado a pesar de que muchas otras casas de moda han luchado. Quizás más notable, hemos conservado nuestra independencia en una industria cada vez más dominada por los conglomerados de lujo. Creo que la diferencia deriva de nuestra cultura organizacional. Aunque a menudo hemos tenido que cambiar nuestros planes, la forma en que gestionamos la empresa se ha mantenido constante. Los valores que guían nuestras decisiones, la forma en que nos organizamos, la forma en que nos comunicamos entre sí y con nuestras partes interesadas, estos no han cambiado en absoluto. Por lo tanto, si existe una clave para el éxito de Prada, está relacionada con estos principios. En mi opinión, son universales y cualquiera puede aplicarlos con éxito.

El CEO de Prada sobre mantenerse independiente en una industria consolidada

Control mediante transparencia

En Prada no tenemos secretos. En muchas empresas, a los administradores encargados de una función concreta, ya sea de diseño o comercialización, no les gusta cuando las personas de su departamento hablan con colegas de otros departamentos. Quieren mantener el control y, a menudo, lo hacen acaparando conocimientos y restringiendo la comunicación.

Naturalmente, debes dejar que la gente tenga control sobre lo que hace. Los buenos diseñadores deben ser los maestros de sus diseños, o sus ideas pueden estropearse. No se debe adivinar a los buenos gerentes o nadie querrá tomar decisiones. Pero el control no debe convertirse en obstrucción. Un diseñador o un gerente deben poder ejercerlo sin limitar el acceso a la información.

De hecho, una cultura que valora la transparencia da a los gestores más control que una que controla los valores. La transparencia entre funciones permite a Prada responder rápidamente a los cambiantes gustos del mercado. No diseñamos para diseñar; nuestra energía creativa se integra con nuestras ambiciones comerciales. No somos únicos en este sentido. En la década de 1970, Yves Saint Laurent, Chanel, Gucci y Giorgio Armani también fueron buenos mezclando lo creativo y lo comercial. En gran medida, ellos, como Prada, deben sus habilidades de integración a una asociación en la cima, en nuestro caso, entre Miuccia Prada y yo. Las personas que trabajan estrechamente con Miuccia en diseño hablarán a menudo con personas que trabajan estrechamente conmigo en el aspecto comercial. Esto nos permite ser rápidos. Cualquier tienda departamental le dirá que Prada entrega ropa y accesorios muy rápidamente después de que se haya presentado un diseño en la pasarela. Es difícil sobreestimar la importancia de esta capacidad en el delicado negocio de la moda.

La transparencia también nos permitió adoptar fácilmente las normas de presentación de informes exigidas a una empresa que cotiza en bolsa. Las empresas familiares, especialmente en Italia, luchan con la idea misma de divulgación, y mucho menos su implementación. Esa es una de las razones por las que muchos de ellos prefieren buscar capital de inversión de grandes socios estratégicos. Sienten que gestionar la relación con un socio será más fácil y conservará el control.

Esto está abierto a preguntas, porque los socios están en su tablero. Eso no es un problema en sí mismo. Es absolutamente legítimo que un socio financiero clave participe en la toma de decisiones estratégicas de una empresa. Sin embargo, nunca se sabe realmente cuáles son las agendas y las verdaderas prioridades de sus socios. Pueden albergar ambiciones de tomar el control o tratar de perseguir objetivos distintos de los objetivos y resultados de crecimiento y márgenes, con el fin de avanzar en sus propios planes. Gestionar estos casos lleva mucho tiempo y muy pronto se encuentra negociando todas sus decisiones. Al hacerlo público, Prada ha evitado esto y puede crecer sin comprometer nuestros valores fundamentales ni nuestra filosofía de diseño. He descubierto que es más fácil rendir cuentas ante 10.000 accionistas que administrar uno o dos socios. Nuestra voluntad de ser transparentes para los accionistas públicos ha sido fundamental para que permanezcamos independientes.

Ir a donde está el riesgo

Hace unas décadas, las casas de moda no veían a Rusia, India, los estados del Golfo o China como un importante mercado de artículos de lujo. El crecimiento se refería a los mercados de Europa, Estados Unidos y Japón. Comenzamos nuestra expansión internacional en 1983 con tiendas en Nueva York y Madrid y seguimos con tiendas en París, Londres y Tokio. En 1993 abrimos una tienda en Pekín.

Es fácil decir ahora que el futuro de la moda reside en los grandes países emergentes como China y Rusia. Pero en 1993 el mundo era un lugar muy diferente. El recuerdo de la plaza de Tiananmen seguía fresco. Hong Kong se estaba preparando para una adquisición comunista en 1997 y no estaba claro si China toleraría el modelo capitalista del territorio británico. En 1991 Boris Yeltsin había enfrentado un intento de golpe de estado de los comunistas de línea dura en Rusia. Occidente parecía una apuesta mucho mejor: Europa estaba trabajando para lograr una unión monetaria, que a todos les entusiasmaba; Estados Unidos estaba en auge tras la liberalización financiera; e Internet estaba despegando.

