El CEO de Intuit habla sobre la creación de una empresa basada en el diseño

Timothy Archibald Cuando Scott Cook cofundó Intuit, en 1983, muchas otras compañías ya estaban ofreciendo software para ayudar a las personas a rastrear sus finanzas. De hecho, al menos 46 productos similares se lanzaban antes de Quicken, el cocinero del producto creó, por lo que a veces bromeamos acerca de cómo en lugar de tener la ventaja de su primer motor, el intuitivo tenía el “MOVER […] 47
El CEO de Intuit habla sobre la creación de una empresa basada en el diseño
Resumen.

Aunque 46 productos similares estaban en el mercado cuando Intuit lanzó Quicken, en 1983, se convirtió inmediatamente en el líder del mercado en software de finanzas personales y ha ocupado esa posición durante tres décadas. Esto se debe a que Quicken está tan bien diseñado que su uso es intuitivo.

Pero cuando Smith se convirtió en CEO, en 2008, la empresa se había centrado demasiado en agregar funciones incrementales que proporcionaran facilidad de uso pero no deleitaran. Lo que faltaba era una conexión emocional con los clientes. Él y su equipo se propusieron integrar el pensamiento de diseño en cada parte de Intuit. Cambiaron el diseño de la oficina, redujeron el número de cubos y agregaron más espacios de colaboración y lugares para el trabajo improvisado. Aumentaron el número de diseñadores en casi un 600% y ahora celebran conferencias de diseño trimestrales. Atraen a personas que han creado productos de diseño excepcional, como el termostato Nest y el sitio web de viajes de Kayak, para compartir ideas con los empleados de Intuit. La compañía adquirió una start-up, llamada Mint, y colabora con otra, llamada ZenPayroll, para mejorar la experiencia del cliente.

Aunque la mayoría de la gente no piensa en el software financiero como una categoría impulsada por la emoción o el diseño, escribe Smith, el programa D4D («diseño para deleite») de Intuit ha dado sus frutos. Por ejemplo, su aplicación SnapTax, inspirada en la migración de los consumidores a los teléfonos inteligentes, llevó a un usuario a escribir: «Quiero que esta aplicación tenga a mis bebés».

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Timothy Archibald

Cuando Scott Cook cofundó Intuit, en 1983, muchas otras empresas ya ofrecían software para ayudar a las personas a rastrear sus finanzas. De hecho, al menos 46 productos similares lanzados antes de Quicken, el producto creado por Cook, por lo que a veces bromeamos sobre cómo, en lugar de tener la ventaja de ser el primero en actuar, Intuit tenía la «ventaja del 47º movimiento». La versión original de Quicken solo ofrecía un tercio de las características que tenían muchos productos de la competencia, pero con una diferencia importante: estaba bien diseñada. En lugar de parecer una hoja de cálculo, mostraba las imágenes familiares de un registro de cheques y un cheque individual. Debido a que el diseño se hizo con el producto tan intuitivo, Quicken se convirtió inmediatamente en el líder del mercado en software de finanzas personales. Ha ocupado esa posición durante tres décadas.

Sin embargo, a lo largo de los años, nos desviamos de nuestro enfoque en un gran diseño. A principios de 2008, cuando me convertí en CEO, el diseño no era tan fundamental para la empresa. Nuestra investigación descubrió que la razón principal por la que los clientes recomendarían nuestros productos a otros era la «facilidad de uso», y la razón principal por la que no los recomendarían era también la «facilidad de uso». La facilidad de uso y el diseño son cosas ligeramente diferentes, y nos habíamos centrado demasiado en añadir características y funcionalidades incrementales que proporcionaban facilidad pero no necesariamente deleitaban. Necesitábamos pensar en las emociones, en cómo se sentían los clientes acerca de nuestros productos y si les gustaba usarlos. Empezamos a hablar de «diseño para deleite». Les pedí a nuestros empleados que nombraran las empresas que consideraban más innovadoras, y muchos de ellos mencionaban Apple, Facebook y Google. Quería que Intuit estuviera en lo más alto de sus listas. Un gran diseño jugaría un papel importante en eso. Al principio de mi mandato me fijé un objetivo a largo plazo: para 2020, Intuit será considerada una de las empresas más orientadas al diseño del mundo.

