El CEO de HSN sobre la fijación de la cultura de la red comercial

Fotografía: Getty ImageStheE Idea: cuando Mindy Grossman se convirtió en el Octavo CEO de HSN en 10 años, encontró sucias oficinas y empleados condenados. Su solución? Pintura blanca, nuevas sillas y una estrategia para reinventar la marca y volver a involucrar a la fuerza laboral. En 2006 había estado trabajando en Nike por seis años, y me encantó. Adoré ese […]
El CEO de HSN sobre la fijación de la cultura de la red comercial
Resumen.

Reimpresión: R1112A

Cuando se acercó a Grossman para dirigir la compañía madre de Home Shopping Network, no tenía experiencia televisiva, ni experiencia directa al consumidor, ni experiencia en la mayoría de las categorías de productos que HSN vendía. Ni siquiera había visto un canal de compras doméstico. Pero después de un curso intensivo que consistía en navegar por canales, tuvo un momento «ajá»: se dio cuenta de que HSN necesitaba convertirse en una red de estilo de vida que inspirara a las personas a través de los productos. Ese lanzamiento le ganó el trabajo.

Luego visitó la sede, donde el personal parecía oprimido y la organización parecía congelada en el tiempo. Grossman vio que necesitaría alterar drásticamente la cultura de la empresa, entender y reposicionar la marca, e idear una nueva estrategia de productos. Comenzó con pintura blanca y nuevas sillas de oficina.


El CEO de HSN sobre la fijación de la cultura de la red comercial

Fotografía: Getty Images La idea:

Cuando Mindy Grossman se convirtió en el octavo CEO de HSN en 10 años, se encontró con oficinas sucias y empleados oprimidos. ¿Su solución? Pintura blanca, sillas nuevas y una estrategia para reinventar la marca y volver a involucrar a la fuerza laboral.

En 2006 había estado trabajando en Nike durante seis años, y me encantó. Adoraba a esa marca. El CEO de Nike, Phil Knight, fue una inspiración. Pero había estado desplazándome entre mi familia en Nueva York y mi trabajo en Portland, Oregón. Viajaba fuera de EE. UU. El 25% del tiempo. Tenía unos cuarenta años, quería ser CEO algún día, y Nike había nombrado recientemente a un CEO de 50 años y a un presidente de 49 años. Se merecían el trabajo, pero me quedé sin las mejores oportunidades de sucesión. Había tenido muchos reclutadores que me acercaran, pero nada me sentía convincente. Finalmente les di a los reclutadores una lista de lavandería de lo que estaba buscando: quería dirigir una marca directa al consumidor. Quería una empresa que estuviera preparada para aprovechar los cambios tecnológicos y las cambiantes formas en que las personas compran. [Consulte «Reinventar el comercio minorista», el Spotlight de diciembre de 2011.] Quería un ambiente emprendedor pero no una start-up. Quería una compañía que pudiera transformar y crecer. Y dijeron: «Oh, ¿en serio? ¿Es eso todo?»

Seis meses después recibí una llamada de un reclutador que buscaba un CEO de IAC Retailing. Le dije: «Es genial. ¿Qué diablos pasa?» Ni siquiera estaba en mi radar. Resultó ser la cartera minorista de Barry Diller, que estaba compuesta por Home Shopping Network (el núcleo del negocio), un canal de compras en Alemania, un pequeño negocio de subastas en el Reino Unido y una cartera de marcas de catálogos de comercio electrónico llamada Cornerstone. Le pedí al reclutador que me diera una semana para estudiar el negocio. Nunca había visto un canal de compras doméstico, y si iba a almorzar con Barry Diller, quería saber de qué estaba hablando.

Así que empecé a navegar por canales HSN no fue fácil de ver. Fue muy difícil de vender. La estética estaba anticuada. Los productos no eran aspiracionales y no parecían muy relevantes. Pude ver por los números que HSN no estaba creciendo y era un número dos muy distante para QVC. En ese momento, era aficionado a Food Network y HGTV. Así que cambiaría de un lado a otro entre HSN, QVC, HGTV y Food Network, tratando de obtener ideas. Lo único que me gustó de HSN fue Wolfgang Puck vendiendo utensilios de cocina. Era divertido y atractivo. Te dio recetas. Aunque no quisieras comprar nada, podrías ver Wolfgang durante una hora. Y tuve este momento «ajá»: me di cuenta de que HSN realmente necesitaba convertirse en una red de estilo de vida que inspirara a las personas a través de los productos.

