El CEO de Kering habla sobre cómo encontrar la fórmula esquiva para el crecimiento de las marcas adquiridas

Fotografía: Ben Baker / Redux La idea: cuando el equipo de Pinault compra una nueva marca de lujo, impulsa el crecimiento orgánico al ayudar a la marca con el desarrollo de productos, la logística y las tiendas minoristas y al emparejar diseñadores creativos con fuertes ejecutivos de negocios. En 2003, mi padre me pidió cenar a su restaurante favorito en París, donde ambos vivimos. […]
El CEO de Kering habla sobre cómo encontrar la fórmula esquiva para el crecimiento de las marcas adquiridas
Resumen.

Reimpresión: R1403A

Cuando Pinault entró en el trabajo superior en Kering (anteriormente PPR), en 2003, se enfrentó a una pregunta clave: ¿Debería dejar las cosas como habían sido bajo su padre, que había construido un conglomerado de negocios eclécticos, o tomarlas en una nueva dirección? Consideró que la empresa debía ser más internacional, estar más orientada al crecimiento y ser más rentable, y que debía basarse en su propiedad del Grupo Gucci para crear una posición sólida en el mercado global del lujo.

Kering comenzó una serie de adquisiciones que incluyeron a Alexander McQueen, Saint Laurent y Bottega Veneta, y ayudó a sus marcas a desarrollar sus propias redes de tiendas minoristas. Se propuso emparejar a los directores creativos, que mantenían un alto grado de control, con directores ejecutivos sólidos y complementarios. Además, introdujo sinergias operativas, coordinó el abastecimiento y creó dos centros de desarrollo de productos. La transformación del negocio ha hecho que la empresa sea mucho más pequeña pero mucho más centrada. Desde 2003, sus beneficios han aumentado en torno al 40%.


El CEO de Kering habla sobre cómo encontrar la fórmula esquiva para el crecimiento de las marcas adquiridas

Fotografía: Ben Baker/Redux

La idea: Cuando el equipo de Pinault compra una nueva marca de lujo, impulsa el crecimiento orgánico ayudando a la marca con el desarrollo de productos, la logística y las tiendas minoristas, y al combinar diseñadores creativos con ejecutivos empresariales sólidos.

En 2003 mi padre me invitó a cenar en su restaurante favorito de París, donde vivimos los dos. Fue el presidente de Artemis, el holding familiar que controla la PPR, el conglomerado que había fundado en 1963 y una variedad de otros negocios, como Christie’s, la casa de subastas. Me había graduado de la escuela de negocios HEC en 1985, había trabajado en la empresa desde 1987 y había cumplido 40 años unos meses antes. Durante la cena, mi padre me dijo que quería renunciar y nombrarme presidente y CEO de Artemis. Me sorprendió el momento y se lo dije. «¿Qué vas a hacer si dejas de trabajar?» Se lo pregunté. Pero mi padre tenía 67 años y recientemente había visto morir a un amigo inesperadamente sin haberse preparado para la sucesión en su negocio familiar, por lo que sintió que era hora.

La cena tuvo lugar un jueves. Cuando entré en nuestra sede el lunes siguiente, encontré muebles completamente nuevos en mi oficina y a mi padre sentado en el escritorio. «Ya no trabajas aquí, trabajas allí», dijo, señalando la oficina de la esquina que había sido suya. Lo habían movido todo el fin de semana.

En 1992 mi padre había organizado a ocho empresarios experimentados en un grupo llamado Pinault Trustees. Su trabajo era evaluar con el tiempo si yo era capaz de hacer su trabajo. Cada año tenía almuerzos individuales con cada uno de ellos y venían a una gran cena en casa de mi padre. Eran personas increíbles y tuve la suerte de conocerlos, pero no me gustaba estar bajo el microscopio. En 2001 habían decidido que yo era un sucesor adecuado, así que el grupo se disolvió.

Dos años después de tomar las riendas de Artemis, también me convertí en presidenta y CEO de PPR y me enfrenté a una pregunta clave: ¿Debo dejar las cosas como estaban con mi padre o debería tomarlas en una nueva dirección? PPR (renombrada como Kering en junio de 2013) era propietaria de un conjunto ecléctico de negocios. Fabricamos productos de construcción. Somos dueños de tiendas minoristas y negocios de venta por correo en Europa Occidental y América. Adquirimos Gucci Group, la empresa de artículos de lujo, en una serie de transacciones que comenzaron en 1999. Me preocupaba que nuestros activos estuvieran demasiado ligados a Europa occidental, y a Francia en particular. La empresa necesitaba ser más internacional, estar más orientada al crecimiento y ser más rentable. Así que me centré en nuestro segmento de lujo, ropa y accesorios, que tenía un gran potencial de crecimiento a largo plazo. Unos años más tarde, en 2007, adquirimos una participación mayoritaria en Puma y decidimos construir un segundo pilar estratégico en el deporte y el estilo de vida en torno a esa marca.

