El CEO de Ozon habla sobre la construcción de un gigante del comercio electrónico en una economía solo en efectivo

Fotografía: Nick Wilson / Redux La idea: la economía de Rusia es basada en efectivo, y sus redes de entrega son inestables. Para impulsar el crecimiento en el comercio electrónico, Ozon tuvo que crear un sistema de distribución de propietarios, un nuevo modelo de logística y servicio al cliente, y un equipo altamente comprometido. Al principio no quería tener nada que ver con Ozon. Era […]
El CEO de Ozon habla sobre la construcción de un gigante del comercio electrónico en una economía solo en efectivo
Resumen.

Reimpresión: R1407A

La autora dejó Boston Consulting Group para unirse a Ozon en parte porque alguna vez había sido empresaria y echaba de menos la emoción, pero sobre todo porque veía el potencial de la empresa para convertirse en la Amazonía de Rusia. Los rusos se conectaban a Internet a un ritmo extraordinario; si Ozon descubriera cómo entregar bienes en un mercado de comercio electrónico, a pesar de los inestables sistemas de distribución del país, su crecimiento se dispararía.

El éxito de la empresa en el comercio electrónico dependería de la logística y la atención al cliente. Ozon tuvo que persuadir a las personas de que podían obtener sus productos de forma más rápida y confiable pidiéndolos en línea y entregándolos que esperando encontrarlos en stock en una tienda. Necesitaba una forma segura de tomar y procesar el efectivo con el que los rusos suelen pagar. Y tenía que proporcionar contacto personal con los clientes y recopilar datos sobre sus compras y preferencias. Esta es la historia de cómo Gavet y su equipo afrontan esos desafíos.


El CEO de Ozon habla sobre la construcción de un gigante del comercio electrónico en una economía solo en efectivo

Fotografía: Nick Wilson/Redux

La idea: La economía de Rusia se basa en el efectivo y sus redes de entrega son inestable. Para impulsar el crecimiento del comercio electrónico, Ozon tuvo que crear un sistema de distribución patentado, un nuevo modelo logístico y de atención al cliente y un equipo altamente comprometido.

Al principio no quería tener nada que ver con Ozon. Iba a asociarme con Boston Consulting Group, y era uno de los clientes más pequeños de la firma. No podía ver cómo ayudaría a mis posibilidades de ascenso, pero un socio senior insistió en que yo liderara el compromiso.

Unos meses más tarde, renuncié a BCG para convertirme en director de ventas y marketing de Ozon, y un año y medio después, en 2011, me convertí en su CEO.

¿Por qué me arriesgué tanto? Para empezar, había sido emprendedor una vez y echaba de menos la emoción. También me di cuenta rápidamente de que Ozon podría convertirse en la Amazonía de Rusia. No había muchas alternativas de comercio electrónico hace unos cuatro años, y me di cuenta de que el mercado iba a explotar. Los rusos se conectaban a Internet a un ritmo extraordinario, con tasas de penetración de Internet que aumentaban un 15% al año y alcanzaban el 55% en 2013.

En el comercio minorista tradicional, estás contento si creces un 5%, así que esta tasa de expansión fue realmente emocionante. Podría hacer que los grandes cambios ocurrieran rápidamente. Me encantó trabajar en BCG, donde mi experiencia era en comercio minorista y logística, pero la oportunidad de formar parte de una historia de hipercrecimiento era demasiado buena para dejarla pasar. Quizás lo más importante es que podría liderar un equipo grande. Ozon ya tenía cientos de empleados en ese momento; en BCG nunca estaría al frente de un equipo de más de 10 o 20 personas.

¿Por qué me ofrecieron el trabajo? Solo tenía 32 años y era francés. Realmente no sabía nada de comercio electrónico (a menos que cuentes comprar cosas de Amazon). Pero la edad y la nacionalidad no importan mucho en las start-ups tecnológicas, y hablé bien el ruso. También tenía algo de tecnología en mis antecedentes. La junta directiva de Ozon entendió que descubrir cómo entregar bienes a los consumidores en Rusia, con sus sistemas de distribución inestable, era la clave para desbloquear el mercado del comercio electrónico del país. Fue la oportunidad de mi vida y la aproveché con ambas manos.

