El CEO de Children’s National Health System sobre liderazgo, innovación y prestación de atención especializada

El Dr. Kurt Newman se convirtió en cirujano pediátrico porque se sintió atraído por la cultura innovadora y la extraordinaria variedad de problemas que los médicos encuentran en los hospitales infantiles, así como por las dramáticas recuperaciones que los niños pueden hacer. Pasó a ser presidente y CEO del Sistema Nacional de Salud de los Niños en Washington, DC y recientemente publicó un libro de memorias, Sanar a los niños: las historias de un cirujano desde las fronteras de la medicina pediátrica. Hablé con él sobre las ventajas y los desafíos de los hospitales infantiles especializados. Lo que sigue es una versión editada de nuestra conversación.

HBR: Los resultados de los pacientes para los niños son mejores en los hospitales pediátricos especializados. ¿Por qué es eso?

Newman: La medicina pediátrica atrae a personas apasionadas por marcar la diferencia en las primeras etapas de la vida de los niños. La recuperación es tan significativa que atrae a personas creativas e innovadoras y que piensan de manera diferente. Están dispuestos a correr el riesgo de entrar en un campo en el que tal vez el salario no sea tan alto, sea más difícil o sea más emocional, debido a esa relación riesgo-recompensa.

Recientemente publicado un estudio, basado en un enorme conjunto de datos de información de Medicare, en el que se descubrió que los médicos más jóvenes tienden a tener mejores resultados que los médicos mayores. Una de las teorías de los investigadores sobre por qué es que los médicos más jóvenes atienden a más pacientes y, por lo tanto, están familiarizados con más afecciones. Ha hablado de que algo parecido ocurre en los hospitales infantiles.

Cada vez hay más pruebas de que para diagnósticos o situaciones particularmente complejos, los médicos que tienen más experiencia con esas afecciones tienen mejores resultados. En los hospitales infantiles, los escenarios rutinarios se ven con frecuencia, pero también lo son los valores atípicos. A menudo, en los niños no se trata solo de un diagnóstico o de un órgano; hay varios servicios o especialistas involucrados. Y necesitas tenerlos todos juntos para consultarnos unos a otros. Los pacientes realmente complejos requieren un equipo, no solo el médico y los especialistas médicos, sino también las enfermeras, los trabajadores sociales, los especialistas en vida infantil. No estás pensando solo en el problema médico que te ocupa; estás pensando en el desarrollo de ese niño de manera más holística. Creo que es mejor hacerlo en el escenario del hospital infantil.

Además, entre los hospitales infantiles se comparten mucho las mejores prácticas y las grandes ideas. Obviamente, hay un poco de competencia, todos intentan ser los mejores, pero hay más solidaridad y colaboración de lo que piensas. Todos nos reunimos y compartimos nuestros números de seguridad. Puedes ver quién obtuvo los mejores resultados y adoptar sus prácticas. Tenemos un sentido común de propósito.

¿Cómo puede adaptarse el sistema de salud para llevar ese tipo de experiencia especializada a más familias?

Mi preocupación es que no creo que la salud de los niños sea una prioridad nacional en este momento. Cuando escucho y escucho atentamente los debates en el Capitolio y otros lugares, los niños no forman parte de la conversación tanto como deberían ser. Me preocupan los recursos que se están proporcionando en el futuro, ya sea la cobertura de Medicaid, las inversiones en los Institutos Nacionales de Salud o la educación de suficientes pediatras y especialistas pediátricos. Creo que debería ser una prioridad nacional y deberíamos considerarla de manera exhaustiva. Lo hacemos con las personas mayores y Medicare, pero no tenemos el mismo tipo de enfoque con los niños.

También hay una cuestión de costos diferente: los costos médicos para tratar afecciones infantiles pueden parecer absolutamente enormes, pero en realidad puedes ahorrar dinero a largo plazo si el tratamiento resuelve un problema que habría causado problemas de salud crónicos en el futuro.

Hay muchas pruebas que respaldan la intervención temprana y evitan los costos a largo plazo. Un ejemplo convincente es la salud mental y del comportamiento. Una quinta parte de los niños desarrollará algún tipo de problema de salud mental o de salud conductual durante su vida o durante su infancia. Y la investigación muestra que cuanto antes se haga un diagnóstico o se identifique el problema, mejores serán los resultados del tratamiento y las personas pueden evitar muchas de las complicaciones y la angustia de esos problemas.

Por lo tanto, creo que hay un argumento sólido para la atención pediátrica mientras debatimos la legislación y las reformas de la atención médica. Se habla mucho de recortes en Medicaid, por ejemplo. Más de la mitad de los beneficiarios de Medicaid son niños. Yo diría que probablemente necesitemos invertir más dinero en esto en lugar de reducirlo, porque existe el valor de la identificación, la prevención y la intervención temprana para evitar algunas de las grandes enfermedades adultas y los costos de esas enfermedades, ya sea diabetes, obesidad o hipertensión. Puede haber intervenciones que podamos hacer desde el principio no solo para mejorar vidas sino para ahorrar mucho dinero.