Durante la última década hemos vendido los demás componentes de la empresa original y hemos realizado una serie de adquisiciones para fortalecer nuestra posición en el mercado global del lujo. Hoy, además de Gucci, somos dueños de 14 marcas de lujo, incluidas Alexander McQueen, Brioni, Saint Laurent, Stella McCartney y Bottega Veneta. Una de las claves de esta expansión ha sido nuestra capacidad de ayudar a las marcas que adquirimos a encontrar formas de escalar. La gente tiende a centrarse en el negocio, pero la forma en que ayudamos a nuestras marcas a crecer orgánicamente y a beneficiarse de su experiencia colectiva es el aspecto más importante de lo que hacemos. Cuando nos asociamos con una marca como Stella McCartney o Christopher Kane, le damos acceso a sistemas de logística, IT y facturación compartidos. Le ayudamos a localizar y abrir tiendas insignia. Le ayudamos a reclutar el talento adecuado.

La transformación de nuestro negocio nos ha convertido en una empresa mucho más pequeña pero mucho más centrada y rentable. Desde 2003, nuestras ventas han disminuido más de la mitad, de 24 400 millones de euros a 9 700 millones de euros, pero nuestros beneficios han aumentado aproximadamente un 40%. También nos hemos convertido en una empresa mucho más global. Desde 2007, la proporción de nuestros ingresos procedentes de Francia ha caído del 41% al 4%.

Reducción en una economía global

Había trabajado en muchos de los negocios B2B que mi padre había creado cuando surgió a través de la empresa. Había dirigido una división que fabricaba ventanas. Había dirigido nuestra unidad africana, que importaba y distribuía vehículos en 30 países. Antes de comprar Gucci, no tenía experiencia en artículos de lujo, pero luego comencé a trabajar en la junta directiva de Gucci y a aprender sobre la industria.

Cuando me convertí en CEO de PPR y comencé a revisar nuestra estrategia, me centré en si nuestro conglomerado tenía sentido en una economía global. Ese ha sido el gran cambio en los últimos 15 años. Hasta finales de la década de 1990, expandirse al extranjero era complicado, y empresas como la nuestra preferían diversificarse entre líneas de productos no muy lejos de sus mercados de origen. Las empresas estadounidenses tienen acceso a un enorme mercado interno, pero Francia tiene uno relativamente pequeño. PPR había terminado como un conglomerado no por un gran diseño sino porque mi padre seguía adquiriendo negocios para impulsar su crecimiento. Cuando me convertí en CEO, la compañía estaba funcionando muy bien pero llegando a los límites de este modelo. Por eso decidí centrarme en crear un grupo de marcas globales de lujo y deporte.

Cuando hablo de nuestras marcas, evito usar las palabras «cartera» y «colección», porque hacen que nuestro enfoque suene ligeramente aleatorio cuando en realidad ha sido bastante estratégico. Desde el principio hemos tenido una idea muy clara de lo que queríamos conseguir. Uno de nuestros supuestos clave es que una marca no puede cubrir todos los segmentos en términos de precio o estilo. En teoría, podríamos haber intentado expandir Gucci para cubrir muchos más segmentos en lugar de adquirir otras marcas, pero creemos que eso habría sido a expensas de lo que hace que Gucci sea único, lo que llamamos su ADN. Optamos por permitir que varias marcas se complementen, en lugar de competir entre sí. Hoy, cuando pensamos en una adquisición, tratamos de asegurarnos de que la marca cumpla una misión clara dentro de nuestro grupo y coincida con un segmento distinto del mercado.

