El CEO de IMAX sobre cómo se convirtió en una potencia de Hollywood

La idea: la compañía experimentó con modelos de negocios para crecer desde sus modestas raíces en documentales de naturaleza a un jugador importante en multiplexos en todo el mundo. Cuando llegué a Imax, en 1994, había sido un empresario, un abogado y un banquero de inversiones. No sabía mucho sobre el negocio de la película, pero reconocí [...]

El CEO de IMAX sobre cómo se convirtió en una potencia de Hollywood
Resumen.

Reimpresión: R1307A

Richard Gelfond sabía poco del negocio del cine cuando él y un socio adquirieron IMAX, allá por 1994. En ese momento, la mayoría de las películas de IMAX eran documentales de naturaleza, mostrados en los teatros de los museos de ciencias, pero reconoció que la experiencia de entretenimiento que proporcionaba la compañía tenía un gran potencial. Sin embargo, averiguar cómo pasar a los mercados principales resultó ser mucho más desafiante de lo que Gelfond había previsto. Las limitaciones tecnológicas de la era predigital y las limitaciones culturales de la industria cinematográfica de Hollywood se combinaron para frenar el progreso de IMAX hacia el exitoso modelo de negocio en el que confía hoy.

En un momento de 2001, las acciones se negociaban a 55 centavos por acción, y algunos tenedores de bonos intentaron obligar a IMAX a la quiebra. En 2006, Gelfond y su equipo intentaron venderlo activamente. Pero las dudas sobre su supervivencia se desvanecieron en 2009, sobre todo después de la versión IMAX de Avatar se convirtió en un fenómeno mundial, aportando 250 millones de dólares en ingresos a la empresa.


La idea: La compañía experimentó con modelos de negocio para crecer desde sus modestas raíces en los documentales de la naturaleza hasta convertirse en un actor importante en multiplexes en todo el mundo.

Cuando llegué a IMAX, en 1994, había sido empresario, abogado y banquero de inversiones. No sabía mucho sobre el negocio del cine, pero reconocí que la experiencia cinematográfica que IMAX ofrecía tenía un gran potencial si pudiéramos encontrar la forma correcta de crecer.

Un socio y yo habíamos adquirido la compañía a través de una compra apalancada, y la hicimos pública unos meses después. En papel, la transacción fue un éxito y la capitalización de mercado de la compañía creció rápidamente. Pero en ese momento, la mayoría de las películas IMAX eran documentales de naturaleza que se mostraban en los teatros de los museos de ciencia, y averiguar cómo trasladarse a los mercados convencionales resultó mucho más difícil de lo que esperábamos. Esto se debió en parte a las limitaciones tecnológicas de la era predigital; llevó años encontrar formas de hacer que la presentación de películas IMAX fuera fácil y rentable en un gran número de multiplexes. También nos enfrentamos a desafíos culturales. La industria cinematográfica de Hollywood es un sistema interconectado de estudios, directores y teatros que ha evolucionado a lo largo de 100 años y tiene una forma tradicional de hacer las cosas. Como recién llegados, pasamos años intentando y no persuadir a la industria para que se adaptara a nuestro modelo. Incluso después de que empezamos a adaptar nuestra estrategia para adaptarse a la forma de hacer negocios de Hollywood, nos llevó un tiempo encontrar un modelo que nos beneficiara a nosotros y a nuestros socios.

En los últimos cinco años, sin embargo, hemos desarrollado un modelo de negocio que tiene sentido. Desde 2008, nuestra red de teatros ha crecido de 351 a 738. Hace cinco años se lanzaron ocho películas en formato IMAX, y en lo que va de año hemos anunciado 27, incluidos éxitos de taquilla como Star Trek hacia la oscuridad y Los juegos del hambre: prendiéndose fuego, que se filmaron con las cámaras de alta resolución de IMAX. Estamos creciendo rápidamente en China y otros mercados nuevos y publicamos títulos en idioma local en Japón, India y Rusia. Directores como Christopher Nolan, J.J. Abrams y James Cameron son grandes fans de nuestra tecnología; han llegado a ver a IMAX como el lienzo perfecto para ejecutar su visión artística. Tenemos una gran base de entusiastas de los «fanboy» que esperan en fila (y pagan una prima de 5 dólares en sus entradas) para ver un lanzamiento en un teatro IMAX.

