El CEO de Novo Nordisk, Lars Sørensen, sobre lo que lo impulsó a la cima

Y por qué no cree en las clasificaciones del CEO.

Thomas Skou
Thomas Skou

Pregunte a los jefes ejecutivos por qué sus empresas están funcionando tan bien, y normalmente acreditarán una estrategia brillante junto con una ejecución dura y diligente. Pero cuando le preguntas a Lars Sørensen de Novo Nordisk qué fuerzas lo impulsaron a la cima de HBR 2015 clasificación de los directores ejecutivos con mejores resultados del mundo, cita algo muy diferente: la suerte. Con sede en Copenhague, Novo Nordisk fue fundada en la década de 1920 para fabricar insulina, entonces una droga recién descubierta. En los años transcurridos desde entonces, la demanda de tratamientos para la diabetes ha estallado; hoy en día cerca de 400 millones de personas padecen la enfermedad. Actualmente, la compañía controla casi la mitad del mercado de productos de insulina, que sólo son superados por los medicamentos oncológicos como la categoría de productos farmacéuticos de más rápido crecimiento. La empresa también se ha ramificado en hormonas de crecimiento, terapias de reemplazo hormonal y medicamentos para tratar la hemofilia.

En una amplia conversación con Harvard Business Review el editor en jefe Adi Ignatius y el editor senior Daniel McGinn, Sørensen describe su enfoque claramente modesto hacia el liderazgo, uno que sería atípico en Estados Unidos pero no necesariamente en Escandinavia. Aquí hay algunos extractos editados.

HBR: ¿Su empresa es demasiado dependiente del tratamiento de una sola enfermedad?

Sørensen: A veces, los forasteros vienen y dicen: «Eres dependiente de la diabetes para el 80% de tus ingresos; deberías diversificarte». Pero siempre he creído que deberías hacer cosas de las que sabes algo, en las que eres bueno. Hemos intentado muchas estrategias de diversificación en el pasado, pero hemos fracasado debido a la incertidumbre científica y comercial inherente y a nuestra propia ingenuidad. Así que nuestra expansión ha sido completamente orgánica.

¿Qué hay de diversificar hacia áreas adyacentes?

Desde que me uní a la compañía, hace 33 años, he sido parte de algunos de los errores más estúpidos. Uno de los peores fue tratar de entrar en el monitoreo de glucosa. Todo el mundo dijo: «Esto tiene sentido. Usted es una compañía de diabetes; debe entrar en la monitorización de la glucosa para ofrecer más productos a sus clientes». Pero la tecnología para el monitoreo de la glucosa en sangre es diferente. El marco normativo es diferente. Las ventas y la distribución son diferentes. No habríamos tenido éxito. Podría compartir muchos, muchos ejemplos similares. Así que en los últimos 20 años, hemos estado enfocados en lo que realmente somos buenos.

¿Qué pasa con su negocio si la diabetes finalmente se cura?

Después de convertirme en CEO, en 2000, predije que curaríamos la diabetes en 15 años. Todavía estamos a 15 años de distancia. Pero ese es el gran objetivo. Les digo a mis empleados: «Si terminamos curando la diabetes, y destruye una gran parte de nuestro negocio, podemos estar orgullosos, y usted puede conseguir un trabajo en cualquier lugar. Habremos trabajado en el mejor servicio social de cualquier compañía farmacéutica, y eso sería algo fenomenal».

Vendes una droga que salva vidas a diferentes precios en todo el mundo. ¿Cómo lo manejas?

Cuando me hice cargo de la compañía, la industria farmacéutica estaba atravesando una importante catástrofe de RR.PP. en Sudáfrica por el precio de los medicamentos para el VIH y el SIDA. No vendimos esas drogas, pero el problema me hizo pensar: ¿Y si el conflicto hubiera sido por las drogas para la diabetes? ¿Cómo habríamos respondido? Una de nuestras respuestas fue crear una organización independiente sin fines de lucro llamada World Diabetes Foundation. Su objetivo es fomentar la capacidad en los países donde la diabetes está mal tratada. Tomamos una porción de ingresos de cada vial de insulina que vendemos y lo ponemos en la base. La fundación hace donaciones en lugares como Asia Oriental, algunos países latinoamericanos y África. Después de su creación, las críticas que las ONG nos habían estado dirigiendo desaparecieron por completo.

