El CEO de Levi Strauss sobre cómo liderar una marca icónica de vuelta al crecimiento

La compañía necesitaba una nueva estrategia y un cambio significativo de cultura.
Resumen.

Cuando se recurrió al autor para unirse a Levi Strauss, en 2011, el desempeño financiero de la compañía había sido errático durante una década. Hizo una gira de escucha, conversando con cada uno de los 60 ejecutivos principales, preguntándoles qué tres cosas deben cambiar absolutamente y qué tres cosas no deben. No le sorprendió descubrir que faltaba una estrategia clara. Pero también vio que la falta de urgencia, de disciplina financiera y de disciplina de datos impregnaba la cultura.

Después de seis meses en el trabajo, Bergh y su equipo lanzaron un plan que consta de cuatro piezas clave: (1) Construir nuestro núcleo rentable (80% de los beneficios provienen de jeans masculinos y Dockers); (2) Expandir para más (aprovechar la oportunidad en ropa de mujer); (3) Conviértete en un minorista omnicanal líder (aumentar las ventas en la tiendas propias y en línea); (4) Lograr la excelencia operativa (reducir costos, impulsar el flujo de caja, ser más impulsado por los datos y disciplinado financieramente).

La nueva estrategia proporcionaba fondos para la inversión en el laboratorio de innovación Eureka de la empresa, que había sido coubicado con una fábrica en Turquía. En 2013 se abrió una nueva instalación a cuatro cuadras de la sede central en San Francisco. Su mayor éxito ha sido una línea de denim de mujer renovada. Una segunda gran inversión fue la compra de derechos de nomenclatura para el nuevo estadio de los 49 de San Francisco, un acuerdo de 20 años de $220 millones. Bergh vio eso como una oportunidad para volver a poner la marca Levi’s en el centro de la conversación cultural.


Soy un tipo de marca. Pasé 28 años en Procter & Gamble en gestión de marca. Lideré la integración de la adquisición de Gillette por $57 mil millones de P&G, y luego dirigí esa división, una de las más rentables de P&G, durante seis años. Era una tarea de alta visibilidad, así que empecé a recibir llamadas sobre trabajos de CEO. La mayoría de ellos no eran muy interesantes. Luego, a finales de 2010, estuve en un hotel en Beijing para una reunión trimestral de nuestro equipo de liderazgo. Un cazatalentos que conocía llamó. Ella dijo: «Tengo algo que te puede interesar». Me volví los ojos, ¿cuántas veces había oído eso antes? «Bien, ¿qué es?» Yo pregunté. Levi Strauss, contestó ella. Mi respuesta de una palabra: «Wow».

El CEO de Levi Strauss sobre cómo liderar una marca icónica de vuelta al crecimiento
Jessica Chou

Pocas marcas son tan icónicas como Levi’s, y Levi Strauss es una de las empresas más antiguas de Estados Unidos. Era una marca con la que crecí y tenía un apego emocional a. La historia de su fundación es bien conocida: Lanzada como minorista de productos secos durante la fiebre del oro de California, la compañía obtuvo un gran avance en la década de 1870, cuando patentó el uso de remaches para fortalecer las costuras en pantalones de trabajo de mezclilla, inventando jeans azules. Pero cuando empecé a hacer investigaciones para prepararme para mi primera reunión con el presidente de la junta, me sorprendió lo que encontré. Había adivinado que Levi Strauss tenía ingresos de unos 10 mil millones de dólares. Pero, de hecho, sus ventas alcanzaron un máximo de 7.000 millones de dólares en 1997 y luego descendieron a 4.100 millones de dólares en cinco años. Entre 2001 y 2010 nunca superaron los 4.500 millones de dólares. Cuanto más estudiaba la historia reciente de la compañía, más parecía La pandilla que no pudo disparar directamente. No recordaba ni un solo anuncio de Levi. Su desempeño financiero ha sido errático durante un decenio.