Los desafíos de un nuevo mercado

La gente suele acusar a Ozon de ser un clon de Amazon. Eso es comprensible. Empezamos con los libros, nos expandimos al cine y la música, luego pasamos a los artículos electrónicos y finalmente llevamos una gama completa de productos de consumo, casi todo excepto los comestibles. En resumen, ahora ofrecemos 3,5 millones de productos, la mayoría de los cuales vendemos directamente, aunque un número creciente son vendidos en nuestro sitio por vendedores externos. Al igual que Amazon, también ofrecemos servicios de plataforma web a minoristas independientes. Incluso tenemos nuestra versión de Zappos: Sapato.ru, una tienda de zapatos online.

Sin embargo, nuestra similitud con Amazon no es la razón por la que hemos tenido éxito. Para entenderlo, hay que tener en cuenta los desafíos del entorno minorista de Rusia, que es muy diferente al de los Estados Unidos o de Europa Occidental. Cuando me incorporé a Ozon, Rusia carecía de una infraestructura de entrega nacional fiable, flexible y rápida, y ninguna funcionalidad web puede compensar la llegar tarde o no llegar en absoluto. Cuando empezamos a ofrecer productos de terceros a través de Ozon.ru, los comerciantes de nuestro sitio no realizaban la entrega el 50% de las veces porque tenían que depender del sistema postal ruso; no había mensajeros a nivel nacional.

Rusia también es un mercado de caja. La gente no paga hasta que se entrega el paquete. Eso significa que si no entregas, no te pagan y manejas mucho dinero en efectivo. En 2010, alrededor del 82% de los pagos se realizaron en efectivo; el 75% sigue siendo hoy. En una economía monetaria, también es más difícil rastrear a los clientes y controlar el fraude. La gente suele pensar que Amazon los identifica mediante un nombre de usuario y una contraseña, pero eso no es del todo cierto, porque puedes registrarte tantas veces como quieras. Lo único que no puedes hacer es usar la misma tarjeta de crédito para dos cuentas, por lo que tu número de tarjeta de crédito es tu identificación única.

Los consumidores rusos también tienen una gran necesidad de contacto personal; el servicio de atención al cliente en línea no es suficiente. Incluso hoy en día, entre el 5% y el 10% de los pedidos llegan por teléfono, porque algunas personas utilizan el sitio web como catálogo en lugar de como tienda. Cuando me uní a Ozon, teníamos un centro de llamadas que estaba abierto de lunes a viernes a partir de las 9 SOY a 6 PM Hora de Moscú. Pensé que deberíamos cerrarlo, porque los clientes podrían migrar al sitio web. Pero después de pasar un par de días en el centro escuchando llamadas, volví convencido de que, en lugar de cerrarlo, deberíamos invertir en que fuera una operación 24/7.

Para tener éxito en el comercio electrónico ruso, necesitábamos algo más que funcionalidad web. Nuestra estrategia se basaba en la logística y la atención al cliente. Tuvimos que convencer a las personas de que podían obtener sus compras de forma más rápida y fiable pidiéndolas en línea y entregándolas que esperando encontrarlas en stock en una tienda. Necesitábamos una forma segura de tomar y procesar el efectivo con el que pagaron. Por último, tuvimos que proporcionar contacto personal con los clientes y recopilar datos sobre sus compras y preferencias. En pocas palabras, teníamos que construir una infraestructura desde cero.

Crear nuestro propio FedEx

Eso sonó como una misión bastante desalentadora para lo que todavía era básicamente una start-up tecnológica. Cuando me incorporé como director de ventas y marketing, nuestra operación de entrega contaba con solo 100 personas en dos unidades de negocio. Una unidad se centró en Moscú y San Petersburgo, y la otra en el resto de Rusia. Cada uno tenía su propia plataforma IT para el seguimiento de los pedidos. También usamos la publicación rusa. La empresa estaba pensando en salir de la entrega directa asociándose con DHL y las empresas de entrega regionales rusas. Nos centraríamos en gestionar la interfaz con los clientes y hacer un seguimiento del comportamiento de compra.

Después de mucho debate, la junta y yo tomamos la decisión de invertir seriamente en desarrollar nuestras propias capacidades logísticas. Esto sería una fuente de ventaja competitiva que no podría replicarse fácilmente; ¿por qué renunciar al control de un eslabón tan importante de la cadena de valor? Si optamos por un servicio de mensajería independiente, eso podría impedir que los clientes establezcan una conexión personal con un minorista tan importante para generar lealtad a la marca; confiarían en DHL en lugar de en Ozon. Además, teníamos que resolver rápidamente el problema de la entrega nacional y perderíamos tiempo negociando con pequeñas empresas de entrega regionales. Por último, creíamos que debíamos controlar el manejo del efectivo directamente; sin duda sería más barato y probablemente sería más seguro.