Así que almorcé con Barry, y le di ese lanzamiento. No tenía experiencia televisiva, ni experiencia directa al consumidor ni experiencia en la mayoría de las categorías de productos que HSN vendía. Pero conseguí el trabajo. Cuando se hizo el anuncio, mis amigos no lo podían creer. Pensaron que había perdido la cabeza. Pasaba de una de las marcas más aspirativas del mundo a una compañía que muchas personas asociadas con la venta de ThighMasters. Pero si alguna vez iba a correr un gran riesgo, este era el momento de hacerlo.

En retrospectiva, no sabía realmente en qué me estaba metiendo. HSN había tenido siete directores ejecutivos en los 10 años anteriores. No me di cuenta de lo preocupada que estaba la cultura ni de lo grande que era el alcance de los problemas de retención. El IAC había adquirido recientemente las marcas Cornerstone y la integración con HSN fue un desastre sin mitigar. Nunca había estado en la sede de HSN, que estaba en San Petersburgo, Florida. Si hubiera visitado allí antes de aceptar el trabajo, puede que no lo haya aceptado. El lugar estaba sucio, la gente parecía oprimida y tenía la sensación de que la organización estaba congelada a tiempo. Cuando una empresa pasa por tantos CEO que rápidamente, todo lo que hace la gente es esperar a que llegue el próximo.

Encontrar el talento adecuado

Antes de ir a Florida, el jefe de Recursos Humanos llamó y me preguntó si tenía en mente una agenda del primer día. «¿Qué hacen otros empleados el primer día?» Pregunté. Ella dijo que normalmente se dirigieron a la orientación de nuevos empleados. «Luego iré a la orientación de nuevos empleados», dije. «¿Bromeas?» ella respondió. No lo estaba.

A la mañana siguiente bajé volando, conseguí mi pequeña placa de identificación y entré en esta habitación grande. Nos hicieron dar la vuelta al círculo y presentarnos. Primero había un asistente de merchandising, luego una productora de televisión y luego una persona de control de calidad. «Hola», dije. «Soy Mindy. Soy el nuevo CEO». ¿Te lo imaginas? Pero terminó siendo la mejor forma de pasar un primer día. Como cualquier otro empleado nuevo, me mostraron el set de producción. Escuché a los clientes en el centro de llamadas. Al día siguiente celebré una reunión del ayuntamiento. Pasar por la orientación me había introducido muy rápidamente en cada parte de la empresa, y me dio cierta credibilidad.

A medida que llegué a entender el negocio, quedó claro que estaba fundamentalmente roto. Para solucionarlo, necesitaba alterar drásticamente la cultura de la compañía. También necesitaba entender y cambiar la posición de la marca y luego diseñar una estrategia de producto que tuviese sentido. No solo tuve que hacer todas esas cosas al mismo tiempo, sino que tuvimos que cambiar las llantas mientras el coche estaba funcionando. Era una operación de TV 24/7, así que no podíamos cerrar la tienda mientras nos preparábamos para volver a lanzar.

Para centrarme en HSN, tuve que eliminar algunas de las distracciones. Cerramos el fracaso del negocio de subastas del Reino Unido. Vendimos el canal comercial alemán. Teníamos un pequeño canal de compras con sede en EE. UU. en DIRECTV que era muy bajista, vendiendo principalmente mercancía de liquidación, así que lo cerramos. Puse a otro ejecutivo a cargo de las marcas Cornerstone.

El siguiente paso fue reunir el talento adecuado a mi alrededor. Demasiadas personas que vienen como CEO de una empresa de mal desempeño asumen que no vale la pena retener a ninguno de los ejecutivos en funciones. No siempre es así. A veces el talento está ahí, pero no se lo lleva bien. Tuve suerte: algunos ejecutivos de HSN fueron geniales. La CFO había mantenido la compañía unida a través de pura fuerza de voluntad porque realmente creía en ella, y sabía que sería una gran compañera. El jefe de operaciones fue fantástico. Las personas a cargo de RRHH y las operaciones de cable y satélite eran sólidas. Pero otros grupos no estaban inspirados. Las empresas pierden a algunos de sus mejores empleados cuando las personas son golpeadas; luego promueven en exceso a los jóvenes porque no pueden convencer a los extraños para que firmen.