Aunque trabajé en productos envasados de consumo, me intrigó la industria de la ropa como resultado de mi tiempo en la junta directiva de VF (que posee las marcas de jeans Lee y Wrangler). Después de una larga cena con el presidente de Levi Strauss, pude ver que era una gran oportunidad. Tenía 54 años y estaba listo para variar. Cuando decidí aceptar el papel de CEO, lo vi como una causa noble. Quería dejar un legado y hacer que la compañía sea genial de nuevo.

«Vivir en Levi’s»

Cuando llegué, en septiembre de 2011, básicamente hice una gira de escucha, pasando una hora con cada uno de los 60 ejecutivos principales de la compañía. Les había enviado por correo electrónico mis preguntas de antemano: ¿Cuáles son tres cosas que no debemos cambiar? ¿Cuáles son las tres cosas que debemos cambiar? ¿Qué es una cosa que esperas que haga? ¿Qué es una cosa que temes que pueda hacer? Después de unas 15 o 20 de esas reuniones, tuve una idea bastante clara de los problemas. Cuando le pregunté a la gente en qué estaban trabajando, y cómo ese trabajo se vinculaba a la estrategia de Levi, me quedé un montón de miradas en blanco. Era obvio que estaban remando en diferentes direcciones.

Le pregunté cómo el trabajo de la gente se relacionaba con la estrategia de Levi y tenía muchas miradas en blanco.

La falta de una estrategia clara no fue sorprendente. Pero otras dos cosas lo eran. En una reunión del ayuntamiento de empleados le pregunté: «¿Cuántos de ustedes creen que esta empresa está funcionando bien?» Tres cuartas partes de los asistentes levantaron una mano. Me sorprendió. La falta de urgencia, disciplina financiera y disciplina de datos impregnó la cultura. Enconté a mis oyentes por qué creía que la compañía tenía un rendimiento inadecuado y por qué teníamos la oportunidad y la obligación de hacerlo mejor. El éxito requeriría un cambio cultural significativo.

La segunda sorpresa estaba relacionada con la primera. Cada nuevo CEO espera hacer algunos cambios en el equipo de liderazgo superior, especialmente cuando viene desde el exterior. Pero me asombró cuántos miembros de mi equipo necesitaba reemplazar. Cuando llegué, tenía 11 informes directos. Dentro de 18 meses nueve de ellos se habían ido, y sólo uno de los otros dos sigue aquí hoy. Ahora tenemos un equipo ejecutivo de clase mundial que yo pondría contra el de cualquier otra compañía en el mundo.

El CEO de Levi Strauss sobre cómo liderar una marca icónica de vuelta al crecimiento

Mientras trabajaba para entender lo que estaba pasando dentro de Levi Strauss, estudié el mercado y nuestros clientes. Durante mi segundo mes en el trabajo, visité Bangalore y pedí a nuestra gente que hiciera una visita a casa. Un hogar suele comenzar con preguntas amplias sobre el estilo de vida y los intereses y luego se reduce a la forma en que el cliente usa el producto y ve la categoría. P&G confía en gran medida en los hogares, así que los había estado haciendo durante años. Los encuentro increíblemente útiles, a pesar de que las ideas obtenidas son cualitativas.

El cliente con el que conocí era una mujer profesional de 29 años de una familia de clase media alta. Vivía con sus padres en una casa climatizada con suelos de mármol; difería mucho de muchas de las casas que había visitado en la India mientras estaba en P&G. La mujer hablaba inglés perfecto y había asistido a Cambridge. Tenía cerca de 10 pares de Jeans: Hudson, Guess, Calvin Klein, y algunos otros. Entramos en su habitación, y ella las sacó de su armario.

Hablamos de cada pareja: lo que le gustaba, lo que no lo hacía y cuándo lo usaba. Tenía dos pares de Levi’s, y hablamos de los últimos. Señaló a un par y dijo: «Estos son mis vaqueros de ir, los que me pondré día a día, como si fuera a conocer a una novia». Luego se centró en el segundo par. «Estos son los pantalones vaqueros que llevaba en la universidad», dijo. «Ya no me encajan, pero no puedo soportar desprenderme de ellos debido a todos los recuerdos». Luego dijo algo arresto: «Usa otros vaqueros, pero vives en Levi’s». Todavía tengo piel de gallina cuando recuerdo ese momento. Para mí, sus palabras capturaron la esencia de nuestra marca. «Live in Levi’s» se convirtió en nuestro eslogan publicitario. Esa experiencia es un ejemplo de cuánto valor puede derivarse de escuchar a los consumidores.