Nuestro primer paso fue combinar las dos unidades de negocio logísticas para crear una red nacional integrada de hub-and-spoke, dirigida a 2.000 puntos de recogida. (Consulte la sección interactiva a continuación). En su mayor parte, organizamos acuerdos similares a franquicias con comerciantes que tenían propiedades bien ubicadas. A cambio de una parte de las ventas, recibieron paquetes y los cambiaron por pagos en efectivo de los clientes, que cobramos a intervalos frecuentes. Contratamos con compañías aéreas de transporte de larga distancia a los aeropuertos centrales y gestionamos el transporte local nosotros mismos. Esto implicaba contratar y capacitar al personal y arrendar vehículos.

La creciente huella de Ozon
Ozon desarrolló esta red de puntos de recogida en pocos años. De enero de 2010 a abril de 2014 abrió cerca de 2.000, más de la mitad de ellos solo en 2013. Naturalmente, la mayoría de los puntos se concentran en zonas densamente pobladas, como Moscú y San Petersburgo.

Pero 2.000 puntos es una red bastante grande para servir. Necesitaríamos cinco veces más volumen del que teníamos si hiciéramos la entrega lo suficientemente rápida y fiable como para ganarnos la confianza de los clientes. Si envías un avión todos los días (o dos o tres veces al día), el cliente no se dará cuenta si pierdes un avión. Pero si entregas una vez a la semana, un avión perdido significa un retraso de una semana en la llegada del pedido. Rápidamente nos dimos cuenta de que para obtener el volumen suficiente para ejecutar la red de forma eficiente, tendríamos que entregarlo a terceros. Eso también resolvería nuestro problema con los comerciantes que vendieron a través de Ozon.ru. Si pudiéramos mejorar también sus tasas de entrega, atraeríamos a más minoristas, más clientes para ellos y más volumen para nosotros.

Pero esto planteó un gran desafío técnico. No podíamos fusionar y adaptar nuestro software de seguimiento existente si íbamos a gestionar tanto los paquetes de otros vendedores como los nuestros. Tendríamos que reconstruir todo el sistema. Es un testimonio para los miembros de nuestro equipo de IT que nos permitieron lanzar O-Courier, un servicio de entrega de terceros, en septiembre de 2013. Su logro también pone de relieve el hecho de que la historia de Ozon ha sido realmente un esfuerzo de equipo: el mérito del éxito de la empresa en los últimos tres años pertenece a nuestros empleados y a nuestros accionistas, porque todos han hecho un esfuerzo adicional para que nuestra estrategia funcione.

Comunicación de la estrategia

La consecuencia más tangible de nuestra estrategia fue que creamos rápidamente una gran fuerza de trabajo. Ahora tenemos casi 2.400 personas en nómina (frente a las 900 cuando me incorporé). Eso no incluye a los miles de contratistas independientes, como las personas que administran los puntos de recogida o realizan entregas desde los centros de conexión hasta los puntos de recogida. Todas estas personas representan a la marca Ozon y lo bien que lo hagan determinará si podemos mantenernos al tanto del comercio electrónico ruso.

Liderar a las personas a menudo parece ser una idea de último momento en el mundo de la tecnología. Pero incluso Facebook y Google se preocupan por lo menos tanto de su gente como de su tecnología genial. No ganarás en un mercado competitivo a menos que tengas personas que aman su trabajo y quieran dar lo mejor de sí. A veces eso significa levantarse a las tres de la mañana o trabajar durante el fin de semana para solucionar un problema. Aunque este tipo de lucha contra incendios es de vital importancia, quizás lo más importante es que hagamos que cada contacto con un cliente sea positivo. Si los clientes tienen alternativas, las empresas no. Probablemente dedico el 40% de mi tiempo a crear una fuerza laboral altamente comprometida. Asegurarse de que las personas estén entusiasmadas con la empresa para la que trabajan es extremadamente importante, pero rara vez hablamos de eso en el mundo de Internet y no entiendo por qué.

Un gran desafío al que nos enfrentamos es gestionar las expectativas en torno al avance y el desarrollo profesional. Ozon ha crecido muy rápidamente y somos capaces de atraer a grandes talentos porque la gente quiere crecer con la empresa. Obtendrá experiencia, más responsabilidad y, por supuesto, más dinero. Pero no todo el mundo puede crecer tan rápido como la empresa, y alguien que fue perfecto para su trabajo hace un año puede que ya no sea perfecto para ello. Puede que tengas que ascender a alguien detrás de ella para que sea su supervisor. Es un mensaje difícil de transmitir.