Por supuesto, no estábamos solos. Louis Vuitton, Armani, Gucci y otras casas francesas e italianas invirtieron en China durante ese período. ¿Qué fue lo que nos hizo a todos tan dispuestos a correr el riesgo? Hasta cierto punto, la respuesta tiene que ver con nuestras culturas latinas. Los anglosajones tienen un enfoque diferente hacia los mercados extranjeros: tienden a exportar sus propias culturas en lugar de adaptarlas a las locales. Creo que temen que sean estafados y negocian sus tratos en consecuencia. El problema de esta actitud, por supuesto, es que nadie aprecia que se le trate con sospecha o con poca confianza y confianza.

Los italianos y los franceses tienen mucho menos miedo de confiar en la gente, por ejemplo, en China. Siempre hemos demostrado confianza en los sistemas financieros y jurídicos chinos, y nuestros socios comerciales y la gente del gobierno lo aprecian y lo corresponden. También respetamos la competencia de nuestros socios. Muchos inversores extranjeros actúan como si lo hicieran mejor que los locales para hacer y administrar cosas. Pero los chinos están bien educados y son competentes; no les da la amabilidad de ser condescendiente.

En nuestro negocio no puedes llegar a ningún lado sin dar un salto a la oscuridad. Cada nuevo diseño es un riesgo: trabajas arduamente e inviertes mucho en él, y puede que todo termine en lágrimas. Pero también puedes ganar a lo grande. Empiezo a mirar ahora a África, que será un mercado enorme en 10 o 15 años. Creo que los africanos responderán bien a nuestro enfoque de los negocios, porque ellos también están cansados de ser condescendientes. ¿Y en realidad África parece más desafiante que Rusia en la década de 1990?

Respeta para obtener rendimiento

Suena a clichéd, pero para sacar lo mejor de tu gente, tienes que mostrarles respeto. Esto puede dar lugar a decisiones sorprendentes. Hubo un tiempo en que algunas personas consideraban a los trabajadores de Inglaterra perezosos y descuidados, pero reconocí que Inglaterra aprecia mucho la artesanía y la tradición, así que compramos una empresa de calzado de alta gama, Church’s shoes. La gente de Italia pensaba que era una locura.

Nuestro primer desafío fue decidir qué hacer con las fábricas. Church’s era dueña de una planta en el centro de Northampton que empleaba a 600 personas, y la decisión inteligente parecía ser trasladarla fuera de la ciudad, lo que nos daría más espacio a menos costo. Pero cuando visité la fábrica, vi que la vida de la gente se organizaba en torno a su ubicación. La mayoría de los empleados vivían cerca y se iban a casa a comer. Si los sacáramos de la ciudad, les estaríamos robando una hora en casa y obligándolos a llevar sándwiches al trabajo. Su calidad de vida se vería comprometida y no obtendrían nada a cambio. Así que mantuvimos la fábrica en la ciudad.

Esta decisión ha pagado dividendos. Hemos conservado a casi todas las personas muy trabajadoras y talentosas de la compañía, que nos han recompensado con una mayor productividad. Y hemos demostrado ser un punto más amplio: los trabajadores ingleses son más baratos y más laboriosos que los trabajadores continentales.

Se podría decir que el trabajo se trata de deberes. La gente tiene el deber de trabajar duro para mí, pero tengo el deber de respetarlos como individuos. Otro deber que tengo es ayudarles a aprender. Es un deber que debo con la empresa y con mis empleados, porque una empresa cuyos gerentes se toman en serio la obligación de ayudar a su personal a mejorar será mucho más competitiva. Prada es bastante bueno desarrollando empleados talentosos. Muchos de nuestros altos directivos se unieron a nosotros como jóvenes, y muchas de las personas que nos han dejado han lanzado negocios exitosos por sí mismos.

El CEO de Prada sobre mantenerse independiente en una industria consolidada

Vende solo tus propios diseños

Un principio que hemos aprendido de la manera difícil: Nunca compres una empresa en la que el diseñador fundador siga trabajando. Los diseñadores venderán una etiqueta solo porque necesitan el dinero. Les molestará profundamente lo que ven como un interloper centrado en el comercio y protegerán ferozmente sus derechos sobre el diseño. Cometimos ese error con las etiquetas Jil Sander y Helmut Lang.