Una estrategia de cuatro partes

Pero un nuevo lema no es una estrategia nueva, que es lo que realmente necesitaba la empresa. Diseñar uno fue mi máxima prioridad durante esos primeros meses. Torturé al departamento de finanzas, pidiéndole que rebanara y restableciera los datos para ayudarme a entender cómo podríamos crear un plan para aumentar los ingresos y las ganancias. Unos seis meses después de que llegué, implementamos el plan. Tenía cuatro piezas clave, cada una de ellas memorables y fáciles de entender:

Construya nuestro núcleo rentable.

Esta pieza se basó en el reconocimiento de que el 80% de nuestro flujo de caja y ganancias provienen de los pantalones de hombre —jeans y portuarios — y de las ventas en nuestros cinco países principales y a nuestros 10 principales clientes mayoristas (principalmente grandes almacenes, incluyendo Kohl’s, JCPenney, Sears y Macy’s). Esta parte de nuestro negocio tiene una alta cuota de mercado, pero un crecimiento relativamente bajo. Sin embargo, es de vital importancia para nuestras finanzas; si el núcleo no es saludable, nuestro negocio no puede tener éxito.

Expandir para más.

En ese momento, teníamos una cuota de mercado muy baja en ropa de mujer, y no estábamos vendiendo suficientes tops. La regla general en la ropa es que la mayoría de la gente compra tres o cuatro tops por cada parte inferior, pero nuestros números eran todo lo contrario. También tuvimos ventas muy bajas en mercados en desarrollo como Brasil, Rusia, India y China. Eso representaba una oportunidad.

Conviértete en un minorista omnicanal líder.

A pesar de que la mayoría de nuestros productos se vendieron en grandes almacenes, Levi’s tenía 2.700 de sus propias tiendas en todo el mundo, además de un sitio web de comercio electrónico. Cuando caminé por los grandes almacenes, vi que nuestra marca no se mostraba constantemente. Pero en nuestras propias tiendas minoristas, por supuesto, controlamos la experiencia, y obtuvimos mayores márgenes en ventas. Así que necesitábamos aumentar las ventas en nuestras tiendas de ladrillos y morteros, así como en nuestro sitio web, porque con el tiempo más ventas de ropa estarían en línea.

Lograr la excelencia operativa.

Necesitábamos reducir costos, impulsar el flujo de caja y ser más impulsados por los datos y disciplinados financieramente para liberar dinero para invertir en tecnología e innovación. También necesitábamos reducir la deuda de casi 2.000 millones de dólares que quedaba de una compra apalancada a finales del decenio de 1990. Cuando llegué, estábamos gastando más en pagos de intereses que en publicidad, lo que dificulta el crecimiento de una marca.

El Laboratorio de Innovación

Uno de los primeros lugares en los que reinvertimos los ahorros de nuestra nueva estrategia fue en nuestro laboratorio de innovación Eureka. El laboratorio estaba en Corlu, Turquía, junto con una de nuestras fábricas. Para mí, esto fue una locura. Casi todos nuestros diseñadores estaban en San Francisco, donde la empresa tiene su sede. Llegar a Corlu desde San Francisco tomó más de 12 horas, por lo que la gente iba por una o dos semanas, una o dos veces al año. Pasamos una fortuna enviando muestras de ida y vuelta, porque la innovación en ropa es iterativa y táctil. ¿Cómo podría una empresa de prendas de vestir dar tan baja prioridad a la innovación?

Nuestro laboratorio de innovación estaba en Turquía, a 12 horas de distancia. Para mí esto fue una locura.