La lección más importante que he aprendido en casi dos décadas de IMAX líder es que tienes que ser flexible con respecto a tu modelo de negocio. Nos llevó muchos años y varios giros equivocados antes de encontrar el correcto, y eso no es atípico. Cuando me reúno con empresarios que quieren que invierta en una start-up, lo primero que busco es lo apegados que están a su modelo de negocio: ¿Considerarían un plan B o un plan C? Tienes mucha suerte si tu modelo de negocio funciona bien desde el primer día. La iteración es clave.

Un problema clásico de pollo y huevo

Las raíces de IMAX se remontan a 1967, cuando cuatro canadienses, tres de los cuales habían sido amigos en la escuela secundaria, crearon un sistema para proyectar películas en una pantalla curva gigante que aparentemente sumerge a los espectadores. El experimento público inicial con su tecnología tuvo lugar en la Expo ’67, en Montreal. Durante sus primeros 25 años, IMAX instaló su sistema en museos y la mayoría de sus películas fueron documentales de naturaleza. La compañía eligió esa estrategia porque no tenía mucho capital. Al centrarse en los museos, podría obtener financiación de la National Science Foundation y la National Film Board of Canada para construir salas de cine. Produjo documentales sobre la naturaleza porque si filmas ballenas, osos o focas, no tienes que pagarles. En esos años, IMAX se dirigió casi como una organización sin fines de lucro. Su cultura se sentía como de una universidad.

Cuando compramos la empresa, pensamos que podíamos enviar a algunas personas nuevas a la sede de Toronto y transformar la cultura en algo ágil y emprendedor. No sucedió, sobreestimé el ritmo al que podíamos cambiar. Tuvimos que reemplazar a más gente de lo que esperaba.

El mayor problema, sin embargo, era el modelo de negocio. Nos habíamos involucrado con IMAX porque reconocíamos el potencial de pasar de los museos de ciencia a los teatros principales que muestran películas de Hollywood. Pero encontrar la forma correcta de financiar ese cambio resultó realmente difícil. Durante la década de 1990 y principios de la década de 2000, IMAX otorgaba licencias de su tecnología a los cines. Los propietarios de teatros nos pagarían por adelantado para instalar nuestros sistemas de proyección y sonido, y recibiríamos un porcentaje muy reducido de los ingresos de taquilla. En ese momento costaba unos 5 millones de dólares adaptar un teatro a iMAX, unos 3 millones de dólares para crear el espacio y 2 millones de dólares para poner en la tecnología.

El enorme costo inicial fue un obstáculo, pero no el único. Muy pocas películas se ofrecían en formato IMAX. Era un problema clásico de pollo y huevo. Los estudios no querían filmar una película en nuestro formato (que requería cámaras voluminosas y caras y mucha película) a menos que miles de cines estuvieran equipados para proyectar películas IMAX. Los propietarios de teatros no se convertirían a IMAX hasta que estuvieran disponibles muchas más películas de IMAX.

Atacamos estos problemas lo mejor que hemos podido. Hemos reducido el costo de la tecnología de 2 millones a 1,2 millones de dólares y descubrimos cómo adaptar los multiplexes existentes para IMAX, para eliminar los gastos de construcción desde cero. Pero seguían existiendo otras desventajas. En la era predigital, los estudios tenían que proporcionar una impresión individual a cada teatro, y las impresiones IMAX eran horrorosamente caras: los carretes de una película normal podrían costar 1.000 dólares y llenar un par de botes, mientras que cada impresión de una película IMAX costaba 30.000 dólares y era mucho más grande; literalmente necesitabas un carretilla elevadora para llevarlo a la sala de proyección. Aunque ver una película IMAX fue fascinante, es comprensible por qué los dueños de teatros y los estudios se mostraron reacios a firmar.

Para aumentar el número de películas IMAX disponibles, en un momento de la década de 1990 incluso intentamos producir películas nosotros mismos. No funcionó. Recuerdo específicamente una película que hicimos en 1998 llamada T-Rex: Regreso al Cretácico. Esperábamos que tuviera un atractivo cruzado tanto para la multitud de los museos de ciencias como para los principales cinéfilos. Pero los museos científicos lo odiaban porque no era científicamente preciso (dijeron que los dinosaurios tenían demasiados dedos), y los teatros convencionales sentían que carecían de emoción (habrían estado más felices si los dinosaurios se hubieran comido a algunas personas). En última instancia, tuvimos que encontrar la manera de entusiasmarse tanto a los dueños de teatros como a los cineastas con el formato IMAX.