Una forma importante de hacer crecer las marcas que adquirimos es ayudándoles a desarrollar una estrategia de venta minorista. A medida que las marcas de ropa de lujo maduran, generalmente dejan de ser impulsadas por el comercio mayorista (vendiendo principalmente a grandes almacenes y minoristas independientes especializados) y comienzan a crear sus propias redes de tiendas minoristas. Las tiendas emblemáticas de mercados como Nueva York y Milán pueden atraer a un tipo diferente de clientes y también sirven como publicidad. Conseguir la ubicación correcta en los términos adecuados y en el momento adecuado es la clave del éxito. Cuando una marca joven se une a Kering, obtiene acceso a un equipo inmobiliario mundial: tenemos gente que conoce las ubicaciones de las tiendas independientes, así como los centros comerciales de todas las grandes ciudades del mundo. Tenemos relaciones con los propietarios. Conocemos el precio justo del alquiler. Si eres una marca pequeña en Londres, abrir una tienda en Berlín o en Hong Kong puede ser abrumador. Una vez que tu marca forme parte de Kering, nuestros expertos te ayudarán a lograrlo.

Pero el crecimiento de una red minorista tiene que alinearse con las capacidades de la marca, y es un área en la que muchas marcas de lujo, incluidas algunas de las nuestras, han cometido errores. No siempre supimos cómo ayudar a que nuestras nuevas marcas crezcan. A veces los gerentes de marca creen que pueden abrir tiendas antes de lo que deberían. Si no tienes el surtido de productos para llenar una tienda de 3.000 pies cuadrados y has firmado un contrato de arrendamiento de cinco o diez años, es posible que te enfrentes a un desastre. Hace diez años, en YSL, desarrollamos la red de tiendas demasiado rápido y algunas de las tiendas eran demasiado grandes. Tuvimos que cerrar o reducir varios y dejar de abrir otros nuevos durante cinco años; reanudamos la expansión de la tienda cuando consideramos que la marca estaba lista para ello. A veces es al revés: los directores ejecutivos de marca son demasiado conservadores y los desafiamos a pasar a la siguiente fase más rápido de lo que creen que pueden.

Un buen ejemplo de cómo podemos hacer crecer las marcas dentro del grupo es el éxito de Bottega Veneta. En 2001, cuando adquirimos este fabricante italiano de artículos de cuero, tenía unas ventas de 56 millones de euros, de los cuales solo el 30% lo hizo en las 39 tiendas que operaba directamente. En 12 años sus ventas se han multiplicado por 17 y ahora controla más del 80% de su distribución a través de una red mundial de 196 tiendas. En 2012, los ingresos de explotación de Bottega Veneta alcanzaron los 300 millones de euros. Este es un logro increíble que la marca no podría haber logrado por sí sola. Fue posible gracias a los recursos del grupo y a nuestro enfoque de la gestión del talento, que creemos que es bastante inusual en la industria.

Sinergias operativas y de talento

Desde que compramos Gucci, hemos llegado a algunas conclusiones sobre la mejor forma de gestionar el talento de una marca de lujo. En primer lugar, damos a las personas creativas un alto grado de control. El director creativo de una marca no solo diseña el producto, sino que controla la imagen de la marca, los conceptos de la tienda y la publicidad, con una visión de 360 grados. En segundo lugar, estamos convencidos de que el director creativo debe contar con un CEO fuerte y complementario. Hacer que ese dúo sea correcto mantiene alineada la visión estratégica y la visión creativa. A medida que una marca crece, la ejecución se vuelve muy importante, y permitimos que el equipo creativo prospere al asociarlo con socios comerciales.

Formar parte de una empresa más grande crea sinergias en el back-office. Conocemos a todos los proveedores de todo tipo de tejidos y pieles, por lo que podemos ayudar a nuestras marcas a encontrar lo que necesitan. Por supuesto, cada una de las diferentes marcas tiene el control total de su estrategia de abastecimiento, cadena de suministro y producción. Obviamente, tienen necesidades muy diferentes: por ejemplo, Gucci y Bottega Veneta utilizan tipos de piel completamente diferentes. Sin embargo, la coordinación del abastecimiento nos permite ayudar a cada uno de ellos a encontrar nuevos proveedores en todo el mundo y enriquece su experiencia.

