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El CEO de Gilt Groupe sobre la creación de un equipo de jugadores

Fotografía: Getty ImageSthe Idea: Las empresas siempre dicen que los empleados son su activo más valioso. Kevin Ryan piensa que pocos de ellos actúan en consecuencia. Él cree que el trabajo más importante de un CEO es la gestión del talento. Cuando pienso en comenzar un negocio, mi opinión es que la idea misma vale entre cero y muy poco. La mayoría de los nuevos […]
El CEO de Gilt Groupe sobre la creación de un equipo de jugadores
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  1. Suma por resta
  2. «No lo contrates»
Resumen.

Reimpresión: R1201A

Ryan cree que un CEO debería dedicar más tiempo a reclutar y administrar personas que a cualquier otra actividad, y que el jefe de RRHH es una de las personas más importantes de la compañía. Insiste en su libertad para eludir a los gerentes y hablar con cualquier empleado en cualquier momento. Y él propugina ciertos principios de gestión del talento, como que tus mejores personas suelen estar mal pagadas (recompensarlas con un salario por rendimiento) y que la gente abandona trabajos principalmente porque no les gustan sus gerentes.

El reclutamiento en Gilt Groupe se centra más en las referencias que en currículos y entrevistas porque, según Ryan, los currículos solo establecen calificaciones básicas para un trabajo y los entrevistadores no pueden evitar que se vean influenciados por personas bien habladas o atractivas. Pero los controles de referencia deben ir más allá de los nombres proporcionados por un candidato: los empleadores deben desenterrar a personas en sus redes que estén dispuestas a hablar con franqueza.


El CEO de Gilt Groupe sobre la creación de un equipo de jugadores

Fotografía: Getty Images La idea:

Las empresas siempre dicen que los empleados son su activo más valioso. Kevin Ryan cree que pocos de ellos actúan en consecuencia. Cree que el trabajo más importante de un CEO es gestionar el talento.

Cuando pienso en iniciar un negocio, opino que la idea en sí vale entre cero y muy poco. La mayoría de las nuevas empresas ya tienen competidores cuando se lanzan, y si no lo hacen, pronto lo harán. DoubleClick, donde fui CEO de 1996 a 2005, contó con docenas de competidores en el plazo de un año desde su fundación. Gilt Groupe no fue la primera empresa de ventas flash, y Google no fue en absoluto el primer motor de búsqueda en aparecer. ¿Por qué han tenido éxito estas empresas? No es la idea, es la gente. La ejecución es lo que importa y la ejecución depende del talento humano. Cada empresa cree que está haciendo un buen trabajo administrando a su personal. Todos dicen: «La gente es nuestro activo más importante». Pero la mayoría de las empresas no actúan así. Esta es una prueba sencilla: Pregúntele al CEO si dedica más tiempo a reclutar y administrar personas que a cualquier otra actividad. Para mí, la respuesta siempre ha sido sí.

Es una declaración radical, así que permítanme calificarlo un poco. No creo que esta prueba se aplique en una pequeña empresa, digamos, 20 personas, donde el CEO puede estar realizando muchas ventas o supervisando directamente las operaciones. Pero en las empresas que emplean a más de 50 personas, el mejor uso del tiempo de un CEO es atraer a personas increíbles, administrarlas bien y asegurarse de que la empresa construya y mantenga un equipo calibre A.

He aquí otra prueba de la devoción de una empresa por su talento: ¿Es su jefe de RRHH una de las personas más importantes de la compañía? Paso tanto tiempo con nuestro jefe de recursos humanos como con nuestro director financiero, y nunca consideraría que el jefe de recursos humanos informe a nadie excepto al CEO. Ese papel es realmente estratégico, y la persona que lo lleva necesita un asiento en la mesa.

La gente que trabaja conmigo está claro que estoy pensando en nuestro talento la mayor parte del tiempo. Cuando nos sentamos a reuniones, frecuentemente pido a los gerentes que revisen cada uno de sus informes directos conmigo. Quiero actualizaciones continuas. También insisto en que, como CEO, puedo hablar con cualquier persona de la empresa en cualquier momento. Algunos gerentes prefieren que los ejecutivos consulten con ellos antes de hablar con su gente. Eso no va a pasar aquí. Quiero conocer mejor a nuestros empleados y evaluar su talento y potencial. También quiero saber si tienen dificultades con un gerente. Estoy evaluando el talento todo el tiempo.

Suma por resta

Parte de la creación de un gran equipo consiste en aprender a reconocer cuando las personas no están haciendo ejercicio y luego dejándolas ir. En general, los directivos no son lo suficientemente rigurosos al respecto. Eso es un problema, porque a menudo la única forma de hacer espacio para mejores jugadores es hacer que los jugadores más débiles abandonen la organización.