Cómo encontrar la fórmula

Nuestro primer descanso se produjo en 2001, cuando un informático de nuestra oficina de Toronto descubrió cómo utilizar algoritmos informáticos para convertir las películas existentes al formato IMAX. Esto ha sido enorme. En lugar de convencer a los estudios y directores para que filme con cámaras IMAX, podríamos ir tras el hecho y convertir una película en IMAX. Pagamos las conversiones nosotros mismos y, a cambio, los estudios acordaron darnos el 12,5% de los recibos brutos de taquilla de las versiones IMAX.

En 2006 también habíamos empezado a innovar en nuestro modelo de negocio. En lugar de cargar 1,2 millones de dólares a los cines por nuestra tecnología, empezamos a instalar IMAX en ellos sin cargo inicial. El teatro todavía tenía que pagar por renovar el espacio físico (normalmente unos 150.000 dólares por pantalla), pero la conversión ahora era bastante asequible. A cambio de nuestra inversión tecnológica, recibimos aproximadamente el 20% de los recibos de taquilla de películas IMAX que se muestran en esa pantalla.

Este nuevo modelo de negocio funciona porque los consumidores pagarán una prima por ver una película de IMAX, y hemos encontrado una forma de dividir esa prima entre los distintos jugadores para crear un escenario de ganar-ganar-ganar. Si cuesta 10,50 USD o 11$ ver un nuevo lanzamiento en un teatro, un boleto para la versión de IMAX costará unos 15 USD o 16 USD. Eso significa que incluso si el estudio nos paga el 12,5% y el dueño del teatro nos paga el 20%, todavía tienen más ingresos que si el espectador hubiera comprado un billete normal. Y los propietarios de teatros ven que el simple hecho de instalar un teatro IMAX tiende a aumentar la asistencia general a sus multiplexes.

El desarrollo final que nos impulsó al éxito fue el cambio a lo digital. Desde finales de la década de 1990 ha quedado claro que los cines eventualmente iban a alejarse de los sistemas de proyección cinematográfica anticuados, al igual que las casas pasaban de casetes VHS a DVD. Sin embargo, había mucha incertidumbre sobre cuándo hacer el cambio, porque supondría altos costos, y las cadenas teatrales habían asumido mucha deuda acumulando grandes multiplexes en ese momento. En 2006 esta incertidumbre estaba realmente molestando a IMAX: Los cines no querían instalar nuestro sistema de proyección cinematográfica porque creían que pronto se convertirían a digital. Así que decidimos pasar agresivamente a lo digital y empezamos a instalar los nuevos sistemas en 2008. El conmutador proporcionó enormes beneficios a la empresa: esas impresiones de 30.000 dólares que requerían un montacargas fueron reemplazadas por unidades de disco duro plug-and-play de 150 dólares. Mostrar una película en formato IMAX se volvió barato y fácil.

Teníamos todas las piezas para empezar a crecer, pero IMAX casi no consiguió disfrutar del éxito. Pasamos dos o tres períodos de crisis en el camino. A principios de la década de 2000, la mayoría de las principales cadenas teatrales de Estados Unidos (y muchas de todo el mundo) se declararon en quiebra, y nos quedaron con grandes créditos que no podíamos cobrar. IMAX seguía teniendo mucha deuda como resultado del LBO de 1994, y a veces dudamos de que ganáramos lo suficiente para cumplir esas obligaciones. En un momento dado de 2001 nuestras acciones cotizaron por 55 centavos por acción, y algunos de nuestros tenedores de bonos comenzaron a comprar acciones e intentar obligarnos a la quiebra. En 2006 intentamos vender activamente la empresa, pero nuestro futuro era tan incierto que nadie estaba dispuesto a pagar un precio razonable.

Fueron tiempos difíciles: la existencia de IMAX se estaba poniendo a prueba, al igual que mi decisión. Esta experiencia puso de relieve el papel crucial que desempeñan los líderes en inspirar y motivar a los equipos en situaciones difíciles.

Gracias, Avatar

Por fin empezamos a demostrar tracción real en 2009. Nuestros resultados mejoraron y teníamos dinero para pagar parte de nuestra deuda. Las acciones surgieron, nos dieron una nueva línea bancaria y las dudas sobre nuestra supervivencia se desvanecieron. En el momento en que supe que lo haríamos llegó en diciembre, cuando Avatar abierto. La versión de IMAX fue un fenómeno global. En China había líneas de seis horas para entrar, y los scalpers cobraban 100 dólares por billete. Avatar hizo 250 millones de dólares en todo el mundo en las pantallas IMAX; debido a que compartimos esos ingresos, fue un punto de inflexión financiero para nosotros.