Eso había ocurrido en HSN. Teníamos equipos débiles en televisión, marketing, merchandising y programación, lo que es la esencia del negocio. Sabía que necesitaba gente con experiencia televisiva que entendiera historias y mujeres, nuestros clientes principales. Necesitaba a alguien del lado digital que entendiera que HSN ya no podía ser solo un canal de compras de televisión; tenía que ser un destino de compras en varias pantallas. Así que me propuse encontrar a la gente adecuada. Encontré uno trabajando para IAC en el Reino Unido, donde sus talentos creativos no estaban siendo utilizados. Otro estaba dirigiendo un pequeño negocio que teníamos llamado Gifts.com, y lo puse a cargo de lo digital. Para dirigir la programación, contraté a alguien que había trabajado en Lifetime y VH1: entendía a las mujeres y entendió la narración.

Mis amigos pensaron que había perdido la cabeza al pasar de Nike a una compañía que mucha gente asociada con la venta de ThighMasters.

Sabía que necesitábamos aumentar la participación de todos los empleados por debajo del nivel ejecutivo también. Quería que la gente estuviera orgullosa de dónde trabajaba. Contraté a un consultor para llevar a cabo encuestas de participación de los empleados; basta con decir que las puntuaciones fueron inferiores. Decidí que en el próximo año quería subirlos en cinco puntos. El consultor dijo que eso no era realista, pero estaba comprometido. Hice muchas reuniones en el ayuntamiento en todos nuestros lugares, y comencé a dividir a los empleados en tres grupos: los «evangelistas», que sabían que HSN podía ser un gran negocio y solo necesitaban el liderazgo adecuado para hacerlo realidad; los «bloqueadores», que eran perpetuamente negativos; la única solución era deshacerme de ellos ellos; y los «espera y ve», que estaban en el medio y saltaban en el carro o no. Tuve que tomar algunas decisiones rápidas: abrazar a los evangelistas, deshacerme de los bloqueadores y hacer saber al resto de la gente que tenían un tiempo limitado para subirse al vagón.

Casa de limpieza

También intenté cambiar el entorno físico para ayudar a impulsar el cambio cultural. No tenía mucho dinero para renovaciones, pero estaba decidido a hacer algo. Una de las primeras semanas que estuve allí, traje basureros y le dije a todos que se tomaran un día libre de su trabajo habitual y que tiraran las cosas, teníamos todos estos muebles y cosas que estaban rotos o sucios o simplemente desordenados. Luego lavé todos los edificios a presión y pintados de blanco. Había estado viviendo en la ciudad de Nueva York cuando Rudy Giuliani se convirtió en alcalde, y lo primero que había hecho fue deshacerse de todo el graffiti. Esta era mi forma de deshacerme del graffiti.

Luego miré a mi alrededor y me di cuenta de que teníamos 40 tipos diferentes de sillas de oficina, muchas de las cuales estaban en mal estado. Así que compré varios miles de sillas Herman Miller Aeron. Las sillas de oficina son una forma fácil de hacer saber a la gente que te importan. Debo haber recibido 100 correos electrónicos sobre las sillas el primer día que estuvieron allí. La gente realmente quiere un ambiente agradable en el que trabajar, y cosas así marcan la diferencia. Cuando los consultores encuestaron a los empleados un año después, nuestros puntajes de participación habían aumentado a 73, casi 10 puntos por encima de la norma del sector y superiores a lo que la consultora había imaginado posible.

Mientras pasaba todo esto, también estaba trabajando para reubicar a HSN como marca. He traído consultores de estrategia de marca para conocer las percepciones de los consumidores de la red. Empecé en HSN en mayo de 2006, y en octubre habíamos lanzado una nueva imagen de marca, un nuevo eslogan, una nueva declaración de visión, un nuevo manifiesto de clientes y nueva publicidad. Dejé claro que no tenía ninguna intención de perseguir a QVC y que íbamos a establecer un camino completamente nuevo para HSN, que crearía una nueva experiencia de estilo de vida para los consumidores. Cuando miro hacia atrás, sigo sin saber cómo lo hicimos todo tan rápido.

