El CEO de Novartis sobre el crecimiento tras un acantilado de patente

Fotografía: Adrian Moser / Bloomberg a través de Getty Images La idea: cuando los medicamentos de Blockbuster dan paso a los genéricos, las compañías farmacéuticas como Novartis deben encontrar nuevas formas de crecer. Durante más de una década, el producto de Novartis más vendido ha sido una droga llamada Diovan. Es un anti-hipertensivo, lo que significa que trata la presión arterial alta y […]
El CEO de Novartis sobre el crecimiento tras un acantilado de patente
Resumen.

Reimpresión: R1212A

Cuando Joseph Jiménez se unió a Novartis, en 2007, la compañía se enfrentaba a un gran desafío: su fármaco taquillero Diovan, que representaba más del 20% de los ingresos de la división farmacéutica, perdería su patente estadounidense en 2012. Sus altos ejecutivos tenían algunas ideas para compensar la pérdida, unos 100 de ellos. De esa lista eligieron tres en los que centrarse: (1) La división invirtió significativamente en probar a Afinitor (un tratamiento para el carcinoma de células renales que estaba casi listo para el mercado) en cáncer de mama. (2) Establece Novartis China Commercial University para detectar, contratar y capacitar a varios cientos de vendedores para rápida expansión en los mercados de alto crecimiento. (3) Comenzó a adoptar un enfoque basado en los resultados de la venta de medicamentos ofreciendo a los pacientes para detectar la capacidad de respuesta a los nuevos medicamentos antes de que se les recetaran. Cinco años después, escribe Jiménez, esos esfuerzos están empezando a dar sus frutos: se espera que los ingresos se mantengan estables incluso cuando Diovan ceda paso a los genéricos.


El CEO de Novartis sobre el crecimiento tras un acantilado de patente

Fotografía: Adrian Moser/Bloomberg a través de Getty Images
La idea: Cuando los fármacos taquilleros ceden paso a los genéricos, las compañías farmacéuticas como Novartis deben encontrar nuevas formas de crecer.

Durante más de una década, el producto Novartis más vendido ha sido un medicamento llamado Diovan. Es un antihipertensivo, lo que significa que trata la presión arterial alta y los pacientes que lo necesitan toman el medicamento todos los días. Los científicos de nuestra empresa pasaron muchos años desarrollando Diovan y se ha probado en miles de pacientes en ensayos clínicos. En total, Novartis gastó más de mil millones de dólares en desarrollo y recibió una patente para vender Diovan exclusivamente durante 14 años. Cuando me uní a Novartis, en 2007, toda nuestra división farmacéutica tenía unos ingresos de unos 24.000 millones de dólares, y Diovan representó 5 mil millones de dólares.

Pero la compañía estaba mirando hacia el futuro hacia un gran desafío: en el otoño de 2011, la patente europea sobre Diovan caducaría y un año después la patente estadounidense también expiraría. En los meses previos a esa caducidad, aproximadamente una docena de empresas de todo el mundo comenzarían a fabricar versiones genéricas del medicamento. En el momento en que caducaran las patentes, esas píldoras aparecerían en las farmacias, costando solo unos centavos cada uno.

Para Novartis, eso significaría una eventual disminución de los ingresos anuales de unos 4.000 millones de dólares anuales (las ventas de Diovan continuarían en países donde ya existía competencia genérica). A eso nos referimos en la industria farmacéutica como un «acantilado patentado».

Cuando recibí una llamada sobre venir a Novartis, había trabajado en productos empaquetados de consumo durante más de 20 años. Me puse en línea y comencé a hacer investigaciones básicas sobre la compañía. No tardó mucho en identificar la patente Diovan como su principal desafío.