Tenemos dos centros de desarrollo de productos, uno para prêt-à-porter (cerca de Milán) y otro para marroquinería (cerca de Florencia). Estos centros ayudan a algunas de nuestras marcas a acelerar el proceso de convertir el concepto inicial de un diseñador en algo que se puede fabricar para la venta en las tiendas. No todos necesitan los centros, porque los más maduros tienen infraestructuras separadas. En cualquier caso, nos aseguramos de que cada una de nuestras marcas tenga el control total de su proceso creativo, incluida la investigación y la innovación. La gente suele asociar las marcas de lujo con la Semana de la Moda, que muestra el diseño, pero la realidad es que para tener éxito, una empresa necesita un sistema logístico que pueda entregar productos terminados a las tiendas de cualquier parte del mundo muy rápidamente. Después de la Semana de la Moda, los compradores hacen pedidos de colecciones y comenzamos el proceso de producción. Después de los desfiles de moda primavera-verano de septiembre, tenemos desde octubre hasta principios de febrero para hacer nuestras primeras entregas. No se trata de camisetas, el proceso es complicado y los productos tienen un ciclo de vida. Si una entrega se retrasa, no puedes recuperarte, y si puedes entregar una semana antes para comenzar la temporada, eso significa ventas adicionales y ganancias adicionales.

Para convertirnos en una empresa global, hemos tenido que transformar nuestra cultura. En 2008, solo una de las 150 personas que trabajaban en nuestra sede no era francesa. A finales de 2012 teníamos 18 nacionalidades allí. Ahora tenemos más italianos que franceses. Hoy en día, nuestro promedio de empleados es de cuatro años, mucho más corto que en el pasado. Al mismo tiempo, tratamos de actuar con cautela y ser conscientes de nuestras raíces: muchas de las prácticas que seguimos, en particular nuestro enfoque descentralizado de la gestión de cada marca, ya estaban implementadas.

Tomando el lujo en línea

La forma en que adquirimos Christopher Kane, una marca de ropa femenina con sede en Londres, es un buen ejemplo de cómo abordamos las ofertas. Anunciamos la adquisición en enero de 2013, pero llevábamos varios años vigilando a la compañía. Lo vimos como una marca muy prometedora y una fuerte visión creativa que complementaba lo que estábamos haciendo. Me reuní con Christopher al principio del proceso, más de un año antes de que se anunciara el acuerdo. Fui a su estudio y vi su colección. Él y su hermana, que habían construido la compañía juntos, no querían vender, así que le expliqué cómo operamos. «Si alguna vez necesitas un compañero, somos muy flexibles», le dije. Al final, no compramos el 100% del negocio, compramos el control mayoritario y Christopher sigue siendo accionista.

Una vez firmado el acuerdo, enviamos un pequeño equipo de integración, que trabaja principalmente para crear un sistema de informes para poder hacer un seguimiento de los resultados financieros. También trabajamos con Christopher para encontrar un CEO. Le habíamos explicado que creemos que es importante que los directores creativos puedan centrarse en tareas creativas. Nos estamos preparando para abrir una tienda insignia en Londres en 2014. Sin Kering, Christopher Kane no habría tenido los medios para hacerlo.

Seguimos buscando construir nuestro grupo de marcas. Consideramos los artículos de lujo como prêt-à-porter, accesorios (principalmente cuero) y joyas y relojes. Hasta hace un par de años, solo teníamos una marca de joyería, Boucheron, que es de muy alta gama, y los únicos relojes que vendíamos eran los de Gucci. Desde entonces hemos comprado Girard-Perregaux y JeanRichard, dos prestigiosos relojeros suizos; Qeelin, fabricante de joyería fina y nuestra primera marca china; y Pomellato, un empresa de joyería de lujo de gama media. Pero seguimos siendo un trabajo en progreso en materia de relojes. Seremos mucho más fuertes en esa categoría dentro de 10 años.

También nos fortaleceremos en el comercio electrónico; nuestro objetivo es crear una plataforma para todas nuestras marcas. Hemos iniciado una empresa conjunta con una empresa italiana llamada YOOX que se especializa en sitios de comercio electrónico de lujo. El comercio electrónico es especialmente difícil para el lujo, porque es difícil recrear la calidad de la experiencia en la tienda online. Los sitios web tratan de fotos y carritos de compras y compras, y es difícil distinguir la corriente principal del lujo en ellos. Creemos que podemos diferenciar la experiencia desarrollando servicios completamente nuevos a los que las marcas convencionales no podrán acceder. Por ejemplo, en el prêt-à-porter de hoy, las personas pueden pedir dos o tres tallas o dos o tres colores, probarlas en casa y devolver lo que no quieren. Pero, ¿qué pasaría si pudiéramos enviar a uno de nuestros sastres de la tienda con cita previa a tu casa para hacer modificaciones? Ese es el tipo de cosas que tengo en mente para la experiencia del cliente online de una marca de lujo. Será una prioridad alta durante la próxima década.


Escrito por
François-Henri Pinault



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