Por supuesto, es esencial que la gente sienta que el proceso es justo. Pero tienes que sentirte cómodo teniendo una conversación con un empleado de bajo rendimiento que dice algo así: «Te encuentras en décimo lugar de 10 en rendimiento. Probablemente seas genial, pero puede que este no sea el trabajo adecuado para ti. Puede que no seamos la compañía adecuada para usted. Sé que no quieres estar en una situación en la que la gente crea que eres el más bajo rendimiento». A veces podemos encontrar un puesto en la empresa que mejor se ajuste. Inevitablemente, el empleado cuestionará el juicio: «En realidad no soy el menor desempeño». Luego digo: «Evaluar el talento no es una ciencia precisa. Pero es muy raro que varios gerentes piensen que eres décimo de cada 10 cuando eres realmente el número dos. Tal vez seas el número nueve, tal vez. Pero el punto real es que quiero que tengas éxito, y no creo que esta sea la situación o la trayectoria profesional adecuadas para ti». A veces digo que la persona puede permanecer durante dos meses y buscar trabajo al mismo tiempo, siempre que mantenga una buena actitud y siga contribuyendo. A veces la persona se siente quemada o negativa y necesita irse de inmediato, con alguna indemnización.

Mantengo a los gerentes con los mismos estándares cuando les pido que formen un equipo. No hace mucho, una persona mayor entró en un nuevo papel. Le dije: «Dentro de cinco meses, necesitas tener un gran equipo. Antes sería mejor, pero el objetivo es cinco meses. Para ello, tendrás que pasar el próximo mes evaluando a las personas que tienes ahora mismo. Espero que estén bien. Pero si no lo están, haremos cambios para reemplazarlos. Si necesitas promocionar a las personas internamente, lo haremos. Si necesitas salir afuera, lo haremos. También debes asegurarte de conservar a tus mejores personas. Me va a molestar mucho si veo que la gente que queríamos conservar ha empezado a abandonar su área».

En este caso vi todas las señales que no quería ver. A los cuatro meses no había cumplido un par de papeles clave, y un par de buenas personas se habían ido. Tuvimos una conversación. «Dinos qué podemos hacer para ayudar», dije. «Si necesitas que dupliquemos tus recursos de reclutamiento, lo haremos». A los seis meses todavía no había construido un gran equipo, así que le dije: «Hemos terminado». Después de irse, la gente empezó a presentarse y contarnos lo desmotivador que había sido trabajar para él y que se habían acercado a irse también.

Hay dos lecciones en esa historia: una, no dejes que una mala situación se enrede. Un mal gerente puede arruinar la moral y dañar el ADN de una empresa. Dos, no importa lo bien que creas que conoces a tu organización, si sospechas que algo anda mal, probablemente sea peor de lo que imaginas. No puedes dejar que esas situaciones continúen. Son demasiado destructivos.

«No lo contrates»

No creo que haya ciencia en el reclutamiento, pero hago algunas cosas de forma diferente. El proceso de contratación suele tener tres elementos: el currículum, la entrevista y la comprobación de referencia. La mayoría de los gerentes sobrevaloran el currículum y la entrevista y subvaloran la comprobación de referencia. Las referencias son más importantes. Sería un gran experimento no entrevistar a la gente en absoluto —contratar simplemente sobre la base de la comprobación de referencia— y ver qué pasó. Estoy bastante seguro de que la mayoría de las empresas harían mejores contrataciones si lo hicieran.

La mayoría de los gerentes sobrevaloran el currículum y la entrevista y subvaloran la comprobación de referencia. Las referencias son más importantes. Pero necesitas desenterrar a la gente que hablará con franqueza.

Los currículos son buenos para establecer calificaciones básicas para el trabajo, pero no para mucho más. El principal problema de las entrevistas es que es imposible evitar verse influenciado por personas bien habladas, presentes bien o atractivas. Todo tipo de estudios muestran cuánta apariencia impulsa nuestra percepción de las personas. El currículum y la entrevista tampoco te alertan de los mayores problemas potenciales. Cuando alguien no tiene éxito en un trabajo, generalmente no es por falta de habilidades técnicas, sino por intangibles que no aparecen en una entrevista. ¿Está atento a los detalles? ¿Trabaja bien con los demás? ¿Cómo trata a sus colegas? Las referencias son realmente la única forma de aprender estas cosas. Los rasgos esenciales que busco son el éxito y la pasión. La verdad es que rara vez se deja ir a las personas exitosas: son contratadas por antiguos jefes de otras empresas.

La presunción es que los controles de referencia no valen mucho porque la gente tiene miedo de decir algo negativo. Es una preocupación válida, porque ha habido demandas judiciales. Pero la forma de evitarlo es desenterrar a la gente que hablará con franqueza. Invariablemente, son personas que conoces personalmente o personas a las que puedes relacionarte para encontrar. No puedes confiar simplemente en los nombres que proporciona un candidato. Es cierto que esto es difícil si la persona tiene 22 años y acaba de salir de la universidad, pero para alguien con 10 o 15 años de experiencia que ha trabajado en dos o tres empresas, debe tener algunos conocidos mutuos. Las empresas de búsqueda hacen esto haciendo muchas llamadas e intentamos hacer lo mismo. También analizamos los perfiles de LinkedIn para encontrar contactos compartidos.

