El CEO de Honeywell sobre cómo evitó los despidos

La idea: Cuando llegó la Gran Recesión, muchas empresas se «reestructuraron» y despidieron a miles de trabajadores. Al pedir a los empleados que acepten licencias no remuneradas, Honeywell se posicionó para la recuperación.

Cuando llegué a Honeywell, en 2002, la compañía había pasado por un período difícil. En 1999 se fusionó con AlliedSignal y poco después cerró la adquisición de una empresa llamada Pittway. Las tres culturas nunca se integraron, Honeywell había perdido ganancias repetidas veces y la compañía había anunciado pérdidas acumuladas de 8 mil millones de dólares. Después de haber estado en la industria química durante más de 100 años, tenía pasivos medioambientales que nunca se habían tratado. Honeywell había pasado por tres directores ejecutivos en cuatro años y también había tenido mucho rotación a nivel directivo. Prácticamente no existía ningún oleoducto de nuevos productos, porque los gerentes habían estado desinvirtiendo para aumentar los beneficios.

En mis primeros cinco años aquí, trabajamos para solucionar muchos de esos problemas. Hemos instituido una contabilidad más conservadora y abordamos nuestras responsabilidades medioambientales. Invertimos en nuevos productos y servicios, y nos expandimos al extranjero. La proporción de nuestros ingresos procedentes de fuera de los Estados Unidos aumentó del 41% en 2002 al 54% en 2012. Hemos fortalecido nuestro banco de gestión hasta el punto en que entre el 85% y el 90% de nuestras vacantes de alto nivel están cubiertas por candidatos internos; anteriormente solo lo había sido el 50%. Lo más importante es que establecimos una cultura «One Honeywell» en la que nos centramos en la perspicacia empresarial, escuchando al cliente y haciendo lo que decimos que vamos a hacer. A finales de 2007 habíamos restablecido nuestra credibilidad ante los inversores, el precio de nuestras acciones se había duplicado con creces y estábamos superando significativamente al S&P 500 y a los promedios de nuestro grupo de pares.

Sin embargo, en septiembre de 2008 empezamos a ver un cambio en nuestro negocio. De repente se cancelaban las órdenes y no se estaban haciendo otros nuevos. Pronto se hizo evidente que Estados Unidos estaba en una recesión y que nosotros, como una gran empresa industrial, íbamos a ver cómo nuestros resultados se suavizaban. Los únicos negocios de nuestra cartera que se han mantenido bien fueron la defensa, la aeroespacial y la eficiencia energética. Todo lo demás estaba mal.

Las empresas como la nuestra tienen dos costos principales: el material que utilizamos para fabricar productos y las personas. En una recesión, los costes materiales (costes directos) disminuyen de forma natural; solo compras menos cosas a medida que tus pedidos entrantes disminuyen. También puede trabajar en los límites buscando oportunidades para reducir los costos indirectos, como viajes y otros gastos no críticos para la empresa. Reducir los costes de las personas, que en una empresa industrial suelen representar entre un 30 y un 40% de los costes totales, es más difícil. Las empresas suelen reaccionar por «reestructuración»: recortan, digamos, el 10% de la fuerza laboral, toman una gran carga contra las ganancias y siguen adelante. Hicimos cierta reestructuración en 2008-2009, pero nunca me ha gustado ese enfoque de una recesión. Así que nos aseguramos de que cualquier reestructuración que acordamos durante ese período fuera permanente, es decir, no solo en respuesta a la recesión sino, más bien, lo que era mejor para la eficiencia y la rentabilidad de las empresas a largo plazo, y no tendría ningún impacto en nuestra capacidad de superar en la recuperación.

A medida que mi equipo de liderazgo comenzó a buscar opciones, seguimos volviendo a la idea de los abandonos: los trabajadores toman licencias no remuneradas pero siguen empleadas. La sabiduría convencional es que, debido a que los despidos generan el dolor a toda la fuerza laboral, perjudican la moral, la lealtad y la retención de todos, por lo que sería mejor despedir a un número menor, centrándose en los resultados débiles. También son un desafío logísticamente. Para implementarlos, teníamos que cumplir las leyes estatales individuales y también las leyes de otros países en los que hacemos negocios. El proceso no ha ido perfectamente. Mirando hacia atrás, reconozco algunos errores claros que cometimos, y si tuviera que volver a hacerlo, haría algunas cosas de forma diferente. Pero, en general, nuestra decisión de utilizar suspensiones en lugar de despidos fue un éxito.

La falsa promesa de los despidos

Cuando llegué a la empresa, pensé que teníamos demasiada gente. Durante los próximos cinco años logramos mantener el número de empleados sin niveles, incluso cuando las ventas aumentaron a una tasa de crecimiento anual compuesta del 10%, y eliminamos a algunos empleados de menor rendimiento haciendo revisiones de rendimiento más rigurosas y no llenando puestos de trabajo que quedaron desocupados por el desgaste normal. Cuando llegó la recesión, nuestro recuento de cabeza todavía no era tan bajo como podría haber sido, así que si hiciéramos despidos, no estaríamos «cortando en hueso». Pero hemos optado por los despidos, por varias razones. La mayoría de los gerentes subestiman la cantidad de interrupciones que generan los despidos; consumen a todos los miembros de la organización durante al menos un año. Los gerentes también suelen sobreestimar los ahorros que lograrán y no comprenden que incluso las malas recesiones suelen terminar más rápido de lo que la gente espera. Queríamos estar listos para la recuperación tan pronto como llegara, ya fuera suave o en forma de V, y los pernos eran una forma de posicionarnos para cualquier resultado.

Para entender ese razonamiento, mira lo que sucede realmente cuando haces despidos. Cada persona despedida recibe, en promedio, unos seis meses de indemnización por despido y servicios de colocación. Así que, en esencia, lleva seis meses empezar a ahorrar dinero. Las recesiones suelen durar de 12 a 18 meses, después de lo cual la demanda aumenta, por lo que es bastante común que una empresa tenga que empezar a contratar personas aproximadamente un año después de su gran despido, deshaciendo los ahorros que comenzó a obtener apenas seis meses antes. Piense un minuto en los costos de un despido de la forma en que pensaría en una inversión tradicional en una planta o equipo. Imagina ir a tu jefe y decir: «Quiero gastar 10 millones de dólares en una nueva fábrica. Nos llevará seis meses irnos a la par, y luego podremos dirigir la fábrica durante seis meses. Pero en ese momento vamos a tener que apagarlo». Nunca lo harías; sin embargo, cuando se trata de los costos de reestructuración para despedir a los empleados, todo el mundo parece pensar que tiene sentido.

Esto se debe a que, ante una recesión, a los gerentes les resulta difícil mirar hacia el futuro hacia la recuperación. Si le preocupa que una recesión dure para siempre, puede creer que los ahorros logrados por un despido serán permanentes. Pero no es así como funciona. He sido líder durante tres recesiones y nunca he oído a un equipo directivo hablar sobre cómo las decisiones que toman durante una recesión afectarán al rendimiento durante la recuperación. Pero en 2008 y 2009 seguí reiterando ese punto: Habrá una recuperación y tenemos que estar preparados para ello.

Tanto los despidos como los despidos pueden generar problemas de comportamiento y costos, y se podría argumentar que los despidos son más difíciles de alguna manera. Pero queda un hecho: los despidos son mucho más disruptivo para una organización tanto a corto como a largo plazo. Incluso los empleados que se quedan están muy distraídos, porque han perdido amigos y están preocupados por sus propios trabajos. Para mí, no es forma de dirigir un ferrocarril.

Los desafíos de las perdiciones

Le dijimos a nuestras empresas que pidieran a cada trabajador que se tomaran una serie de semanas libres no remuneradas durante el primer semestre de 2009. El número de semanas varió según el negocio (el promedio de persecución fue de tres a cinco semanas, tomadas en bloques de una semana) y los líderes empresariales reevaluaron su situación cada pocas semanas para ver si era necesario realizar más perdidas. Este enfoque presenta sus propias dificultades. Algunos estados tienen leyes muy estrictas sobre lo que constituye el trabajo, por lo que a veces teníamos que quitarle los teléfonos inteligentes y portátiles a las personas para asegurarnos de que no revisaban el correo electrónico de la oficina durante un abandono. En algunos países extranjeros, las regulaciones y aprobaciones gubernamentales nos impidieron hacer permisos en absoluto. Pero en la mayoría de los lugares el programa fue bastante fluido, al menos al principio. Durante la primera o dos semanas recibimos comentarios positivos: la gente se sentía bien al hacer sacrificios, porque sabían que estaban ayudando a ahorrar puestos de trabajo, tal vez el suyo, tal vez el de un colega. Sin embargo, a medida que los percursos continuaban, su actitud comenzó a cambiar. Algunas personas se quejaron: «No puedo vivir con este salario». Algunos concluyeron que no habrían estado entre las personas despedidas, así que empezaron a resentirse por el sacrificio.

También nos enfrentamos a desafíos cuando nuestros altos ejecutivos, mis informes directos, consideraron que ellos también deberían ser dejados de lado, como un gesto simbólico. Para mí, esto fue una solidaridad errónea y miope. Les dije que no podíamos permitirnos que los líderes no estuvieran ausentes durante este período. También les recordé (y a nuestros empleados) que, como líderes, recibieron más de la mitad de su compensación anual en forma de bonificación, por lo que aunque los empleados perdían cinco semanas de sueldo, en promedio, los líderes perderían mucho más. «Confía en mí, en porcentaje, te vas a ver gravemente afectado», les dije. El resultado final fue que los necesitábamos para permanecer en el trabajo.

Para el verano de 2009, la gente estaba bastante ansiosa. Querían saber cuántas semanas más de permiso podrían ser necesarias. Todavía no consideramos los despidos, pero empezamos a analizar los costos de los beneficios, para ver si podíamos encontrar formas de ahorrar más dinero sin dejar a la gente sin trabajar. Intenté explicar a todos, tanto a los empleados como a mis altos ejecutivos, que teníamos tres circunscripciones cuyos intereses necesitábamos equilibrar: clientes, inversores y empleados. Penalizar a los clientes no era una opción y los programas de productos tenían que seguir adelante. Por lo tanto, el dolor tendría que dividirse entre inversores (en forma de rentabilidades más bajas) y empleados (en forma de salario reducido). Encontrar el equilibrio adecuado fue un desafío, pero creo que lo hemos logrado.

Preparado para la recuperación

La economía se mantuvo blanda durante la mayor parte de 2009. Durante los primeros nueve meses del año, nuestros líderes de unidad tuvieron dificultades para hacer sus pronósticos de ventas porque la demanda seguía debilitándose. Sin embargo, a pesar de las bajas ventas en 2008-2009, la compañía se mantuvo altamente rentable y mantuvo sus tasas de margen de segmento, lo que resulta muy difícil de hacer en una recesión.

Durante el cuarto trimestre de 2009, nuestras previsiones de ventas dejaron de disminuir y, en enero de 2010, mi equipo y yo empezamos a hablar de una recuperación. A medida que los pedidos comenzaron a recogerse, estaba claro que estábamos bien preparados en comparación con nuestros competidores: nuestro inventario y los plazos de entrega eran mejores y, como nos habíamos aferrado a nuestra gente, nos resultó más fácil ganar nuevos negocios.

Observamos nuestro rotación muy atentamente a medida que la economía se repuntó. La culpa de los abandonos es que penalizan a los mejores resultados y hacen que se vayan. Pero, de hecho, nuestro «despreocupable rotación» (el número de empleados que nos gustaría conservar y que, sin embargo, decidieron irse) disminuyó significativamente. Para mí tiene sentido. En términos generales, no todo se trata del dinero: la gente no es mercenaria y quiere formar parte de algo exitoso que sea más grande que ellos mismos. Habíamos tenido un buen historial desde 2002, teníamos muchos empleados que creían en lo que estábamos haciendo y lo comunicamos claramente. La gente podía ver que las cosas no se quedarían horribles para siempre, así que colgaron.

Aun así, creo que cometimos dos errores en la implementación de nuestro programa de ejecución. La primera fue cómo informamos a los empleados sobre los sacrificios que haría. Muy temprano en la recesión decidí que no aceptaría una bonificación para 2009. En ese momento, mi bono anual era de alrededor de 4 millones de dólares, así que eso era significativo. Cuando los empleados me preguntaron en las reuniones del ayuntamiento cómo afectaría la recesión a mi compensación, siempre respondí a la política de gobierno corporativo: «Esa no es mi decisión, depende de la junta». Todo el mundo habría estado mejor si hubiera dicho que ya había decidido renunciar a mi bono.

El segundo error fue que cuando decidimos dejar que las unidades individuales determinaran cuántas semanas de abandono necesitaban, deberíamos haber dejado claro que no queríamos que impusieran abandonos estandarizados en sus negocios. Por ejemplo, algunas de nuestras unidades dejaron a trabajadores en China, donde los ingresos seguían creciendo. Los empleados de los mercados emergentes tienen muchas oportunidades, y la realización de pedidos en un mercado de rápido crecimiento creó algunos problemas de RRHH y angustia organizativa que podríamos haber evitado.

Sin embargo, creo que nuestra decisión de utilizar suspensiones en lugar de despidos fue la correcta y que hemos conseguido conseguir aproximadamente el 90% del derecho de implementación. Espero que no tengamos que volver a hacerlo nunca más, pero si lo hacemos, me aseguraré de que lleguemos al 100%.