¿Puede la telemedicina ampliar el alcance de los hospitales infantiles existentes?

Creo que tener acceso a especialistas a través de los enfoques de telemedicina es un avance tremendo. He sido muy prometedor en algunos estudios piloto sobre salud mental en los que se puede acceder en tiempo real a recursos psiquiátricos y psicológicos que pueden no estar disponibles en un entorno de atención primaria a través de un enfoque de teleconsulta. Sin embargo, tenemos que ir más allá de los pilotos para poder aprovechar realmente la tecnología, y hay muchos obstáculos regulatorios y burocráticos que lo dificultan.

En los hospitales infantiles suele haber un equipo con diferentes especialidades que trabajan juntos, pero cuando no hay alguien cuyo trabajo sea organizar a todo el mundo, corresponde a los padres hacer una gran parte de la coordinación. Sé que Atul Gawande ha hablado de tener los médicos de atención primaria actúan como una especie de gestor de proyectos en medicina de adultos. ¿Has probado algo innovador para resolver ese problema?

No puedo decir que tenga ninguna bala mágica, y creo que hay muchas formas de intentar resolver el escenario que describe. Poco después de ser nombrado CEO, me di cuenta dolorosamente de que teníamos muchos problemas para coordinar diferentes servicios para familias de niños con autismo. Muchas de las cosas que estábamos haciendo estaban desencadenando sus comportamientos, porque no entendíamos muy bien cuáles eran sus necesidades o cuáles eran las necesidades de sus familias. Creaba situaciones realmente incómodas y desagradables, y lo que podría ser la atención ambulatoria a menudo se convirtió en atención hospitalaria. Le robé una idea al mundo de los adultos: la idea de enfermeras navegantes para mujeres con cáncer de mama, que se ha replicado en otras situaciones de cáncer. Creé un papel para una enfermera navegante: Su objetivo era ser la «mariscal de campo» y trabajar con la familia y todos los diferentes especialistas y ayudar a navegar este complejo sistema. Ahora, cuando un niño viene a someterse a un procedimiento o a una visita, el equipo habrá sido educado sobre el autismo. Los proveedores y el personal de la oficina saben qué es lo que le reconforta a este niño en particular, lo que hace que la experiencia sea tranquila, en lugar de una extracción de sangre en la que llamas a seguridad para tratar de retener a un niño.

Hospitales administrados por médicos rendimiento un 25% superior en puntuaciones de calidad que los hospitales administrados por gerentes profesionales. ¿Cómo ha afectado tu experiencia como cirujano a tu toma de decisiones como CEO?

Cuando surgió la oportunidad de convertirme en CEO del hospital en el que estaba, el caso que planteé fue que si cuidábamos bien a los pacientes y a las familias, si el negocio servía a los pacientes y a las familias y a los médicos y a las enfermeras, las finanzas seguirían. Las finanzas de un hospital infantil no son fáciles. En nuestro caso, el 55% de nuestros niños reciben Medicaid, y los desafíos de los niños y los gastos de cuidar de ellos son muy altos. No tenía necesariamente pruebas, pero tenía la corazonada de que si éramos buenos cuidando a los niños, encontraríamos la manera de hacer que las finanzas funcionaran. Ser médico CEO es más que un símbolo. Afecta a la cultura y los valores fundamentales del hospital. Empiezas a atraer a personas que comparten esos valores y un impulso para mejorar la calidad, los resultados y la seguridad. Todos ellos tienen un lado positivo financiero, pero lo que es más importante, los mejores médicos e investigadores se sienten atraídos por ese tipo de atmósfera.

¿Qué tenías que aprender cuando te convertiste en CEO?

Tuve que resolver una deficiencia, una falta de experiencia, con las finanzas hospitalarias. Sabía que tenía que conseguir un director financiero superior. Tuve que escucharlos y tuve que admitir. Tenía que tener suficiente intuición sobre las operaciones para hacer las preguntas correctas, y tenía que ser capaz de detectar, reclutar y retener a los mejores talentos. Creo que eso es lo que debería hacer un CEO: establecer una visión de grandeza.

¿Cuál fue el mayor desafío para crear una cultura más innovadora en el hospital?

Para mí, era para ponerme a mi ritmo. No pude hacerlo todo a la vez. No es que no quisiera tener una cultura de innovación y creatividad y que la primera línea presentara ideas sobre cómo podíamos mejorar las cosas, pero tenía que ser juicioso y reflexivo sobre la rapidez con la que podíamos incorporar las cosas, la profundidad de los recursos para lograr todas las cosas que quería hacer. Creo que lo más difícil es equilibrar la innovación y la creatividad con la calidad, la seguridad y los resultados. Así es como mantenemos la confianza sagrada que necesitamos, porque cuidamos a los niños.