Hace un tiempo alguien me llamó para comprobar la referencia de un tipo llamado Fred. No conocía a la persona que llama, así que estaba muy vigilada. Hablé de las fortalezas y debilidades de Fred pero enfaticé que me gustaba. Al día siguiente me llamó un amigo de la universidad llamado Kevin. Dijo que estaba llamando en nombre de alguien que no conocía, un amigo cercano suyo, que estaba pensando en contratar a otra persona que había trabajado para mí. El gerente de contratación le había pedido a Kevin que me sacara la historia real. Si no hubiera conocido a la persona que hizo la llamada, habría dado una respuesta tibia similar a la del día anterior. Pero este fue un amigo desde hace mucho tiempo pidiendo mi sincera opinión. Lo di simplemente: «No lo contrates». Cuando revisa las referencias, quieres tener una conversación tan franca como esa. Puede llevar mucho esfuerzo encontrar a alguien que sea sincero contigo, pero merece la pena.

No siempre lo hacemos bien. Para un contratante, un reclutador externo que ayudó en la búsqueda había comprobado algunas de las referencias. Normalmente intentamos hacerlo nosotros mismos. El hombre no funcionó, simplemente encajaba mal. Después de irse, me encontré con un par de personas que conocía: una que había trabajado para el tipo en otra empresa y otra que había hecho negocios con él como banquero. No me había dado cuenta de que ninguno de ellos lo conocía. Me contaron lo que pensaban de él, lo que coincidía exactamente con nuestra experiencia negativa. A veces no se escucha una evaluación honesta hasta que es demasiado tarde.

El reclutamiento es tan importante que intencionalmente invertir en exceso en él. Tenemos 10 reclutadores a tiempo completo en nuestro personal, mucho para una empresa de nuestro tamaño. También utilizamos con frecuencia firmas de búsqueda externas, especialmente para puestos de alto nivel. A veces una empresa deja a una persona de bajo rendimiento en un trabajo porque los gerentes sienten que hay escasez de tiempo o energía para reclutar a su sustituto. No quiero estar en esa posición.

Como CEO, no puedo participar en cada contratación que hacemos. Contratamos a 65 personas el pasado mes de junio, y entrevistar a cada persona de atención al cliente habría sido un mal uso de mi tiempo. Aun así, entrevisté a mucha más gente de lo que suelen hacer los CEOs. Probablemente entrevistaré al menos a una persona cada día laborable. También le dejo claro a mi gente mayor que si están haciendo una contratación importante, estoy dispuesto a llamar a la persona como parte del terreno de juego. A la gente le encanta escuchar al CEO: «Steve, aún no te he conocido, pero todos piensan que eres increíble. ¿Hay algo que pueda hacer para ayudar con su decisión? ¿Puedo salir volando para conocerte?» Siempre dicen que no, pero el hecho de que hayas ofrecido demuestra que te importa. El reclutamiento es similar a las ventas y, a veces, la participación del CEO marca la diferencia.

La gente habla de ciertas reglas generales en la gestión del talento. Una de ellas es que las grandes personas de cualquier empresa suelen estar mal pagadas. En general, eso es cierto, y deberías sesgar tu sistema de compensación con el pago de rendimiento para recompensarlos mejor. Otra es que las personas de nivel A generalmente contratan a otras personas de nivel A, pero las personas de nivel B contratan a personas de nivel C. Creo que eso también es cierto, pero por otra razón que no sea la habitual. Los jugadores B contratan jugadores C no porque se sientan amenazados por personas con más talento sino porque la mayoría de la gente no quiere trabajar para un jefe mediocre. Piénsalo: ¿Alguna vez has oído a alguien decir: «Me acaban de ofrecer un trabajo. La persona para la que trabajaré no es muy impresionante, pero voy a tomarlo de todos modos»? Eso no es algo que la gente talentosa hace en general.

Le digo a mi equipo, si la gente buena deja tu grupo, esa es tu responsabilidad.

Otra sabiduría convencional es que las personas dejan puestos de trabajo principalmente porque no les gustan sus gerentes. Eso también es cierto. Salimos de las entrevistas cuando la gente dejó DoubleClick, y casi siempre se iban por culpa de un gerente. Hablo de esto con nuestro equipo de Gilt todo el tiempo: si la gente buena deja tu grupo, esa es tu responsabilidad. Quiero que todos nuestros adultos mayores se centren en ese tema. Es especialmente importante en el espacio de Internet, donde las personas buenas tienen una gran demanda y tienen muchas opciones. También creo que la calidad más difícil de encontrar en un nuevo contrato es la capacidad de cerrar las cosas. Algunas personas no se dan cuenta de que el análisis solo es útil si resulta en una decisión e implementación.

De todos los deberes que enfrenta un CEO, obsesionarse con el talento proporciona el mayor rendimiento. Asegurarme de que el medio ambiente sea bueno, de que la gente esté aprendiendo y de que sepan que estamos invirtiendo en ellos todos los días; pienso constantemente en ello, pero sigo sin sentir que estoy haciendo lo suficiente. Si los directores ejecutivos no hicieron absolutamente nada más que actuar como jefes de talentos, creo que hay una posibilidad razonable de que sus empresas funcionen mejor.


Escrito por
Kevin Ryan




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