Su estrategia de vender productos genéricos y altamente diferenciados es inusual.

Los consultores le dirán que las empresas no deberían hacer eso, no funcionará. Pero esta estrategia asegura nuestra reputación. Es nuestra ventaja contar con productos genéricos de alta calidad, insulina humana, para países y poblaciones que no pueden permitirse la mayoría de los productos avanzados que los pacientes más ricos desean.

«Si curamos la diabetes y destruimos una gran parte de nuestro negocio, podemos estar orgullosos».

¿Por qué se miden los resultados usando un triple resultado?

Nuestra filosofía es que la responsabilidad social corporativa no es más que maximizar el valor de su empresa a lo largo de un largo período de tiempo, porque a largo plazo, las cuestiones sociales y ambientales se convierten en cuestiones financieras. Realmente no hay hocus-pocus acerca de esto. Y Novo Nordisk es propiedad parcial de una fundación danesa que nos obliga a maximizar el valor de la empresa a largo plazo.

¿Cómo las cuestiones sociales y ambientales se convierten en problemas financieros con el tiempo?

Si seguimos contaminando, se impondrán regulaciones más estrictas y el consumo de energía será más costoso. Lo mismo se aplica en el lado social. Si no tratamos bien a los empleados, si no nos comportamos como buenos ciudadanos corporativos en nuestras comunidades locales, y si no proporcionamos productos baratos para los países más pobres, los gobiernos nos impondrán regulaciones que terminarán siendo muy costosas.

Algunas personas creen que es imposible medir la responsabilidad social corporativa y que es un error tratar de cuantificar tales comportamientos.

El público está dividido sobre eso. Hay individuos tratando de impulsar esta agenda, y académicos muy útiles, como Michael Porter con su idea de valor compartido, están tratando de desarrollar mediciones y hacerlas más creíbles.

¿Por qué no gestionan más empresas a largo plazo?

Sienten la presión de los accionistas para crear valor a corto plazo, en lugar de fortalecer la sostenibilidad a largo plazo de la empresa. Los accionistas pueden mover su capital con un solo dedo, pero en la investigación farmacéutica puede tardar más de 20 años en desarrollar un nuevo producto.

¿Le diría a otros directores generales que ignoraran esas presiones a corto plazo?

Como CEO de Estados Unidos, no puede ignorar las responsabilidades hacia los accionistas. Puedes decir: «Voy a aumentar el valor de los accionistas en 15 años, así que espera conmigo, va a ser un poco apretado los próximos dos años». Pero a menos que tenga propiedad de bloque y pueda convencer a los accionistas de que van a ser más ricos en 15 años que si venden las acciones ahora, entonces alguien entrará con una oferta exitosa para comprar la compañía, porque usted no está actuando. La única manera de cambiar esto, si la sociedad quiere cambiarlo, es ver que los fondos de pensiones se comportan de manera diferente con sus inversiones.

¿Cómo ha cambiado su estilo de liderazgo en sus 15 años como CEO?

Vine desde el lado operativo, así que tuve que cambiar mi perspectiva personal sobre cuál era mi trabajo, para ser menos operativa y más involucrada en establecer la dirección de la empresa. Tuve que centrarme más en establecer el tono y los valores y comunicarme personalmente con nuestros empleados y grupos de interés. Esa fue una gran transición para mí porque estaba más cómoda manejando el negocio, vendiendo cosas, fabricando cosas. Recientemente, me he involucrado más en el lado de la investigación, porque tengo que dirigir recursos. Esto es lo más emocionante: la ciencia. Aunque no soy científico, entiendo un poco de biología, y nuestros científicos han sido pacientes conmigo, me han enseñado mucho a lo largo de los años.