Hemos avanzado mucho hacia ese objetivo. Hemos aumentado el número de diseñadores de Intuit en casi un 600%. Ahora celebramos conferencias de diseño trimestrales y de forma rutinaria traemos a personas que han creado productos con un bonito diseño, como el termostato Nest y el sitio web de viajes de Kayak, para compartir ideas con nuestros empleados. Hemos desafiado a todos los que trabajan para nosotros, incluso a nuestros abogados y contadores, a que reflexionen profundamente sobre cómo el diseño debe formar parte de su trabajo. Además, hemos introducido funciones innovadoras y de diseño inteligente que ayudan a nuestros clientes a establecer una conexión más emocional con la empresa y a aumentar su cuota de mercado.

Controladores de Delight

Aunque me importa mucho el diseño, no tengo mucha formación formal en diseño. Crecí en un pequeño pueblo de Virginia Occidental y asistí a la Universidad Marshall, donde estudié administración de empresas. Después de la universidad pasé siete años trabajando en la industria de productos envasados en PepsiCo y 7Up, y obtuve una maestría en administración por la noche en el Aquinas College de Michigan. Después trabajé en Advo, una empresa de marketing directo, y en la empresa de nómina ADP, donde fundé su primera división de internet. Intuit me atrajo en 2003 y durante los siguientes cinco años dirigí sus tres grandes empresas: la división de contadores (que establece relaciones con los profesionales de la contabilidad), Impuestos al Consumo (cuyo producto estrella es TurboTax) y la división de pequeñas empresas, que vende QuickBooks y productos de nómina.

Incluso antes de convertirme en CEO, había estado trabajando para ayudar a nuestros equipos a entender qué hace que una experiencia de producto sea agradable. La facilidad de uso es importante, pero no lo es todo. Comenzamos a hablar de la experiencia integral de los clientes, que incluye compras, compras y atención al cliente. Comencé a preguntar a los empleados sobre los productos y servicios que encontraron en sus propias vidas. ¿Por qué te gusta un producto? ¿Cuáles son los impulsores del deleite? Y desarrollamos D4D (diseño para deleite), que articulaba claramente el enfoque de Intuit con respecto al pensamiento de diseño, basado en una profunda empatía con el cliente, la generación de ideas y la experimentación. D4D es vital porque proporciona a toda la empresa un marco común para crear excelentes productos.

El desafío entonces era integrar el pensamiento de diseño en cada parte de Intuit. En 2007 utilizamos un día de la conferencia de liderazgo de nuestra empresa para que la gente pensara más ampliamente sobre el diseño. Les pedimos a los participantes que trajeran productos que realmente les encantaran, y se turnaron para informar al grupo sobre sus artículos. Una persona trajo una mochila innovadora. Otro habló de un vasito para niños. Mostré un abridor de vino que utiliza un cilindro de CO2 como fuente de energía. Pones una aguja a través del corcho y el dispositivo envía gas presurizado a la botella, lo que obliga a salir el corcho. El ejercicio aumentó nuestra conciencia de un gran diseño, pero no se convirtió en tanta acción como esperábamos.

Seguimos buscando nuevas formas de inculcar el pensamiento de diseño. Para facilitar las cosas, incluso intentamos cambiar el diseño de nuestros espacios de oficina. Hemos reducido el número de cubos y hemos añadido más áreas de colaboración y trabajo improvisado. También empezamos a prestar más atención a cómo nuestros competidores utilizaban el diseño para deleitar a los clientes. Gran parte de la mejor innovación de diseño proviene de las startups que nacen en garajes y dormitorios. Dos ejemplos, Mint y ZenPayroll, son especialmente relevantes.

