El CEO de General Electric sobre cómo desencadenar una renovación manufacturera estadounidense

Fotografía: Getty Images La idea: los costos laborales causaron que muchas empresas de EE. UURNO subcontratan la fabricación. Un conjunto más amplio de métricas ha llevado a GE a revertir el curso e invertir en gran medida en la renovación de las operaciones de fabricación estadounidense. Hace más de 50 años, en el parque de electrodomésticos, en Louisville, Kentucky, GE invirtió $ 1.2 millones en un Univac, la primera computadora desplegada […]
El CEO de General Electric sobre cómo desencadenar una renovación manufacturera estadounidense
Resumen.

Reimpresión: R1203A

Hace unos 30 años, a medida que su negocio de electrodomésticos se volvió menos rentable, GE comenzó a trasladar la fabricación a países de bajo costo. Pero pronto surgieron competidores; los costos de envío y materiales aumentaron; los salarios aumentaron en China y en otros lugares; y GE no controló la cadena de suministro. Por último, la competencia principal era un problema: el trabajo de diseño de electrodomésticos más innovador de la compañía se realiza en los Estados Unidos y, en un momento en que la velocidad de lanzamiento al mercado lo es todo, separar el diseño y el desarrollo de la fabricación ya no tiene sentido.

En 2008 GE llegó a la conclusión de que la externalización estaba desactualizada como modelo para su negocio de electrodomésticos. Se puso a punto de desarrollar capacidad de innovación interna, fabricación ajustada y un nuevo enfoque de las relaciones laborales en ese negocio y otros, creando miles de empleos e invirtiendo miles de millones de dólares.


El CEO de General Electric sobre cómo desencadenar una renovación manufacturera estadounidense

Fotografía: Getty Images

La idea: Los costos laborales hicieron que muchas empresas estadounidenses externalizaran la fabricación. Un conjunto más amplio de métricas ha llevado a GE a invertir el rumbo e invertir fuertemente en la renovación de las operaciones manufactureras estadounidenses.

Hace más de 50 años, en Appliance Park, en Louisville, Kentucky, GE invirtió 1,2 millones de dólares en un UNIVAC, el primer equipo desplegado comercialmente en los Estados Unidos. El UNIVAC era del tamaño de un pequeño garaje, pesaba casi 30.000 libras y tardó toda una jornada laboral en completar sus cálculos. Sin embargo, cambió el juego. De hecho, en 1954, Roddy F. Osborn predijo en esta revista que el uso por parte de GE del UNIVAC para el procesamiento de datos empresariales conduciría a una nueva era de la industria: «La planificación de la gestión detrás de la adquisición del primer UNIVAC que se utilizará en los negocios puede ser grabada finalmente por los historiadores como la base del segunda revolución industrial; así como el telar automático de Jacquard en 1801 o los estudios de Taylor sobre los principios de la gestión científica cien años después marcaron puntos de inflexión en la historia de los negocios».

Hoy, de nuevo en Appliance Park, otra inversión está abriendo nuevos caminos de IT. El verano pasado abrimos un centro de datos de vanguardia en uno de los edificios originales del complejo. Es uno de los pocos centros de datos que han recibido la certificación LEED Platinum y está lleno de racks de servidores de tamaño refrigerador, cada uno de ellos con una potencia informática millones de veces mayor que la del UNIVAC. mejorar la eficiencia energética y de refrigeración. Ha aumentado la eficiencia del sistema de alimentación ininterrumpida (UPS) de GE al 99%.

El centro de datos de 40 millones de dólares y un proyecto de IT plurianual para reemplazar más de 330 sistemas en todo el negocio con software integrado son parte de una inversión más grande de 800 millones de dólares en Louisville (y una inversión total de 1.000 millones de dólares en GE Appliances). Crearemos unos 1.000 puestos de trabajo en los Estados Unidos para 2014.