Decidimos abrir una nueva instalación a cuatro cuadras de nuestra sede. Es esencialmente una planta piloto, con una operación de lavandería, capacidades de corte y coser, cientos de rollos de mezclilla y decenas de personas creativas. Gastamos unos cuantos millones de dólares en ello, y nuestro CFO estaba preocupado de que nunca veríamos un retorno. Lo firmé de todos modos, porque pensé que si creábamos el ambiente adecuado, algo enorme saldría de él.

Desde que se inauguró el laboratorio, en 2013, su mayor éxito ha sido nuestra renovada línea de denim para mujeres, que lanzamos en 2015. Nuestro negocio de mujeres había estado en declive, debido en parte al aumento de la ropa athleisure. Me vuelve loco que las mujeres lleven pantalones de yoga a buenos restaurantes, el denim se vería mucho mejor. Pero están eligiendo athleisure porque es más cómodo. Les dije a nuestros diseñadores que teníamos que arreglar este problema. Empezaron a crear denim con nuevas tecnologías, como elástico de cuatro vías, tela que se recupera rápidamente y no se pone holgada en las rodillas (un problema común con los jeans elásticos). A los consumidores les encantó el estiramiento, la comodidad, la tela suave y la forma en que se veían en los nuevos diseños. Desde ese relanzamiento de nuestro negocio de mujeres ha experimentado 11 trimestres de crecimiento constante, y las ventas han aumentado de menos de $800 millones a más de $1.000 millones anuales.

La otra gran inversión llegó en 2013, cuando compramos los derechos de nomenclatura de Levi’s Stadium, el nuevo hogar de los 49ers de San Francisco, de la NFL. Se trataba de un acuerdo de 20 años de $220 millones con la opción de ampliarlo a 25 años. Eso es mucho dinero, pero tenía experiencia en esta área. En mi trabajo anterior había supervisado la relación de Gillette con los Patriotas de Nueva Inglaterra, que han jugado en el Gillette Stadium desde 2002. Las personas que asisten a conciertos y juegos de la NFL son los principales clientes de Levi, así que esto pondría nuestra marca de nuevo en el centro de la conversación cultural. Hoy en día la mascota 49ers lleva los jeans de Levi’s, nuestra marca está por todo el estadio, y podemos entretener a las partes interesadas importantes en grandes asientos. Cuando el Super Bowl 50 se jugó en Levi’s Stadium en 2016, algunos expertos calcularon que la exposición a la marca de esa semana solo valía una parte significativa de lo que pagamos por los derechos de nomenclatura.

«No lavar los pantalones vaqueros»

En la marketing de nuestros productos tratamos de encontrar el equilibrio adecuado entre resaltar nuestro patrimonio y ser contemporáneo. Si una marca experimentada habita demasiado en su historia, puede sentirse vieja y polvorienta. Pero si ignoras tu historia, te alejas de uno de tus activos más fuertes. Pasé tiempo mirando a otras marcas exitosas, como Converse y Ray-Ban, que aprovechan su legado. Un ejemplo de la forma en que combinamos lo viejo y lo nuevo es nuestra icónica chaqueta de camionero. Este año celebramos el 50 cumpleaños del camionero, pero también nos asociamos con Google para crear una versión de tecnología portátil que te permite controlar tu iPhone desde la manga de tu chaqueta. Las ventas de todas las chaquetas de camionero de Levi subieron casi un 40% el año pasado, lo que demuestra que los consumidores de hoy están buscando autenticidad y quieren una marca que signa algo, como lo hace la nuestra.

