El CEO de Heinz habla sobre cómo impulsar el crecimiento en los mercados emergentes

La idea: este año, más del 20% de los ingresos de Heinz provendrán de mercados emergentes, como China, India, Indonesia, Rusia y Brasil, frente a menos del 5% hace unos años. CEO de larga data Bill Johnson describe su estrategia para crecer ventas en las economías en desarrollo.
El CEO de Heinz habla sobre cómo impulsar el crecimiento en los mercados emergentes
Resumen.

Las economías en desarrollo son ahora el foco principal de las empresas orientadas al consumidor, dice Johnson, quien elaboró la primera estrategia a largo plazo de Heinz para esos mercados poco después de convertirse en CEO, en 1998. La estrategia hace hincapié en cuatro «A»: aplicabilidad (el producto debe adaptarse a la cultura local), disponibilidad(los canales de venta deben ser relevantes para la población local), asequibilidad (los envases muy pequeños de un producto pueden ser cruciales para estos clientes), y afinidad (los clientes y empleados locales deben sentirse cercanos a tu marca). A veces Heinz lleva sus marcas a un mercado e intenta hacerlas crecer orgánicamente; más a menudo busca adquirir marcas sólidas con una buena gestión local que las lleve a los canales adecuados. Esto significa una segunda capa de diligencia debida con respecto a cómo la empresa sale al mercado, el sistema fiscal, el entorno regulatorio, las tendencias monetarias y el clima político en comparación con lo que existe en Estados Unidos. Reimpresión: Reimpresión:


El CEO de Heinz habla sobre cómo impulsar el crecimiento en los mercados emergentes

La idea:

Este año, más del 20% de los ingresos de Heinz provendrán de mercados emergentes como China, India, Indonesia, Rusia y Brasil, frente a menos del 5% de hace unos años. Bill Johnson, CEO desde hace mucho tiempo, describe su estrategia para aumentar las ventas en las economías en desarrollo.

Cuando asumí el liderazgo del negocio de Heinz en Asia y el Pacífico, en 1993, los ingresos de la compañía en esa parte del mundo apenas eran un parpadeo, y nunca había visitado la mayoría de los países de la región. Hice mi primer viaje allí poco después de aceptar el trabajo, y realmente me abrió los ojos.

Fui a visitar una pequeña fábrica de alimentos para bebés que operamos en China. No había carreteras terminadas para llegar allí, así que tomé un tren. Era un antiguo tren británico de la década de 1930, y los pasajeros cocinaban con hibachis en la parte trasera de los vagones. Recuerdo que me sorprendió la cantidad de bicicletas que vi. Fui a mercados donde vendían aves de corral vivas. Y, por supuesto, vi comida que me era extraña. En una cena, el anfitrión me apartó de antemano y me dijo: «Probablemente vas a estar expuesto a muchos alimentos con los que no estás familiarizado, así que si no quieres comerlo, simplemente muévelo en tu plato y sonríe mucho». Efectivamente, durante la comida me presentaron un pez entero con la cabeza intacta. Sus ojos parecían mirarme fijamente. No sabía exactamente qué hacer con él, así que se lo ofrecí a mi anfitrión, quien actuó como si fuera un gran honor.

China, India, Rusia e Indonesia son muy diferentes de los mercados de Europa Occidental y América del Norte donde Heinz se centraba en ese momento, pero incluso durante mis primeras visitas pude decir que representaban el futuro del negocio. La clase media estaba empezando a surgir claramente. La gente de esos países tenía motivaciones y deseos similares a los de los estadounidenses: iban a querer el mismo tipo de variedad y comodidades.

En aquel entonces, la mayoría de nuestros negocios de mercados emergentes eran muy pequeños; se trataba más bien de meter los dedos de los pies en el agua. Pero era obvio que el crecimiento de las economías desarrolladas iba a desacelerarse y que en estos mercados emergentes estaría el nuevo crecimiento. Aunque todavía nos referimos a estos países como «mercados emergentes», creo que la etiqueta ya no es precisa. Está claro que no son economías totalmente desarrolladas, pero están construyendo infraestructura (carreteras, aeropuertos) de clase mundial. Y para las empresas orientadas al consumidor como la nuestra, son el objetivo principal.