Los acantilados de patentes son uno de los mayores problemas que enfrenta nuestra industria. Para ponerlo en perspectiva, IMS Health, un proveedor de información de atención médica, pronostica que para 2016 la caducidad de las patentes habrá causado una pérdida de 106.000 millones de dólares en ventas de medicamentos de marca durante los últimos cinco años, con la mayor carga en 2012 y 2013. Para citar el ejemplo más importante, Lipitor de Pfizer, el medicamento recetado más vendido de la historia, salió de patente en 2011, y los analistas esperan que las ventas de Lipitor disminuyan de unos 11.000 millones de dólares en 2009 y 2010 a algo más de 3.000 millones de dólares en 2015. La mayoría de las compañías farmacéuticas se enfrentan con el tiempo a un desafío similar. Nunca ha habido un buen modelo de cómo una empresa de nuestro sector puede superar esta transición. Cuando fui nombrado para dirigir la división farmacéutica, solo seis meses después de llegar, estaba decidido a trabajar con mi equipo para cambiar eso en Novartis.

Tutoriales temprano en la mañana

Empecé en Novartis como jefe de salud del consumidor, a cargo del negocio de venta libre, medicamentos como Excedrin y Theraflu. Tenía mucho que aprender. Había sido licenciada en economía en Stanford; no tenía formación científica ni médica. La industria farmacéutica extrabursátil tiene algunas similitudes con las empresas de productos empaquetados de consumo que dirigía en el pasado (compite por espacio en estanterías contra otros productos de marca en supermercados y farmacias), por lo que parecía que encajaba bien. Pero en octubre de 2007 Daniel Vasella, entonces el CEO y aún presidente del consejo, llamó y dijo que el consejo de administración quería hacer un cambio: querían que la persona que había estado dirigiendo la división farmacéutica se hiciera cargo de la división OTC, y querían que yo dirija la división farmacéutica, dar una mirada fresca a los problemas a los que nos enfrentamos. Dos medicamentos Novartis habían sido rechazados recientemente por la FDA, y la junta había llegado a la conclusión de que el equipo se beneficiaría de alguien que no había crecido en la industria. Le dije: «Entiendes que no soy científico y no soy médico». En mis conversaciones con Vasella, enfatizó que había muchos científicos y médicos brillantes en la compañía, pero buscaba a alguien que pudiera echar un nuevo vistazo a cómo estaba cambiando el mundo externo y determinar cómo cambiar la posición de la división farmacéutica para el éxito en los años venideros.

Aun así, necesitaba ponerme al día sobre la ciencia. Encontré un empleado de Novartis que tenía una formación científica centrada en la biología y era bueno comunicando claramente sobre temas complicados. Lo arreglé para que viniera a mi oficina muchas mañanas de 7:00 a 8:00. Revisamos todos los medicamentos de la cartera de la compañía con gran detalle. Hablamos de la biología de la enfermedad que cada uno estaba destinado a tratar. Discutimos el mecanismo de acción de varios fármacos: cómo y por qué funcionaban. Nos conocimos durante aproximadamente un año. Conversé con la ciencia, pero todavía tenía la ventaja de poder hacer preguntas en un entorno confidencial. Tenía que ganarme el respeto de los científicos de la compañía y, en última instancia, tuve que entender los productos para que, juntos, pudiéramos tomar algunas decisiones clave.

Esto es muy importante en la industria farmacéutica, porque el enfoque de I+D es único. Por lo general, se necesitan 10 años y al menos 1.000 millones de dólares en comercializar un nuevo medicamento. Este ciclo tan largo hace que sea fácil retrasar la toma de decisiones dentro de una organización. La mayoría de los responsables de la toma de decisiones son médicos y científicos, que a menudo quieren aguantar más y mejores datos. Novartis desarrolla alrededor del 70% de sus medicamentos internamente, y licenciamos alrededor del 30% de otras empresas. Cuando un producto con licencia no funciona bien en las pruebas clínicas, postergar una decisión puede ser especialmente tentador, ya que tirar del enchufe pondría en duda la diligencia debida que se hizo cuando se firmó el acuerdo. Por ejemplo, uno de los compuestos que habíamos licenciado tuvo un problema en los ensayos clínicos de fase II. Pensamos que podíamos formular en torno al tema, así que seguimos trabajando en el complejo. Miré la situación y pregunté: «Aparte de la ciencia, ¿cuáles son las probabilidades de que este medicamento llegue al mercado?» Resultó que estaban bajos. Presioné una decisión, y la cerramos y tomamos una cancelación de más de 100 millones de dólares. Intento enfatizar este mensaje a nuestros empleados: Si tienes miedo de admitir que cometiste un error, no vas a tener éxito en los productos farmacéuticos, porque las cosas no siempre salen como esperas en la ciencia.

Tres formas de restaurar el crecimiento

Después de asumir el control de la división farmacéutica, convoqué una reunión con los miembros del equipo sénior. Le dije: «Bien, muéstrame el plan para lidiar con el acantilado de patentes de Diovan». Tengo una lista de lavandería de 100 proyectos. Hubo muchas ideas buenas en este momento del proceso, que van desde el desarrollo de nuevos productos hasta las adquisiciones potenciales. Sin embargo, estaba claro que tendríamos que priorizar e invertir en el pequeño puñado de programas que más prometían reemplazar los ingresos de Diovan. Al principio hemos acortado la lista a 25 ideas. Escuchamos las presentaciones del equipo del proyecto y luego volvimos a cortar la lista a 10. En un lugar fuera del sitio para los 100 líderes principales, debatimos las opciones y, en última instancia, nos centramos como equipo en tres iniciativas principales.

En primer lugar, aceleraríamos el desarrollo de un grupo de fármacos oncológicos que incluía a Afinitor, diseñado para tratar el carcinoma de células renales y que estaba casi listo para el mercado. Los científicos involucrados creían que podría utilizarse también para tratar otros tipos de cáncer, pero probarlo en varias enfermedades sería prohibitivamente costoso. Habían decidido moverse lentamente, iniciando los ensayos clínicos de forma secuencial. Sin embargo, el carcinoma de células renales afecta a muchas menos personas que algunas de las otras enfermedades que Afinitor podría ayudar a tratar, incluido el cáncer de mama. Después de discutir con el equipo de oncología, decidimos hacer una inversión importante para comenzar a evaluar a Afinitor en el cáncer de mama y otros tres tipos de cáncer. También aceleramos el desarrollo de otros fármacos oncológicos. Resultó ser una buena inversión: Afinitor recibió la aprobación para el tratamiento del cáncer de mama avanzado en julio de 2012 y se espera que genere ventas de más de 1.000 millones de dólares al año.

En segundo lugar, decidimos tomar medidas para expandirse más rápidamente en los mercados de alto crecimiento. En cuanto a China, Rusia, Brasil e India, pregunté por qué nuestros negocios no estaban creciendo tan rápido como la competencia. Un problema clave es que es difícil y costoso contratar y capacitar a suficientes vendedores en esos mercados para impulsar el crecimiento de primera línea. En 2007, los gerentes de nuestra empresa china calcularon que el número máximo de personas que podían contratar e integrar en sus operaciones en un año era de 150 a 200. Les dije que quería contratar al menos 500 personas al año durante cuatro años. Una idea que surgió del equipo chino fue crear un centro de reclutamiento y formación llamado Novartis China Commercial University, que estudiaría, contrataría y capacitaría a varios cientos de personas. Decidimos hacer algunas inversiones muy importantes en el centro en 2008, 2009 y 2010. Ha funcionado bien: en 2011 nuestro negocio en China creció un 38% y en el segundo trimestre de 2012 nuestros mercados de crecimiento emergente contribuyeron con el 24% de nuestras ventas totales.

En tercer lugar, empezamos a hacer la transición hacia un enfoque basado en los resultados de la venta de medicamentos. Permítanme explicar qué significa eso. Las compañías de seguros y los pagadores gubernamentales están cansados de cubrir un nuevo medicamento cuando siete de cada 10 pacientes tal vez no respondan a él. Pero ahora mismo funciona así la industria: es transaccional y a las empresas se les paga por vender píldoras. Creo que nos dirigimos hacia un día en que se pagará a las empresas farmacéuticas para obtener resultados positivos a los pacientes. Así que Novartis ha empezado a moverse en esa dirección. Por ejemplo, creamos una unidad en la división farmacéutica encargada de desarrollar diagnósticos complementarios para nuestros medicamentos especializados: antes de que se prescriba a un paciente con cáncer un medicamento especial caro, ofreceremos una prueba para determinar si es probable que responda al medicamento. Las pruebas como esta deberían hacer que los terceros pagadores de todo el mundo estén más dispuestos a aprobar el reembolso de nuevos medicamentos, porque estamos tomando medidas para aumentar las probabilidades de que sean efectivos.

El enfoque basado en los resultados se ha vuelto aún más importante en vista de los cambios en la forma en que los productos farmacéuticos se comercializan a los médicos. Hasta hace unos años, las empresas compitieron para ver quién podía contratar la mayor cantidad de representantes de ventas para llamar a los médicos, en particular en los Estados Unidos. Pero ese modelo está en gran medida anticuado. Los médicos no quieren ver siete representantes farmacéuticos todos los días. Ahora tenemos menos vendedores en los mercados desarrollados, pero los que tenemos a menudo están mejor equipados para entender la ciencia. Es un conjunto de habilidades muy diferente, sobre todo en el área de los medicamentos especializados.

El beneficio de una perspectiva exterior

Cinco años después de que mi equipo ejecutivo y yo debatimos cómo centrar nuestra estrategia y avanzar en la ejecución de este plan de tres frentes, nuestros esfuerzos están empezando a dar sus frutos. El equipo directivo de la división farmacéutica que lleva el nombre de que me convertí en CEO de Novartis, en 2010, ha realizado un trabajo sobresaliente al compensar el acantilado de patentes de Diovan. Los resultados de sus esfuerzos se deben a la gran ejecución del equipo. Hemos dicho a los analistas de Wall Street que esperamos que los ingresos de 2012 estén en consonancia con los ingresos de 2011, incluso cuando Diovan ceda paso a los genéricos. Además, estoy especialmente orgulloso de que Afinitor haya sido aprobado en cinco indicaciones, con el potencial de ayudar a miles de mujeres que padecen cáncer de mama avanzado.

Los equipos de la compañía estaban generando muchas ideas buenas, pero a veces se necesita una visión «externa» para obtener claridad y enfoque. Una perspectiva exterior puede añadir valor y complementar el gran trabajo que se está llevando a cabo. Es una lección de la que hablo mucho: no importa cuán especializada sea su función, es muy importante tener una visión externa de la forma en que está cambiando su sector.

Otra lección es el valor de tener una mirada muy analítica y poco emocional de la solución a cualquier problema. La solución a la caducidad de la patente Diovan comenzó como 100 proyectos diferentes, pero muchos de ellos no eran lo suficientemente grandes. Incluso los tres programas que priorizamos inicialmente carecían de la inversión que necesitaban para tener éxito. La gente suele pensar que el fracaso es el resultado de una mala ejecución en lugar de una mala estrategia. Pero a veces la gente trata de ejecutar contra el plan equivocado.

Una tercera lección que he aprendido en Novartis es que es importante buscar ideas a los jóvenes de una organización y escuchar atentamente lo que dicen. Históricamente, la cultura de la división farmacéutica fue de arriba hacia abajo, y los altos ejecutivos tenían puntos de vista muy sólidos que no se modificaron fácilmente. Hacía falta un esfuerzo para que la gente de toda la compañía se sienta cómoda diciéndome qué pensaban realmente. Hoy contamos con un gran equipo que impulsa nuestro rendimiento con aportaciones en muchos niveles y con jóvenes que aportan ideas significativas. Esto ha sido una parte importante de nuestro éxito.

Tratar con la caducidad de patentes siempre será un desafío. Algunas industrias, como la tecnología, impulsan modelos abiertos con protección de patente limitada, pero eso nunca funcionará para los productos farmacéuticos: nunca recuperaremos los miles de millones que gastamos en I+D cada año si los fabricantes genéricos pueden entrar en el mercado poco después de haberlo creado. La ciencia médica tampoco avanzará. Al mismo tiempo, las enormes presiones de costos en el sector sanitario están inclinando a los gobiernos y a los tribunales a permitir la entrada genérica anterior. Intentamos tener en cuenta que en los últimos 50 años la esperanza de vida ha aumentado drásticamente y gran parte del crédito se destina a los productos farmacéuticos. Todos queremos que esos logros continúen, por lo que necesitamos encontrar formas de seguir financiando nuestro oleoducto de I+D incluso cuando los beneficios de un fármaco superproductor lleguen a su fin. Se necesita un gran equipo alineado en torno a un propósito común para superar los desafíos y lograrlo.


Escrito por
Joseph Jimenez



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