¿Qué hace a un gran líder empresarial?

Es muy contextual. Depende de la naturaleza de la empresa, su historia, sus ambiciones, sus recursos financieros, sus otros recursos y el contexto social.

¿Cómo describe su estilo de liderazgo?

Tengo un estilo de liderazgo escandinavo, que está orientado al consenso. Ese principio está consagrado en nuestros procedimientos de gestión. Estoy obligado a llegar a un consenso con mis colegas sobre todas las decisiones, y si no podemos, cualquier objeción debe ser reportada a la junta. Sin embargo, pasé seis años en los Estados Unidos al principio de mi carrera, y eso me influyó enormemente. Soy un poco más agresivo que el típico líder empresarial escandinavo.

A los CEOs escandinavos se les paga mucho menos que los CEOs de Estados Unidos. ¿Eso influye en cómo lideras?

Vi que en la lista del año pasado de directores ejecutivos con mejor rendimiento, yo era uno de los más bajos pagados. Mi paga es un reflejo del deseo de nuestra empresa de tener cohesión interna. Cuando tomamos decisiones, los empleados deben ser parte del viaje y deben saber que no solo me llenan los bolsillos. Y a pesar de que soy una de las personas mejor pagadas en toda tu cohorte, sigo ganando más en un año de lo que un trabajador de cuello azul gana en su vida.

¿Es más fácil liderar cuando la brecha salarial entre el CEO y los trabajadores es menor?

Sí. Hay otras cosas que distancian a los ejecutivos de los empleados, también, como si los ejecutivos usan jets privados. En Novo Nordisk no lo hacemos, a pesar de que somos una gran compañía. Eso enviaría una señal a mis subordinados de que mi tiempo es más valioso que el suyo. Se podría argumentar que es de alguna manera, pero filosóficamente pone una brecha entre nosotros. No me gusta eso.

¿Cómo mantiene a los empleados comprometidos?

A la gente le gusta hacer cosas emocionantes. Les gusta ser parte del viaje en el que estamos salvando la vida de la gente. Así que traemos pacientes a ver a los empleados. Iluminamos la gran diferencia que estamos haciendo. Sin nuestra medicación, 24 millones de personas sufrirían. No hay nada más motivador para la gente que ir a trabajar y salvar la vida de las personas.

La mayoría de las empresas no están salvando vidas, entonces, ¿cómo motivan a los empleados?

Eso es mucho más difícil. Tengo un enorme respeto por la gente que hace acero o colchones o lo que sea. ¿Cómo diablos pueden conseguir empleados comprometidos a un nivel muy alto? Esa es una tarea mucho más difícil.

¿Qué pueden aprender otras empresas de su estrategia de innovación?

Debe ser dolorosamente honesto al responder a tres preguntas: ¿Cuáles son nuestras fortalezas, cuáles son nuestras capacidades y qué riesgos nos atrevemos a asumir? Luego, basándose en todo eso, vea si puede crear alguna visión ambiciosa pero no inalcanzable. Requiere una comprensión profunda de la industria y el mercado en particular al que desea servir.

¿Alguna otra lección que compartir?

Debería haber dicho al principio que no me gusta esta noción del «CEO con mejor rendimiento del mundo». Esa es una perspectiva americana: leoniza a los individuos. Yo diría que estoy liderando un equipo que está creando colectivamente una de las compañías con mejor rendimiento del mundo. Esto es diferente de ser el CEO de mejor rendimiento del mundo: es una diferencia muy grande, especialmente en un negocio en el que los plazos son de 20 o 25 años. Usted hereda la situación de su predecesor. Puede que seas el mejor CEO del mundo, pero podrías heredar un mal negocio. O el último tipo pasó 15 años creando un negocio mejor, y cuando el siguiente se hace cargo, se convierte en un héroe.

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