Cuando realizamos esas adquisiciones, nadie esperaba un crecimiento explosivo de productos de lujo para las economías emergentes. Creíamos que la mejor manera de crecer era aliarnos con las marcas estadounidenses y otras marcas europeas que compartían nuestra sensibilidad de diseño y luego aplicar nuestra experiencia en la comercialización de buenos diseños. Era una creencia razonable, pero si tuviera que hacerlo todo de nuevo, no haría esas adquisiciones. Fue difícil incluso hablar con esos diseñadores, y mucho menos cumplir sus expectativas de marketing. Si hubiéramos dedicado toda nuestra energía al desarrollo de Miu Miu y Prada, nos habríamos hecho mucho más grandes aún antes.

Dicho esto, evitamos el error de intentar integrar nuestras adquisiciones. Resulta tentador reducir los costes eliminando partes de la cadena de valor que se duplican en las etiquetas. Pero eso es miope cuando las marcas tienen identidades fuertes. Si tienes una marca de moda hecha por otra persona, no son solo los diseñadores de la marca adquirida los que se preocupan por la integridad de la marca; también son los clientes. Así que mantuvimos las adquisiciones separadas de las marcas de nuestra casa, y aunque hemos luchado con ellas, nuestras propias etiquetas no se vieron comprometidas en el mercado.

Obsesionarse con los detalles

En nuestro negocio, las personas compran productos no por su utilidad sino por su propio bien. Permítanme explicar: En Praga y Milán, por ejemplo, los centros están pavimentados con adoquines. Es difícil caminar sobre adoquines con tacones altos, así que podrías pensar que nuestras tiendas de Praga y Milán venderían principalmente zapatos planos. Pero, de hecho, la mayoría de los zapatos de mujer que vendemos allí tienen tacones altos. Claramente, la comodidad no es el principal criterio de selección del lujo.

Debido a que el lujo se refiere al producto en sí y no a su función, los detalles pequeños (el tacto, el aspecto exacto, la sensación que imparte) realmente importan. En Prada esperamos que todos lo aprecien. Tenemos que asegurarnos de que todo lo que hacemos, desde la fabricación hasta el marketing, se haga de la manera correcta. Vendemos miles de productos cada año en todo el mundo, lo que impone enormes exigencias en términos de control de calidad. Si las personas que fabrican nuestros productos no ven a nuestros gerentes tomando en serio cada detalle, ¿cuánto tiempo sobrevivirá nuestra reputación?

No estamos solos en esto. Steve Jobs se involucró profundamente en el diseño de la apariencia de los productos de Apple y se dedicó personalmente a tratar las quejas de los clientes. A mí también me gusta estar al tanto de la fabricación y marketing de nuestros productos. Así que no me encontrarás en mi oficina muy a menudo, porque siempre voy caminando por ahí mirando lo que hace la gente.

Un enfoque de identidad de producto también está detrás de nuestra preferencia por la distribución de la propia tienda que ha impulsado el crecimiento de Prada. Queremos establecer el contexto en el que las personas deciden comprar nuestros productos, y eso, por supuesto, es más fácil si eres dueño de las tiendas en las que se realizan compras. Así que, aunque distribuimos algunos de nuestros productos a través de Internet, no lo favorecemos como canal de distribución. Funciona bien para productos de mercado masivo que compiten por el precio, pero quizás menos bien para productos de lujo que involucran el tacto y el olfato y la vista. También nos preocupa comprometer nuestra imagen utilizando un canal donde se venden coches y libros de segunda mano. Por supuesto, Internet es un potente canal de comunicación y estamos desarrollando activamente nuestra capacidad para aprovecharlo. Pero la comunicación es muy diferente de la distribución.

Dar responsabilidades reales a los jóvenes gerentes

Soy un gran fan de los jóvenes. Pasamos demasiado tiempo preocupándonos por tener relaciones sexuales y fumar marihuana, y perdemos de vista su energía e idealismo, que pueden ser enormemente productivos. Por esa razón, no creo en empezar a jóvenes gerentes en el peldaño inferior. Allí no aprenderán mucho y no me beneficiaré de lo que saben. Cuando contrata jóvenes, es porque tienen algo que ofrecer. Deben apreciar lo que hacen otras personas en la compañía, pero no espero que un joven contratante de marketing pase tiempo cosiendo, porque necesito que se mantenga al tanto de lo que piensan los clientes jóvenes. También tienes que dejar que la generación más joven experimente el mundo. Eso no significa pasar tiempo en lugares como Nueva York, París y Los Ángeles. Prada necesita jóvenes que sepan algo sobre África. Mientras miro hacia el futuro, estoy seguro de que cometeremos más errores. Pero siempre y cuando nos atengamos a nuestros principios y sigamos manteniendo a los jóvenes con aspecto exterior en la cima de la empresa, estoy seguro de que ninguno de esos errores será fatal.


Escrito por
Patrizio Bertelli



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