Aunque la IT es realmente la columna vertebral del negocio, fundamental para nuestro éxito, creación de empleo y crecimiento, el centro de datos por sí solo no dará comienzo a otra revolución industrial. Pero el papel que desempeñará para ayudar a impulsar la eficiencia, la productividad y la calidad es un símbolo de la transformación de Appliance Park, donde estamos rediseñando todas nuestras líneas de productos y la forma en que las fabricamos. En algunos casos estamos rehabilitando totalmente las fábricas que no se han utilizado en 15 años. Qué está haciendo GE en Appliance Park y qué hacen los empleados de GE en laboratorios de investigación y en pisos de fábrica en todo Estados Unidos, dice algo acerca de cómo tomamos decisiones sobre dónde fabricar nuestros productos. Demuestra que cuando invertimos en nuestra gente y en nuestras tecnologías y creamos nuevos modelos de negocio, podemos devolver la fabricación a los Estados Unidos y ser rentables.

Esto no significa que simplemente estemos invirtiendo lo que hemos hecho y nos retiramos de la realización de I+D y fabricación fuera de EE. UU. El hecho es que, para siempre, vamos a jugar en una economía global, donde la competencia es más dura, los clientes son más exigentes y el ritmo de cambio es más rápido. Para ganar, debemos jugar y mejorar dondequiera que hagamos negocios. Por lo tanto, debemos encontrar el lugar donde podemos desarrollar y producir los mejores productos y servicios al menor costo, dondequiera que esté. Por lo tanto, seguiremos obteniendo productos básicos y fabricando productos en el extranjero e invirtiendo en nuestros centros de I+D de todo el mundo para obtener los costos más bajos, acceder al talento y estar cerca de los clientes. Esto no está mal para Estados Unidos. El hecho es que miles y miles de Empleos en EE.UU. existen debido a nuestra capacidad de competir globalmente.

Aún así, hoy en GE estamos externalizando menos y produciendo más en Estados Unidos. Creamos más de 7.000 puestos de trabajo manufactureros estadounidenses en 2010 y 2011. Nuestro éxito en la fábrica se basa en la innovación humana y la innovación técnica, las claves para liderar una renovación de fabricación estadounidense. Cuando decidimos dónde fabricar, nos preguntamos: «¿Nos proporcionarán nuestra gente y nuestra tecnología en Estados Unidos una ventaja competitiva?» Cada vez más, la respuesta es sí.

Innovación humana en Appliance Park

Hace unos 30 años, a medida que el negocio se volvió menos rentable, GE comenzó a trasladar la fabricación de Appliance Park a países de bajo costo en una combinación de joint venture y subcontratación. La decisión fue relativamente sencilla. Teníamos un fuerte reconocimiento de la marca y la lealtad de los clientes; creíamos que continuarían dos cosas si nuestros productos decían «fabricados en Kentucky» o «fabricados en Corea». Razonamos que si pudiéramos reducir los costos lo suficiente, revertiríamos rápidamente la caída de la rentabilidad. No estábamos solos: Muchas otras empresas consideran la externalización en los mercados emergentes como una solución.

Pero para nuestro negocio de electrodomésticos, los mercados emergentes eventualmente ofrecieron otra cosa: la competencia de antiguos proveedores de productos enteros, especialmente en Asia. A medida que estos competidores mejoraban sus líneas y bajaban sus precios, incluso los clientes que habían crecido y conocían solo los refrigeradores y secadores GE comenzaron a explorar alternativas. También estaban en juego otras fuerzas. Los costos de envío y materiales estaban aumentando; los salarios estaban aumentando en China y en otros lugares; y no teníamos el control de la cadena de suministro. Las monedas de los mercados emergentes agregaron complejidad. Por último, la competencia básica es un problema. La ingeniería y la fabricación son prácticas e iterativas, y nuestro trabajo de diseño de electrodomésticos más innovador se realiza en los Estados Unidos. En un momento en que la velocidad de comercialización lo es todo, separar el diseño y el desarrollo de la fabricación no tenía sentido.