También le pides a la gente que se sienta muy cómoda con la incertidumbre, y una gran parte del trabajo de la gerencia consiste en ayudar a la gente a superarla. Con tantas cosas que están pasando en el mercado, la gente puede sentir que estás haciendo cosas diferentes constantemente. Es posible que te estés concentrando más en la línea superior un año y en los costos al siguiente. En los directivos podemos ver cómo encaja todo, pero hay que comunicar esa comprensión, que es una de las partes más importantes de nuestro trabajo.

Lo hacemos de varias maneras. Para empezar, tenemos reuniones mensuales de incorporación en las que me reúno personalmente con los nuevos reclutas y los invito a preguntar lo que quieran. Pero el gran evento es una reunión trimestral con todos nuestros empleados. Todos vienen a un hotel en Moscú, y los demás ejecutivos y yo nos subimos a un escenario para explicar nuestra estrategia, qué hemos estado haciendo para implementarla, cómo ha ido cambiando,. Tenemos una sesión de preguntas y respuestas de una hora, durante la cual la gente puede y hace preguntas difíciles: ¿Por qué no alcanzamos este o aquel objetivo? ¿Por qué no podemos abrir más puntos de recogida en tal o cual ciudad? Las preguntas se envían por adelantado y son anónimas. A veces tenemos que admitir que la fastidiamos, lo que no es bueno para el ego, pero sí envía un mensaje positivo sobre la responsabilidad, un elemento clave de la cultura que queremos crear.

Todavía no puedo decir que estemos donde queremos estar en última instancia en la creación de nuestra cultura y la participación del equipo. Pero puedo decir que consideramos que esto es una prioridad máxima y estamos comprometidos al 100% a hacer lo que sea necesario.

Planificación para el crecimiento futuro

Incluso a medida que nos expandimos, nos mantendremos centrados geográficamente. Rusia todavía tiene un largo camino por recorrer. De 140 millones de personas, entre 60 y 70 millones están en línea, pero solo unos 20 millones usan Internet para comprar. Estamos abriendo en Letonia y Kazajstán, pero básicamente nos quedaremos en la región de origen.

Rusia todavía tiene un largo camino por recorrer. De 140 millones de personas, solo unos 20 millones utilizan Internet para comprar.

Buscaremos oportunidades de adquisición de clientes de comercio electrónico que aprovechen nuestras plataformas. Sapato es un buen ejemplo de cómo vamos a hacerlo. Puede parecer extraño adoptar una marca independiente. ¿Por qué no vender zapatos directamente a través de Ozon.ru (que de hecho hacemos nosotros)? La razón radica principalmente en el hecho de que las personas en el mundo online todavía tienen expectativas sobre el branding. Quienes compran zapatos de moda a la venta en Sapato probablemente nunca los comprarían en Ozon. Pero Sapato crea muchas sinergias en las compras y entregas de Ozon.

Entrar en industrias adyacentes será una vía importante para el crecimiento. Ya tenemos Ozon.travel, nuestra versión de Expedia, y existen mayores oportunidades. Cuando la gente compra contigo y ya manejas su efectivo, el crédito al consumidor es una extensión natural. Nos daría mucha más información sobre nuestros clientes, y el futuro del comercio electrónico se basa en gran medida en comprender los datos de los clientes. Uno de nuestros accionistas, la empresa japonesa de comercio electrónico Rakuten, tiene un banco y está bien situado para ayudarnos a desarrollar una estrategia en esta dirección. Pero eso es algo para el futuro. Cuando me incorporé a Ozon, veía el desafío principalmente en el comercio minorista y la logística. Pero cuanto más tiempo llevo aquí, más comprendo la importancia crítica de nuestro equipo y nuestra tecnología. Es una tecnología inteligente que crea sistemas de seguimiento para que el producto llegue al cliente de forma fiable a tiempo. Es una tecnología que nos permite capturar, almacenar y recuperar datos sobre nuestros clientes. Y la experiencia de desarrollar las capacidades que conectan todo lo que hacemos me hizo darme cuenta de que me gusta mucho la IT. Me recuerda lo que solía hacer en BCG: nuestros clientes ya tenían las respuestas; lo que querían era algún tipo de estructura para que esas respuestas funcionaran. Esa es la historia de Ozon: crear un modelo de negocio y un equipo que se adapte y crezca con las enormes oportunidades que tenemos.


Escrito por
Maëlle Gavet



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