Poco después de convertirme en CEO, desarrollamos nuestra primera estrategia de mercados emergentes a largo plazo, con énfasis en lo que llamamos las Tres A e incluso la incluimos en la portada de nuestro informe anual un año.

La primera A es «aplicabilidad»: tienes que asegurarte de que el producto se adapta a la cultura local. Vendemos ketchup en China, pero el condimento dominante es la salsa de soja; si queremos competir en salsas, eso es lo que tenemos que ofrecer. También debes tener en cuenta que tu idea de cómo podría aplicarse un producto será diferente de la de las personas a las que vendes. En Corea ponían ketchup en la pizza, lo cual era un anatema para mí. La primera vez que visité Filipinas y probé el ketchup, descubrí que era muy diferente al ketchup americano. Resultó que estaba hecho de plátanos. No me convenía, pero es lo que quieren los consumidores filipinos, así que es aplicable.

La segunda A es «disponibilidad»: tienes que asegurarte de vender en canales relevantes para la población local. En Estados Unidos estamos acostumbrados a las tiendas de comestibles y supercentros modernos; si una empresa tiene espacio en las estanterías de Safeway y Kroger y Walmart, sus productos están disponibles para prácticamente el 100% de la población. Pero eso no es cierto en los mercados emergentes. En Indonesia, menos de un tercio de las personas compran alimentos en las tiendas de comestibles modernas; siguen comprando en pequeñas tiendas de esquina o en mercados al aire libre. En China, las cadenas de comestibles tienen una participación del 50%; en Rusia tienen alrededor del 40%; en la India, menos del 15%.

La tercera A es «asequibilidad»: hay que recordar que los occidentales son ricos en comparación con la gente del resto del mundo y que las cosas que damos por hecho, como una botella gigante de salsa de soja, pueden ser lujos inasequibles para ellos. No puedes sacarte del mercado. Intentamos solucionar este problema ofreciendo diferentes tamaños de envases o recetas. Por ejemplo, en Indonesia vendemos pequeños paquetes de salsa de soja, del tamaño que un occidental podría obtener con sushi para llevar, por tres centavos cada uno. Eso no tendría sentido en un mercado desarrollado, pero en Indonesia vendemos miles de millones de esos paquetes porque son asequibles y, además, la gente no necesariamente tiene refrigeradores o despensas para almacenar tamaños más grandes durante meses.

Unos años después de desvelar la estrategia de las Tres A, añadí una cuarta: «afinidad». Eso significa que quieres que los empleados locales y los clientes locales se sientan cercanos a tu marca, y necesitas entender cómo viven. Esa es una gran parte de la razón por la que confiamos en los gerentes locales para nuestros negocios de mercados emergentes. Creo que aportan un profundo conocimiento de los consumidores y empleados locales. Por lo general, solo tenemos uno o dos gerentes expatriados en cualquier mercado. Cuando necesitamos mejorar habilidades como marketing o finanzas, o implementar nuestras formas particulares de hacer negocios, enviamos a nuestro equipo de Capacidades de Mercados Emergentes, un grupo de personas de alto nivel de empresas occidentales que viajan y asesoran a gerentes locales.

En algunos casos llevamos la marca Heinz al mercado e intentamos establecerla orgánicamente. Lo hicimos en China con comida para bebés: empezamos allí a mediados de la década de 1980 y hoy Heinz es la marca líder de alimentos para bebés de China. Pero más a menudo «compramos y construimos». Por ejemplo, durante el último año Heinz adquirió Quero en Brasil y Foodstar en China para acelerar nuestro crecimiento. Según nuestra estrategia, buscamos marcas sólidas con una buena gestión local que nos lleve a los canales adecuados y también compramos infraestructura local. Entonces podremos empezar a vender otras marcas, incluida Heinz, a través de los mismos canales.

Nuestro enfoque para evaluar las adquisiciones en los mercados emergentes es muy diferente de nuestro enfoque en las economías desarrolladas. Parte de la diligencia debida es la misma: analizamos las métricas operativas de la empresa. ¿Está creciendo? ¿Hay sinergias? ¿Podemos gestionarlo? ¿Encaja con nuestro negocio principal? ¿Añade escala o alcance? Esta diligencia debida centrada en el negocio a menudo se complica por las primas que pagamos por una adquisición de mercados emergentes; hay que estar realmente seguro de que el crecimiento va a estar ahí, por lo que hay que tener en cuenta las tendencias del consumo per cápita, el entorno macro y el estado general de la categoría.