Las compensaciones complejas siempre han estado involucradas en las decisiones de ubicación, pero a medida que estas compensaciones cambiaron, hacia 2008, llegamos a la conclusión de que la externalización se estaba volviendo rápidamente obsoleta como modelo de negocio para GE Appliances. De hecho, diría que tuvimos un momento de hacer o morir. Consideramos vender el negocio, pero decidimos desarrollar los nuevos productos que necesitaríamos para competir y ganar. Para ello, tendríamos que cambiar rápida y dramáticamente. La pregunta era dónde y cómo invertir. En la economía actual, no se puede competir sobre los costos en muchas empresas y preguntar: «¿Dónde está el mercado? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor superior para el cliente?» Recuperar nuestra competitividad, ofrecer valor a nuestros clientes y generar rentabilidad de los accionistas requeriría no solo inversión sino un enfoque completamente nuevo, centrado en garantizar no solo que tengamos a las mejores personas, sino también que les facultemos para ejecutar. Nuestra estrategia empresarial ya no podía depender de que los empleados entregaran literalmente lo que mejor hacían. Pero podríamos cambiar el entorno en el que trabajaban, involucrando a toda la fuerza laboral, desde el diseño hasta el desarrollo y el montaje. Eso es innovación humana.

La innovación humana tiene tres elementos clave. El primero es desarrollar la capacidad de innovación interna. En Louisville, eso ha supuesto contratar a más de 300 diseñadores industriales, ingenieros y otros miembros del equipo asalariados con nuevas habilidades y experiencia en áreas como la tecnología inalámbrica y la fabricación avanzada; invertir en investigación para predecir e identificar mejor las tendencias de los consumidores; y crear infraestructura de IT. como ese centro de datos de última generación.

El segundo elemento es la fabricación ajustada. En Appliance Park hemos derribado los silos funcionales y los hemos reemplazado por una mentalidad de «un equipo». Los diseñadores, los ingenieros y los trabajadores de la línea de ensamblaje determinan juntos la mejor manera de cumplir sus objetivos; son dueños de las métricas. Por ejemplo, sabemos que una clave del éxito es reducir las horas de fabricación por unidad. El equipo decide cómo hacerlo. Los gerentes publican sus elementos de acción y entregas para que todos los vean, y los empleados tienen un fuerte sentido de responsabilidad. Si conciben una idea para rediseñar un aparato que pesa menos y tiene menos componentes y menores costes de material, pueden construirlo. Se enorgullecen de esta propiedad, y los resultados hablan por sí solos: Por ejemplo, en algunas fábricas lleva nueve horas construir un refrigerador. Nuestros empleados de Louisville están trabajando para reducirlo en más de la mitad. Al renovar lo que era una línea de lavaplatos de 25 años, el equipo de Appliance Park ha reducido el tiempo de producción en un 68% y el espacio requerido en más del 80%. Si bien se sigue centrando en crear los mejores diseños y la más alta calidad, todo conduce al subproducto de reducción de los residuos que se pretende reducir los costes.

El tercer elemento de la innovación humana es un nuevo modelo de relaciones laborales, más evidente en el acuerdo salarial competitivo entre nuestros trabajadores sindicales y la dirección. No fue fácil para ellos encontrar puntos en común. Ambas partes tuvieron que enfrentar nuevas realidades, tomar decisiones difíciles y aceptar concesiones. El sindicato aceptó un salario inicial más bajo para las nuevas contrataciones; nos comprometimos a crear nuevos puestos de trabajo en Louisville y prometimos que si los nuevos procesos y la automatización que acompañan la fabricación avanzada conducían a la redundancia, redesplegaríamos trabajadores, no los dejaríamos ir. El otoño pasado, el negocio de electrodomésticos anunció unos 450 nuevos puestos de trabajo de fábrica con el salario competitivo negociado. Recibimos 6.000 solicitudes en menos de una hora. Las relaciones de gestión laboral basadas en la honestidad, el respeto mutuo y el reconocimiento de que ambas partes tienen interés en el éxito de la empresa pueden generar ventajas competitivas.

Uno de los resultados de nuestro nuevo enfoque de fabricación fue que en 2009 anunciamos que GE convertiría el calentador de agua híbrido GeoSpring en Appliance Park, la primera nueva línea de productos que llevamos a Louisville en 50 años. Seis meses después anunciamos una nueva lavadora y una secadora nueva. En octubre de 2010 anunciamos que crearíamos cuatro centros de excelencia estadounidenses para el diseño y fabricación de refrigeradores. Cuando se hayan completado, GE ofrecerá el mayor porcentaje de refrigeradores fabricados en Estados Unidos entre los fabricantes de electrodomésticos de línea completa. Entre ahora y 2013 rediseñaremos por completo todas nuestras líneas de productos de electrodomésticos. Volveremos a poner a trabajar a miles de estadounidenses, principalmente en Appliance Park. Y, lo que es más importante, ganaremos en el mercado no solo invirtiendo en la fabricación estadounidense sino también transformándola con innovación humana.