Ese éxito ayudó a convencer a los propietarios de teatros de que IMAX podría impulsar el negocio Desde 2000, la industria está muy preocupada porque, a medida que los televisores se hacen más grandes, los sistemas de cine en casa se vuelven más asequibles y la transmisión permite a los espectadores acceder a una amplia gama de películas en cualquier momento, la gente se inclinará menos a pagar por ver películas de primera línea en los cines. Para evitar esa amenaza, los propietarios de teatros han intentado crear una experiencia más diferenciada con pantallas más grandes y mejores sistemas de sonido. (También invirtieron en 3D, que por lo general no ha cumplido su promesa). Esta tendencia ha posicionado bastante bien a IMAX, ya que más de los principales cineastas, estudios y expositores del mundo recurren al formato para ofrecer experiencias que el público no puede encontrar en ningún otro lugar. Nuestro compromiso con la calidad y la prestación de una experiencia de entretenimiento de vanguardia, combinada con la diferenciación que podemos crear trabajando estrechamente con estos socios clave, nos ha permitido crear IMAX en una marca cotizada y reconocida a nivel mundial.

En los últimos años hemos estado añadiendo 150 a 200 nuevos teatros al año a nuestra red. Solíamos rogar a los estudios que hicieran películas en formato IMAX, pero ahora mucha gente de Hollywood dice que no se puede hacer un éxito de taquilla excepto en IMAX. Como resultado, nos hemos vuelto mucho más rentables. Nuestro negocio es un poco parecido al de HBO: cada nuevo suscriptor proporciona ingresos adicionales pero apenas ningún coste adicional. Ha pasado mucho tiempo llegando a este punto, pero cuando reflexiono, creo que probablemente sea algo bueno. Si no hubiera sido tan difícil encontrar la forma de ampliar este negocio, no habríamos podido comprarlo por tan poco como lo hicimos. Uno de los estudios probablemente nos habría superado.

En estos días paso mucho tiempo viajando al extranjero, donde IMAX está experimentando un crecimiento muy rápido. Empecé a ir a China hace 15 años, y ese mercado siempre ha tenido afinidad por IMAX. Hoy en día, nuestro conocimiento de marca en China supera el 90%. Cuando se hayan completado los 117 teatros en espera de construcción, tendremos 250 pantallas allí y la demanda sigue estallando.

A medida que nuestra red ha crecido, también lo ha hecho la importancia de nuestra marca. Desde el primer día reconocí la importancia del nombre IMAX y comunicando sus valores: calidad, innovación y aportación de nuevas y emocionantes experiencias de entretenimiento. Al cumplir estos resultados consistentemente, nos hemos ganado una gran confianza en el mercado, lo que nos ha permitido ir más allá de nuestro negocio teatral tradicional.

Durante muchos años, la gente se ha preguntado si podríamos volver a crear la experiencia IMAX en un sistema de cine en casa. Nuestro reciente lanzamiento de IMAX Private Theatre establecerá un nuevo punto de referencia para el mercado de cine en casa de ultrapremio.

Cuando llegué a IMAX por primera vez, mi experiencia estaba principalmente en transacciones. Había iniciado negocios y los vendí, y había ayudado a comprar y vender empresas en Wall Street, pero nunca llevaría un negocio durante mucho tiempo. No tenía la intención de hacerlo en IMAX; originalmente, mi socio y yo pensamos que contrataríamos a un CEO para que lo dirija, o lo venderíamos rápidamente. Pero descubrí que me gustaba mucho dirigir este negocio, así que me quedé. Cuando era abogado o banquero, la gente no entendía lo que hacía en el trabajo, pero a todos les gusta hablar de IMAX. Mis hijas han crecido ahora, pero durante años las llevé a estrenos de películas, lo que fue muy gratificante.

En este negocio he conocido personas con muchas motivaciones diferentes: creativas, artísticas, financieras y competitivas. Es difícil mantener a todos, tanto interna como externamente, centrados en los resultados finales y crear escenarios beneficiosos para todos. También he desarrollado amistades con ejecutivos de estudio, expositores, actores y directores que se han convertido en entusiastas y potenciadores de nuestra tecnología y marca. Dirigir esta compañía ha tenido su parte emocionante y me ha ayudado a llevar una vida muy interesante, pero nada de eso habría ocurrido sin experimentación y determinación y un gran equipo directivo.


Escrito por
Richard Gelfond



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