Además, hay un segundo conjunto de cuestiones de diligencia debida, que también difieren de lo que hacemos en las economías desarrolladas. Nos fijamos en cómo la empresa sale al mercado, el sistema fiscal, el entorno regulatorio, las tendencias monetarias y el clima político, comparándolas con lo que existe en Estados Unidos. Damos por sentado estas cosas en las economías desarrolladas, pero son una gran consideración en los mercados emergentes, donde los gobiernos suelen ser mucho más activos. Este proceso puede llevar mucho tiempo, y las empresas que estamos considerando como adquisiciones a veces se sienten frustradas por ello. Sin embargo, estas cuestiones son muy importantes. Nos hemos alejado de las transacciones en Ucrania, Vietnam y otros mercados porque nuestra diligencia debida nos dijo que había riesgos considerables al tratar de generar rendimientos aceptables para las empresas.

Para los gerentes, probablemente el factor más importante para hacer crecer un negocio en un mercado emergente es comprender los riesgos. Hemos intentado gestionarlo diversificando: a lo largo de los años, hemos invertido bastante por igual en todos los países del BRIC, además de Indonesia y Venezuela. Hemos empezado a invertir en Sudáfrica y México. La diversificación ayuda a mitigar no solo los riesgos políticos sino también los riesgos cambiarios, que requieren una gestión financiera realmente adecuada. A veces digo que Heinz solía ser una empresa de dólar libra euro, pero no cabe duda de que en el futuro estará dominada por las cinco R: el real brasileño, el renminbi chino, la rupia india, la rupia indonesia y el rublo ruso. Esas monedas son volátiles, pero van a ser las divisas más fuertes del mundo en el futuro, porque sus economías son las más fuertes. Si distribuyes tus riesgos entre mercados y divisas, no entrarás en pánico ni huirás la primera vez que tengas un reventón.

Sin embargo, también debes saber cuándo el riesgo supera la recompensa potencial. Por ejemplo, creamos un negocio realmente bueno en Zimbabue durante la década de 1990. Pero a principios de la década de 2000 el gobierno era demasiado inestable, la moneda se había devaluado y no podíamos planificar ni obtener recursos. Así que nos alejamos del mercado. También nos retiramos de algunas ciudades de Rusia después de que el rublo se devaluara en la década de 1990.

Pero, por lo general, nos centramos en el largo plazo. Hemos aprendido que para tener éxito en los mercados emergentes, es necesario ser consciente del riesgo pero no tener aversión al riesgo. Indonesia es un gran ejemplo de ello. Compramos un gran negocio allí en 1999. El país estaba empezando a democratizarse y a tener elecciones; no era especialmente estable. Francamente, algunas personas se preguntaban si era un buen lugar para una empresa estadounidense. Hoy es un negocio de 400 millones de dólares para nosotros, frente a 80 millones de dólares cuando lo compramos. ABC es una de las marcas de salsa de soja más grandes del mundo y es muy rentable.

Otra clave para crecer en los mercados emergentes es adaptar los productos a los gustos locales. Intento probar muchos de los productos que sacamos al mercado. Tengo curiosidad, y los gerentes y empleados locales realmente aprecian cuando intento algo desconocido. Algunos de los alimentos no están de acuerdo conmigo, como el ketchup de plátano de Filipinas. Vendemos salsa de chile en Indonesia. Cada vez que voy, me piden que lo pruebe. Hace tanto calor que tengo que beber un galón de agua después, pero a la población local le encanta. Las sardinas son populares en Indonesia, y los pasteles de carne son populares en Sudáfrica; no soy un gran fan de ninguno de los dos. En la India adquirimos Complan, una bebida nutricional rica en proteínas para niños. Recientemente presentamos una nueva variedad que sabe a almendras. Personalmente, no me gusta el sabor; afortunadamente, los consumidores indios tienen una opinión diferente. Este año esperamos que Complan genere más de 200 millones de dólares en ventas, y es nuestro producto más vendido en India. Tienes que ser consciente de la «regla de la lengua dorada»; el hecho de que no te guste algo no significa que a la población local no le guste.