Innovación técnica en GE Aviation

Seguiremos invirtiendo en productos en todas nuestras empresas, porque la innovación técnica, más concretamente, los procesos avanzados de fabricación y materiales, es la otra clave para la recuperación de la fabricación de Estados Unidos. Un buen ejemplo se encuentra a unas 600 millas al sur de Appliance Park, en Ellisville, Mississippi. Ahí es donde, en 2013, comenzaremos la producción en una nueva planta de fabricación para satisfacer la creciente demanda mundial de los motores a reacción de GE Aviation. Planeamos invertir unos 60 millones de dólares y crear 250 puestos de trabajo en una nueva instalación de 300 000 pies cuadrados para fabricar componentes compuestos avanzados para nuestros motores a reacción.

¿Por qué Ellisville? ¿Por qué GE Aviation ha invertido cientos de millones de dólares en más de 30 sitios de EE. UU.? ¿Y por qué, el otoño pasado, anunciamos planes para otra planta de fabricación avanzada en Auburn, Alabama, que producirá piezas mecanizadas de precisión para motores comerciales y militares?

La respuesta es tecnología y sofisticación, en fabricación avanzada, modelado por ordenador y ciencias de materiales y materiales compuestos. Por ejemplo, el uso de diferentes calidades de fibra de carbono y resinas nos permitió crear aspas de ventilador, cajas de ventilador y componentes únicos y resistentes a los impactos que reducen drásticamente el peso del motor y ofrecen más durabilidad que las versiones tradicionales totalmente metálicas. Estoy sesgada, por supuesto, pero creo que este nivel de sofisticación es inigualable en cualquier otro lugar del mundo. Eso no ocurrió en el vacío. Más bien, es el producto de una década de inversión en I+D (12 mil millones de dólares, comenzando cuando toda la industria de la aviación se estaba moviendo) lo que ahora está dando sus frutos. Hoy, con 50.000 motores comerciales y militares en servicio, somos el mayor productor mundial de motores a reacción y son los más grandes, potentes y eficientes del mundo.

Si la historia de GE Appliances trata de que los equipos de fabricación se apoderan y trabajan junto con los sindicatos, la historia de GE Aviation trata sobre la innovación técnica y la experiencia que hacen de construir nuestros motores en los Estados Unidos la única opción. Al igual que en nuestros otros negocios, cuando decidimos dónde fabricar o dónde abrir un centro de I+D de aviación, están funcionando muchos factores complejos. Con la aviación, tenemos en cuenta la necesidad de proteger nuestra tecnología patentada. Consideramos que la innovación técnica de GE Aviation es de doble fuente y admite motores comerciales y militares. Por último, analizamos dónde podemos asociarnos con la capacidad intelectual de las universidades estadounidenses.

La decisión de abrir una planta en Ellisville se basó en nuestro éxito en Batesville, una ciudad del norte de Mississippi, donde abrimos una instalación hace tres años. Al asociarnos con la Universidad Estatal de Mississippi, hemos desarrollado un proceso patentado altamente sofisticado para la fabricación de componentes hechos de compuestos de fibra de carbono. Esperamos replicar esa relación y sus resultados en Ellisville, en colaboración con la Universidad del Sur de Mississippi. También abrimos un centro de aviónica de I+D en el campus de la Universidad de Dayton, en Ohio. Para difundir el riesgo y obtener acceso al mercado, seguiremos utilizando algunos proveedores internacionales. Y nuestras instalaciones domésticas no pueden volverse complacientes. Necesitan seguir siendo competitivos. Pero estas asociaciones —y, francamente, la batalla entre los Estados para aterrizarlas— son vitales no solo para diseñar y producir los materiales, sistemas y procesos que definirán los viajes aéreos, sino también para desarrollar los ingenieros del mañana, que son críticos para la competitividad de Estados Unidos.