Una vez que decidimos un nuevo posicionamiento para la marca, tuvimos que ajustar la mezcla de productos. En mi primer año dejamos de vender marcas por valor de 150 millones de dólares que no encajaban en la nueva estrategia. Al mismo tiempo, trabajamos arduamente para atraer a nuevas marcas y nuevas personalidades a vender productos. Fui al Consumer Electronics Show, al que nunca había asistido antes, y trabajé personalmente para que las marcas de alta gama se vendieran en HSN. Firmé un contrato de dos años con Sephora en la categoría de belleza. Ampliamos nuestra línea culinaria añadiendo Emeril Lagasse y Todd English.

En la primavera de 2007 organizamos un desfile de moda de dos horas organizado por Stefani Greenfield, que había trabajado en DKNY y Esprit antes de fundar Scoop, una cadena de boutiques de moda. Stefani persuadió a Theory, J.Crew, Stuart Weitzman y otras marcas para que participaran. Los empleados veteranos de HSN pensaron que esto era una locura, porque pensaban que era demasiado alto. «Nunca vamos a poder vender estas cosas», dijeron. Le dije: «No lo entiendes. Nunca vamos a encender nuestro negocio de la moda si no tenemos moda». Los espectáculos resultaron ser muy exitosos, y Stefani ahora dirige Curations, que se vende exclusivamente a través de HSN.

A mediados de 2007 habíamos vuelto a lanzar el canal, reiniciar el sitio web, emprender una renovación completa del campus y rediseñar todo, hasta las fuentes de nuestras tarjetas de visita. Para entonces estaba claro que estábamos empezando a cambiar el negocio.

Luego, un domingo por la noche de noviembre, mi marido contestó el teléfono y dijo que era Barry Diller. Pensé: «¿Barry me llama a casa un domingo por la noche? Uh-oh». Barry dijo que había decidido dividir a IAC en cinco compañías distintas. Cuatro de ellos, incluido el HSN, se desprenderían y se negociarían públicamente. «Vas a hacer un espectacular CEO de una empresa pública», dijo.

Pasé los próximos meses recaudando financiación justo cuando los mercados estaban implosionando. Imagíname con mi CFO, entrando en todos estos bancos y diciéndoles que estamos en modo de cambio e intentando venderlos según el concepto de compra en casa. Pensaron que estaba loca, también. Hicimos público en agosto de 2008, unas semanas antes de que Lehman Brothers se derrumbara. En diciembre, nuestras acciones se redujeron a 1,43 USD la acción y nuestra capitalización bursátil era inferior a nuestro saldo de cuentas a cobrar. Mi trabajo más duro fue mantener a la organización centrada y motivada.

Desde entonces, hemos crecido cada año —en este momento, el precio de nuestras acciones es de unos 35 dólares y nuestra capitalización bursátil es de cerca de 2.000 millones de dólares— y creo que hemos demostrado la resiliencia fundamental de nuestro modelo de negocio. HSN es una de las pocas redes que puede ser un destino completo para el consumidor: para comprar, compartir, jugar, para información, para entretenimiento. Quiero estar a donde van nuestros compradores tan pronto como se despierten, lo que sea que estén buscando.

Hace cinco años la gente nunca hubiera soñado que estaríamos en primera fila en la Semana de la Moda.

En general, la compañía ha tenido un buen desempeño. Hemos superado las expectativas. Hemos ganado una enorme credibilidad como negocio para el futuro, no solo un negocio maduro sin oportunidades de crecimiento ni entusiasmo, que es lo que HSN era cuando llegué. Hace cinco años la gente nunca hubiera soñado que tendríamos a los mejores chefs del mundo en HSN, o que tendríamos a Jennifer López o Queen Latifah o Mariah Carey o Iman en nuestro canal, o que estaríamos en primera fila en la Fashion Week. Si el cambio no hubiera funcionado, habría sido otro en la larga fila de directores ejecutivos que fracasaron en HSN, y probablemente me recordarían como el que compró todas esas elegantes sillas de oficina. Pero más de cinco años después, nuestra cultura está fija, y sé que hay mucho más potencial de crecimiento que desbloquear aquí. Todos los días hago cambios para intentar lograrlo.


Escrito por
Mindy Grossman



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