Desde su creación, el software de finanzas personales Quicken ha requerido a los usuarios que paguen una gran cantidad de datos. Al final, el cliente ve presupuestos y gráficos circulares claros y bien presentados, pero es posible que se necesite paciencia para lograr esa payoff. En 2009 Mint había encontrado una gran solución a esto. Su fundador incorporó funciones que le permitieron introducir la contraseña de su banco y descargar toda la información de sus gastos automáticamente, eliminando la entrada de datos y mostrándole una vista de gráfico circular de sus finanzas en cuestión de minutos. Nos gustó tanto el diseño de Mint que lo adquirimos. Siempre habíamos sido conscientes del elemento de gratificación diferida; ahora medimos el retraso con la frase «time to pie», es decir, el número de minutos entre el momento en que comienzas a usar un programa y cuando recibes la primera payoff.

ZenPayroll también nos inspiró a pensar de forma diferente. La mayoría de la gente considera que la función de nómina es una molestia administrativa. ZenPayroll se dio cuenta de que el hecho de pagar a los empleados es una gran oportunidad para celebrarlos y aumentar el compromiso. Su sistema envía notas a los empleados del tipo «Woo-hoo—it’s payday! ¡Eres una estrella de rock! ¡Aquí tienes tu cheque!» Es menos formal y más caprichoso que los procedimientos tradicionales del día de pago. La empresa es ahora un socio activo de nuestra plataforma QuickBooks Online.

Lentamente, el pensamiento de diseño comenzó a afianzarse. Repetimos el ejercicio de mostrar y contar con nuestros líderes en 2012, y después hablamos de lo que tenían en común sus productos elegidos. ¿Hicieron el trabajo que se suponía que debían hacer? ¿Funcionaron más fácilmente de lo esperado? ¿Cómo se sentía la gente al usarlos? Independientemente de nuestras funciones en la empresa, cada uno de nosotros nos dimos cuenta rápidamente de que reconocíamos un diseño hermoso cuando lo encontramos y que deberíamos ofrecer la misma experiencia a nuestros clientes.

Es cierto que la mayoría de la gente no piensa en el software financiero como una categoría impulsada por la emoción o el diseño. A veces decimos que los productos Intuit son «necesarios pero no deseados». Un miembro del equipo cuestionó si era posible crear software financiero que los clientes percibieran como bien diseñado o que fomentaría una conexión emocional. Así que iniciamos sesión para leer las valoraciones de los usuarios de nuestros productos más populares y revisar los comentarios publicados tanto por promotores como por detractores. Claramente estábamos creando emoción. La pregunta que nos hicimos fue: «¿Es esta la emoción que buscamos generar?»

Piense en TurboTax, nuestro software fiscal líder en el mercado. Los consumidores dedican 6 mil millones de horas al año a usar software para preparar sus impuestos sobre la renta; cualquier cosa que podamos hacer para reducir ese tiempo será un regalo. Al final del proceso, a la mayoría de los contribuyentes se les debe un reembolso y, para el 70% de ellos, ese reembolso es el cheque más grande que recibirán durante el año. En este contexto, empezamos a pensar menos en la funcionalidad pura de nuestro software y más en la payoff emocional de reducir la monotonía y acelerar el camino hacia una gran ganancia inesperada.

El diseño como deporte de equipo

No limitamos nuestras conversaciones a los empleados que participan directamente en el desarrollo de nuestros productos, sino que intentamos que todos piensen en el diseño. Le pedimos a los miembros del departamento de finanzas que consideraran lo fácil que es enviar un pedido de compra y si ese proceso podría agilizarse. En RRHH hablamos sobre el diseño general del proceso de solicitud de empleo y entrevista, desde el momento en que los candidatos se encuentran por primera vez con la sección de empleo de nuestro sitio web hasta el momento en que se contrata a alguien. Intuit tiene 8.000 empleados y queremos que todos piensen en cómo mejorar el diseño de productos y servicios, incluso si esas ofertas están destinadas únicamente al soporte interno.

Por supuesto, hablar y pensar en el diseño no lograría mucho si no se mostrara en nuestros productos. A principios de 2010 estábamos ofreciendo algunas mejoras a nuestros clientes. Por ejemplo, comenzamos a añadir funciones a TurboTax que permiten a las personas hacer más comparaciones entre años e importar información directamente de un año a otro, lo que limita el número de preguntas que el programa les hace. De nuestra investigación sabemos que entre las parejas casadas, una de las parejas suele asumir la responsabilidad de la preparación de impuestos, y la pregunta principal del otro cónyuge es «¿Por qué es diferente de la del año pasado?» Con esto en mente, diseñamos varias funciones nuevas (a las que nos referimos internamente como «la prueba del cónyuge») para dejar muy claro qué cambió año tras año.

Hablar y pensar en el diseño no lograría mucho si no aparece en nuestros productos.

También se nos ocurrió una aplicación llamada SnapTax. Esto fue impulsado por la migración de los consumidores a los teléfonos inteligentes. Debido a que la preparación de impuestos requiere introducir datos, se podría pensar que la gente no querría hacerlo en un dispositivo móvil. Pero nuestro equipo jugó con la idea de permitir a los usuarios tomar fotos de sus formularios W-2. El programa reconoce automáticamente los datos y los introduce directamente en TurboTax. SnapTax fue la primera herramienta que permitió a las personas preparar y presentar electrónicamente declaraciones federales y estatales desde sus teléfonos inteligentes, y nos sorprendió la respuesta. A las dos semanas de su lanzamiento, había reemplazado a Angry Birds como la aplicación número uno en iTunes. Las opiniones de los usuarios fueron asombrosas. Una persona escribió: «Quiero que esta aplicación tenga a mis bebés». Otro nos dijo que podía hacer sus impuestos desde la bañera con SnapTax. Usuario tras usuario le otorgó una calificación de cinco estrellas. Fue una clara victoria para nuestra visión D4D.

Hicimos muchos otros cambios menores. Comenzamos a utilizar emoticonos en la interfaz del cliente. Hemos renovado las funciones de soporte y ayuda del software, optimizándolas para que sean más intuitivas; como resultado, nuestros representantes de servicio telefónico reciben un 24% menos de llamadas de usuarios confusos. Pasamos decenas de miles de horas trabajando junto a los clientes para ver cómo usan realmente nuestros productos; mientras lo hacíamos, tomamos notas con caritas sonrientes junto a elementos que los clientes disfrutaban y caras tristes en los lugares en los que se encontraban con un enganche, un ejemplo del uso del diseño para simplificar el mecanismo de retroalimentación. Hemos enfatizado a ingenieros, gerentes de producto y diseñadores que la funcionalidad ya no es suficiente. Tenemos que incorporar emoción al producto.

En 2006 teníamos seis diseñadores a nivel ejecutivo; hoy tenemos 35. Necesitábamos más músculo de diseño para hacer todos estos cambios, y ahora lo tenemos. Los diseñadores dependen directamente de los directores generales de nuestras divisiones de productos, lo que les da un asiento en la mesa junto a ingenieros y desarrolladores de productos.

Un mejor diseño está apareciendo en los resultados de nuestro negocio. Los ingresos de TurboTax crecieron un 7% en 2014 y el producto ganó dos puntos de cuota de mercado de los competidores. A principios de la década de 2000, utilizamos el diseño para enfrentar el cambio hacia el «freemium», en el que muchos de nuestros competidores ofrecían versiones de su software gratuitas a los usuarios en línea, con la esperanza de convencerlos de que pagaran por actualizaciones y más funciones. Nos resistimos a la presión para que nuestra versión sea clara. Si tuviéramos que ofrecer un producto gratuito, lo convertiríamos en el producto gratuito más bonito del mercado. Nuestro lema se convirtió en «Deléitate, no diluyas». Esa estrategia funcionó: en la categoría de software tributario «hágalo usted mismo», que incluye productos «gratuitos», Intuit tiene una cuota de mercado superior al 60%, mientras que nuestro próximo mayor competidor está en el 18%.

Creo que muchas empresas se encuentran en la posición en la que estábamos hace unos años. Nuestro proceso de desarrollo de productos fue demasiado gradual y se centró en las características y la facilidad para completar las tareas. Necesitábamos un despertar y una visión más grandiosa. Necesitábamos que toda nuestra gente comprendiera que diseñar productos y experiencias de usuario excelentes es un deporte de equipo que incluye no solo a diseñadores y directores de producto, sino a todos los demás, incluso al CEO. Hoy en día somos una empresa de tecnología centrada en el cliente y orientada al diseño. Y para 2020 estaremos aún mejor.


Escrito por
Brad Smith



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