No todo lo que he hecho en este trabajo ha salido como estaba planeado. En 2014 me convertí en una sensación viral por un comentario de fuera de mano que hice en una conferencia sobre sostenibilidad. Hemos trabajado duro para que nuestros productos sean más respetuosos con el medio ambiente, incluida la reducción de la cantidad de agua utilizada en la creación de nuestros pantalones vaqueros. En la conferencia mencioné que un análisis del ciclo de vida muestra que la mayoría de los vaqueros de agua consumen no se utilizan en nuestra fabricación, sino en el lavado de los propietarios. Le expliqué que la gente se lava los pantalones vaqueros mucho más de lo necesario; de hecho, llevaba un par de Levi de dos años de edad, y nunca los había puesto en una lavadora. (Los lavo cada pocos meses a mano y secarlos en línea, que es lo que recomendamos.) La observación estaba destinada a ser una llamada de atención: ¡no necesitas lavar los pantalones vaqueros cada vez que los usas! – pero la gente lo tomó para significar que nunca me lavo los vaqueros. Hoy en día, si escribe «CEO Levi’s» en Google, «no lavar los pantalones vaqueros» aparece. Espero que mi supuesta postura anti-lavandería sea mencionada en mi obituario.

Mucho margen para el crecimiento

He aprendido mucho durante mis siete años aquí. La curva de aprendizaje ha sido más pronunciada de lo que esperaba. Pensé que mi experiencia en la creación de marcas se traduciría directamente en este trabajo, y de alguna manera lo ha hecho, pero los tiempos de ciclo y el ritmo de innovación son muy diferentes en prendas de vestir. En Gillette lanzamos la maquinilla de afeitar Fusion en 2006, y la primera actualización fue en 2010. En Levi Strauss nuestras líneas de productos cambian cada seis meses, por lo que es crucial conseguir las tendencias correctas. El otro gran aprendizaje para mí ha sido dirigir una operación minorista, que no había hecho en Procter & Gamble. Hoy en día, un tercio de nuestro negocio proviene de vender directamente a los consumidores a través de nuestro sitio web y localizaciones minoristas propiedad de la empresa. Esas empresas han crecido un 51% en los últimos cinco años, y estamos en camino hacia nuestro objetivo de ser un minorista omnicanal de clase mundial.

También he aprendido que es muy difícil cambiar una cultura. Cuando una empresa está en declive durante 10 años, algo perverso le sucede a su cultura. He pasado mucho tiempo con mi equipo ejecutivo y los principales líderes de la compañía en todo el mundo para dar forma a los comportamientos y expectativas que definen una cultura de alto rendimiento. Todo comienza con tener a las personas adecuadas y desatarlas para hacer frente a algunos de los mayores desafíos. Nos hemos centrado más en los clientes y en los consumidores en general, en ganar, en el trabajo en equipo y en la idea de que el rendimiento realmente importa, pero incluso ahora que estamos creciendo de nuevo, la cultura ha tardado en cambiar.

La compañía está haciendo un buen progreso. Hemos entregado casi cinco años seguidos de crecimiento superior y final y hemos duplicado con creces el valor de la empresa. Hemos fortalecido significativamente nuestro balance, pagando alrededor de mil millones de dólares en deuda. Nuestro balance es ahora un activo (no un pasivo), con $1.200 millones de liquidez. Y hemos aumentado drásticamente nuestra inversión en publicidad, que está funcionando. El año fiscal 2017 fue el año más fuerte que la compañía ha tenido en más de una década, generando un aumento de ingresos del 8%, mientras que la marca Levi’s creció 9%. Y aunque hemos aumentado los ingresos y las ganancias, todavía tenemos mucho margen para el crecimiento. Nuestra cuota de mercado mundial en ropa de mujer se encuentra en los altos dígitos de un solo dígito. Incluso si el athleisure sigue siendo fuerte y el mercado de mezclilla de las mujeres se mantiene plano, podemos crecer robando cuota. Nuestros tops crecieron 35% el año pasado, pero nuestra cuota de mercado para los tops sigue siendo inferior al 1%. Dondequiera que miro veo al revés. Tenemos casi 3.000 tiendas ahora, y a diferencia de muchos minoristas, seguimos abriendo otras nuevas.

Creo que podemos crecer más allá de nuestro pico histórico de 7 mil millones de dólares y algún día ser una marca de $10 mil millones, como una vez asumí que la compañía lo era. Levi perdió una generación de consumidores a principios de la década de 2000, pero hoy nuestros clientes son más jóvenes que nunca, y estamos ganando impulso a medida que los traemos de vuelta.


Escrito por
Chip Bergh



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