Además, siempre estoy buscando ver si algunos de estos productos se pueden vender en economías desarrolladas. Cada año, pido a nuestros gerentes de esos mercados que examinen las innovaciones de los mercados emergentes que podrían funcionar allí. Los consumidores de todo el mundo buscan gangas, por lo que muchas ideas de productos de menor precio están adquiriendo relevancia en los mercados occidentales. No me gusta la frase «marcas maduras» y aun así logramos aumentar las ventas de productos como el ketchup, incluso en las economías occidentales blandas. Pero requiere trabajo duro e innovación. Hemos tenido mucho éxito con los envases nuevos, como las botellas exprimibles, y ahora fabricamos botellas más sostenibles que utilizan hasta un 30% de material vegetal renovable y tecnología innovadora desarrollada por nuestro socio, Coca-Cola Company. La innovación puede seguir impulsando el crecimiento en los mercados desarrollados; basta con echar un vistazo a Apple. Pero definitivamente es más difícil. En los mercados emergentes, Heinz también se centra cada vez más en conectar con los consumidores a través de las redes sociales para obtener información valiosa e impulsar el conocimiento de nuestros nuevos productos e innovaciones en mercados como Indonesia e India.

Esperamos que más del 20% de nuestros ingresos (más de 2.000 millones de dólares) provengan de mercados emergentes este año, y más del 30% para 2015. Nuestro negocio en EE. UU. está en torno al 33%, por lo que es realmente significativo. Nuestra empresa está por delante de los competidores estadounidenses en esta área: se apresuran a ponerse al día. Muchos de ellos han cometido errores en los mercados emergentes. Se han vuelto demasiado dependientes de uno o dos mercados, en lugar de diversificarse. Han confiado en los expatriados para administrar sus negocios locales. Se han apresurado con marcas occidentales, tamaños de paquetes occidentales, precios occidentales, sin comprender los matices de los mercados. Muchos de ellos también han sido demasiado impacientes. Están listos para marcharse demasiado rápido. Esos mercados requieren paciencia. Nuestro negocio indio tardó siete u ocho años en salir bien. Tienes que ser paciente, flexible y estar abierto a las ideas de la gerencia local. Al mismo tiempo, Heinz aprovecha la fuerza de nuestra marca global. Por ejemplo, estamos aumentando nuestras ventas de salsa de tomate y condimentos a nivel mundial al asociarnos con cadenas de restaurantes de comida rápida que se están expandiendo rápidamente en los mercados emergentes.

Tener éxito en esos mercados también requiere que todos los gerentes, incluido el director ejecutivo, trabajen arduamente para establecer relaciones. He asistido a muchos banquetes en Asia. Son una forma importante de entablar amistad, especialmente con los funcionarios del gobierno, pero pueden ser agotadores. Cuando viajo hoy, normalmente me alegro de cenar en el hotel. Sin embargo, las diferencias culturales pueden ser entretenerse. Hace unos años, el gobierno chino me entregó el Premio Marco Polo, que otorga a la empresa que más hace para mejorar las relaciones entre Estados Unidos y China. Tuvieron una gran cena con muchos funcionarios del gobierno y mucha ceremonia. Cuando entré en la habitación, tocaron «Salve al jefe». Mi mujer no podía dejar de reírse.

A pesar de las diferencias culturales, hemos descubierto que los clientes de todo el mundo son similares en cierto modo: todos quieren productos convenientes y de alta calidad a buenos precios. Heinz es una empresa de 142 años que solo ha tenido cinco presidentes, y en muchas de esas culturas se aprecia ese tipo de longevidad. En última instancia, todo se trata de coraje. ¿Estás preparado para sobresalir? Los mercados emergentes son el futuro, pero no son para los débiles de corazón.

Intentamos abordar la asequibilidad ofreciendo diferentes tamaños. En Indonesia vendemos pequeños paquetes de salsa de soja por tres centavos cada uno.


Escrito por
Bill Johnson



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