Por supuesto, la prueba definitiva tanto en Appliance Park como en GE Aviation será si podemos mantener lo que hemos comenzado. Es de vital importancia que reduzcamos los costes de fabricación. Pero eso no valdrá mucho si no podemos ofrecer productos fiables y eficientes a precios competitivos. Dos cosas están claras: En primer lugar, la externalización basada únicamente en los costos laborales es el modelo de ayer. En segundo lugar, los empleados de GE lo harán, debido a su capacidad, por su actitud y porque esperan hacerlo. Todos los empleados de GE en los Estados Unidos, desde la planta de la fábrica hasta la sala de juntas, saben que podemos ganar. Y solo ganaremos si no tenemos miedo de competir.

Como país, si queremos revivir la fabricación estadounidense y recuperar nuestra ventaja competitiva, tenemos que ejecutar. Pero también necesitamos confianza y mentalidad de que podemos superar a cualquiera. Deberíamos empezar por comprometernos seriamente con la fabricación y las exportaciones.

La gente habla de la naturaleza darwiniana de los mercados. Dicen que Estados Unidos ha experimentado una evolución natural desde la agricultura hasta la fabricación y los servicios, al igual que otras economías maduras. Pero nada está predestinado ni inevitable en el declive industrial de los Estados Unidos. China está creciendo rápidamente porque invierte en tecnología y no tiene ninguna intención de abandonar la fabricación. No debemos tener miedo de eso; debemos inspirarnos en la competencia.

Para hacer frente a esa competencia, necesitaremos un núcleo sólido de innovación y un sistema financiero estable basado en ayudar a las pequeñas y medianas empresas y a las empresas industriales a tener éxito. Necesitaremos una infraestructura actualizada para apoyar la fabricación, que el sector privado puede ayudar a financiar: mejores carreteras y aeropuertos, capacidad de banda ancha y una red eléctrica más grande e inteligente. Por último, necesitaremos equipos bien entrenados. Al igual que los empleados de Appliance Park que construyen calentadores de agua híbridos; los científicos de GE desarrollan materiales compuestos para motores a reacción más seguros, limpios y eficientes; y los ingenieros de software que trabajan en Internet industrial en el recientemente anunciado centro de GE en Silicon Valley, solo los trabajadores mejor capacitados lo harán hace que Estados Unidos sea más rápido, mejor y más competitivo a largo plazo. Los consumidores del país no pueden liderar esta recuperación. La inversión empresarial y las exportaciones deben hacerlo.

Ese es el imperativo. Pero antes de que un imperativo llegue un impulso a la acción. No podemos hacer nada de esto si tenemos miedo de entrar en el juego. Tenemos que creer que podemos diseñar, desarrollar y producir aquí en los Estados Unidos; que podemos hacerlo de forma rentable y eficiente; y que podemos ganar. Luego necesitamos encontrar formas de colaborar y realizar las inversiones necesarias. Si lo hacemos, nuestros trabajadores demostrarán el potencial de Estados Unidos.

La gente habla de la naturaleza darwiniana de los mercados. Pero nada es inevitable en el declive industrial de los Estados Unidos.


Escrito por
Jeffrey R. Immelt



Related Posts
Gestión para la próxima gran novedad

Gestión para la próxima gran novedad

Si bien las innumerables compañías de alta tecnología se han disparado y luego se estrellaban en los últimos años, EMC ha anticipado con éxito una nueva tecnología tras otra. Aquí, el CEO, Michael Ruettgers, habla sobre las prácticas gerenciales que han permitido a la potencia de almacenamiento de datos para ver y explotar las tendencias emergentes ante cualquier otra persona.
Leer más
Dar sentido a las pruebas ambiguas

Dar sentido a las pruebas ambiguas

La información que recibe los gerentes principales rara vez está sin filtrar. Las opiniones impopulares son censuradas. Las vistas partidistas son veladas como argumentos objetivos. Se hacen errores honestos. Pocas personas saben cómo obtener una lectura precisa sobre una situación como el documental Errol Morris. Expresó su sensibilidad obsesiva de gumshoe en detalles escrupulosos y poéticos en una serie de ensayos [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio