El CEO de Cabot Creamery sobre cómo superar los puntos de referencia de sostenibilidad

Como una cooperativa de 100 años de antigüedad de granjas lecheras con recursos compartidos de producción y distribución, Cabot ha defendido durante mucho tiempo un tipo diferente de capitalismo: uno que valora la buena gobernanza, el medio ambiente, la comunidad, los empleadores y los clientes tanto como los beneficios. Pero un jefe de marketing sugirió que la compañía hiciera algo más que rastrear e informar sobre las medidas de ESG, que se comprometiera con esos cinco pilares de sostenibilidad al solicitar el estatus de B Corp, una designación dada por la organización sin fines de lucro B Lab a empresas impulsadas por misiones que cumplen o exceden todos sus criterios. Aunque el proceso duró dos años, Cabot pasó su primer try y continúa empujando sus puntajes más altos. Este artículo ofrece lecciones para las empresas que intentan hacer lo mismo o simplemente mejorar su rendimiento ESG: Escuche a sus futuristas internos; no deje de ser el primero en su industria, sector o geografía; y confíe en que el éxito llegará cuando trabajen juntos por el bien común.
El CEO de Cabot Creamery sobre cómo superar los puntos de referencia de sostenibilidad
El CEO de Cabot Creamery sobre cómo superar los puntos de referencia de sostenibilidad
The author with his cows
Oliver Parini

Hace una década, cuando escuché por primera vez el término «B Corp», una designación para las empresas que se comprometen a perseguir no solo ganancias sino también propósitos, era escéptico. En ese momento, yo era CFO de Cabot Creamery, una de las cooperativas lecheras más grandes de los Estados Unidos, y muchas preguntas pasaron por mi cabeza: ¿Era esto sólo otra certificación, como la foca lechera Real y la foca Real Vermont que ya habíamos ganado? ¿Los clientes que compraron nuestro queso y otros productos realmente se preocupan por esta nueva etiqueta? ¿Qué tipo de carga supondría para nuestros agricultores, que, debido a nuestra estructura cooperativa, eran también nuestros accionistas? ¿Cuánto trabajo crearía para los empleados? ¿Cuánto nos costaría, por adelantado y sobre una base anual? ¿Y por qué demonios se llamaba B Corp cuando podría ser una A? Eso hizo que todo suene de segunda clase.

Roberta MacDonald, jefa de marketing de Cabot, fue la que me presentó el concepto. Explicó que convertirse en B Corp significaba servir no solo a los accionistas sino también al medio ambiente, a la comunidad, a los empleados y a los consumidores. Necesitaríamos puntuar por encima de un cierto nivel en una serie de medidas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) esbozadas por B Lab, una organización sin fines de lucro fundada en 2006 para promover el crecimiento de empresas impulsadas por misiones. Para nosotros, eso implicaría asegurar que nuestras granjas, fábricas y canales de distribución fueran bajos en residuos y energéticamente eficientes y que nuestros animales fueran bien tratados; apoyar a las ciudades en las que operamos; proporcionar un lugar de trabajo saludable y beneficios justos a nuestros empleados; y cuidar profundamente nuestros productos y clientes.

En esa conversación Roberta me recordó que Cabot ya estaba comprometida con todas esas cosas; de hecho, nos había convencido de adoptar metas de sostenibilidad e informar varios años antes. Reconoció que sólo unas 200 empresas habían alcanzado el estatus de B Corp hasta ese momento, pero presentó argumentos convincentes sobre por qué deberíamos unirnos a ellas. Su discurso fue algo así: «Se adhiere perfectamente a nuestros valores, y va a ser realmente importante en el futuro. Puede que no se ponga en contacto con los clientes de inmediato, pero eventualmente todas las corporaciones tendrán que operar de esta manera». Además (y esto era importante para un CFO), «podemos cubrirlo dentro de nuestro presupuesto existente».

Me vendieron. Le pedimos a Rich Stammer, que entonces era el CEO, que se uniera a nuestra conversación, y pronto estuvo a bordo. Decidimos en esa misma reunión ir a por ella. Debido a que no implicaría ningún cambio fundamental en nuestras prácticas comerciales existentes, no tuvimos la obligación de consultar con nuestra junta directiva: 14 agricultores elegidos por sus pares. Pero pronto nos ganamos su apoyo también, y Roberta y su equipo, con la ayuda de un director que había trabajado anteriormente como abogado, iniciaron el proceso.

Nos llevó dos años conseguir puntuación en cada métrica y superar algunos obstáculos legales relacionados con nuestro estatus cooperativo. Luego, en 2012, los analistas de estándares de B Lab nos certificaron oficialmente como B Corp. No celebramos con ninguna fanfarria, pero para el equipo ejecutivo fue un reconocimiento significativo. Siempre habíamos sido una empresa decidida a hacer lo correcto. Esta fue la afirmación de esa misión y una gran parte de la razón por la que me sentí orgulloso de asumir el cargo de CEO de Cabot en 2015.

A lo largo de los años hemos aprendido muchas cosas al asumir proyectos de sostenibilidad como ese. La primera lección es encontrar (y escuchar) personas que tengan un don para predecir el futuro. Para nosotros, en cuestiones de ESG, esa fue Roberta. En segundo lugar, no tengas miedo de liderar la manada: es mejor identificar tus propias métricas significativas —y tenerlas listas cuando las partes interesadas empiecen a preguntar— que ponerse al día. En tercer lugar, saber que el éxito realmente proviene de centrarse en el bien común más que en el enriquecimiento de ciertos grupos. Las grandes cosas vienen de trabajar juntos.

Cooperación desde el principio

Hace poco más de un siglo, en 1919, un grupo de agricultores de Cabot, Vermont, tuvo un problema: estaban produciendo más leche de la que la comunidad local podía consumir. Entonces tuvieron una idea brillante: si juntaban su exceso y lo transportaban a otras ciudades, o lo convertían en productos más duraderos como la mantequilla y el queso para una distribución más amplia, podrían generar un ingreso saludable y dividirlo entre ellos. Nació la cooperativa Cabot.

En la década de 1940, el grupo, luego 56 granjas, añadió una instalación de producción de queso, y en las décadas de 1960 y 1970, con capacidad adicional de más granjas, comenzó a fabricar productos cultivados: crema agria y requesón. Pero esos productos se vendían localmente, en un radio de 40 millas y a algunas zonas de esquí y restaurantes de Vermont, ninguno de los cuales anunciaba su uso del queso Cabot. A principios de la década de 1980, la cooperativa, que entonces comprendía alrededor de 500 granjas, finalmente comenzó a marketing a grupos de servicios de alimentos en Boston. Pero no hasta 1989 se dio cuenta de que sus productos tenían un potencial de crecimiento mucho mayor.

Al sentir que el queso Cabot era un corte por encima de la calidad de los competidores, la cooperativa decidió participar en un concurso nacional, donde fue nombrado el mejor cheddar de los Estados Unidos para 1989. La recesión subsiguiente dejó a Cabot con poco dinero de marketing para capitalizar el premio, pero eso cambió en 1992 cuando se fusionó con Agri-Mark, una cooperativa más grande de 1.000 granjas. El grupo más amplio (que oficialmente se llama Agri-Mark Family Dairy Farms, aunque todavía nos referimos a nosotros mismos como Cabot) fue capaz de empujar sus productos más allá de Vermont y Boston a otras áreas del noreste de Estados Unidos.

Nuestra cooperativa ahora incluye 900 granjas (muchas granjas cierran cuando nadie en la próxima generación se hace cargo) que abarcan Maine, Vermont, New Hampshire, Massachusetts, Rhode Island, Connecticut y Nueva York. El consejo de administración se reúne durante dos días cada mes para revisar tácticas y estrategias y compartir las mejores prácticas. Esto es lo que me encanta de la estructura cooperativa: Aunque cada granja funciona como una empresa independiente que suministra nuestras instalaciones de producción conjunta, nuestros miembros colaboran en beneficio del grupo. Si hay algún problema en cualquier parte, se apresuran a apoyarse mutuamente.




Hacia las agujas del reloj desde abajo a la derecha: Oliver Parini, Cortesía Cabot Creamery Cooperativa (3)
Estas fotos muestran escenas de Conant’s Riverside Farm, en Richmond, Vermont, y queso listo para ser empaquetado y enviado a las tiendas desde una planta de Cabot.

Sin embargo, cuando los proveedores son accionistas, tienen el poder de poner al equipo directivo en una posición difícil. Nuestros agricultores proporcionan leche de alta calidad; podrían votar para pagarse a sí mismos muy por encima de los precios del mercado. Pero entienden que si la cooperativa quiere sobrevivir y prosperar a largo plazo, nuestros productos de marca deben tener un precio lo suficientemente competitivo como para sostener la demanda de los clientes.

Personalmente, me encanta tener a esos granjeros como mis jefes. Aprecio el hecho de que las personas que hacen el trabajo más duro, cuidando y ordeñando a sus vacas todos los días, son las que más se benefician de nuestro negocio. Me alegro de que las funciones de producción, distribución y marketing que superviso les proporcionen un mercado seguro. Sé que entienden nuestros productos por dentro y por fuera; son nuestros mejores vendedores. Y aplaudo su compromiso de larga data de proteger sus tierras, animales y localidades, tratar a las personas que trabajan para ellos (en sus granjas y en todo nuestro negocio) como familia, y proporcionar a nuestros clientes leche y queso de primera categoría.

Me uní a la compañía en 2004, y en mi segundo año la cooperativa perdió dinero. También había sido un año difícil para los agricultores. Si eso hubiera sucedido en mi anterior empleador, IBM, sospecho que la dirección habría despedido a miles de personas. Pero nunca olvidaré cómo los granjeros propietarios de Cabot respondieron en nuestra reunión anual a nuestra entrada en rojo. Uno preguntó: «¿Cómo se sienten los empleados [en las instalaciones de producción]? Porque sabemos que han estado trabajando muy duro». Literalmente no se pensaba en cortar el personal. Al final de la sesión, el equipo ejecutivo recibió una ovación de pie.

Nuestro gran impulso a la sostenibilidad

Aunque Cabot siempre había operado respetando los problemas de ESG, comenzamos un empuje más deliberado hacia la sostenibilidad a mediados de la década de 2000. En ese momento había pasado de vicepresidente de la división de productos de marca Cabot a vicepresidente de finanzas de la división comercial, que incluía Cabot, queso McCadam y productos de suero Agri-Mark. Roberta nos reunió —Richard, yo, nuestros jefes de fabricación, algunos miembros de su equipo y un consultor externo— para una reunión seria.

Recuerdo la reunión vívidamente. Ella lanzó algo así como 30 informes de sostenibilidad corporativa sobre la mesa —documentos preparados anualmente por grandes empresas como GE e IBM y otras más pequeñas como Green Mountain Coffee Roasters (ahora una marca de Keurig Dr Pepper) — y nos dijo que necesitábamos algo similar: los informes financieros ya no eran suficientes. Explicó que un informe de ESG no caería en marketing. Era un imperativo operacional.

Eso sonaba como si fuera muy difícil para nosotros, y nuestros grandes distribuidores, Walmart y Costco, no nos estaban pidiendo que lo hiciéramos en ese momento. Pero en una vista previa de la conversación que más tarde tuvimos sobre convertirnos en B Corp, Roberta y la consultora nos convencieron de que esto era una oportunidad, no una carga, una oportunidad de trazar proactivamente nuestro propio curso en lugar de ser forzados a seguir adelante. También dijeron que el resultado neto no sería significativamente más altos costos agrícolas y de fabricación, la mayoría de los cuales sabíamos que no podíamos transmitir a los clientes. De hecho, nos ayudaría a crear un negocio más eficiente, lo que llevaría a mayores beneficios a largo plazo.

Roberta siempre ha sido una visionaria: en 1995 predijo que la demanda de productos orgánicos se dispararía. Aunque fuimos demasiado pronto y luego nos dimos por vencidos en el negocio demasiado pronto, el mercado finalmente demostró su razón, lo que significa que finalmente saltamos de nuevo. Sospechamos que en su nuevo impulso para el seguimiento de la sostenibilidad y la presentación de informes, sus instintos seguían siendo buenos y su tiempo había mejorado. Así que la respaldamos. Cabot iba a convertirse en una organización mucho mejor y más transparente en términos de todo, desde nuestro tratamiento de vacas y campos hasta nuestras emisiones de granja, fábrica y transporte.

En la siguiente reunión anual pasamos alrededor de una hora hablando sobre ampliar nuestras ambiciones y educar a nuestros miembros sobre estos temas. Explicamos que teníamos que ser capaces de responder a los clientes que preguntaban: «¿De qué granjas y fábricas proviene este producto lácteo y cuáles son sus valores?»

Nuestros agricultores crearon un comité de sostenibilidad que desde entonces ha revisado y compartido nuevas ideas y discutido lo que es factible, lo que no es y lo que podría ser en el futuro. También hemos nombrado a un director de sostenibilidad que trabaja con los agricultores para mantener el mejor cuidado de los animales (desde la manipulación hasta la alimentación y los antibióticos), para adoptar prácticas de manejo de tierras más respetuosas con el medio ambiente, e instalar molinos de viento, paneles solares y digestores de estiércol. (Algunos de ellos ahora aprovechan tanta energía que agregan electricidad a la red en lugar de extraerla). La persona que actualmente desempeña este papel, Jed Davis, también sigue nuestro progreso en la huella de carbono y otras métricas y evalúa el impacto de cualquier nuevo proyecto de capital que estemos debatiendo.

Este trabajo dio sus frutos en pocos años. Cuando Costco vino a nosotros en 2009 preguntando por un programa de sostenibilidad, podríamos decir: «Sí, tenemos uno. ¿Te gustaría ver nuestras puntuaciones?» Cuando los hijos de Sam Walton comenzaron a instar a la junta directiva de Walmart a solicitar que sus fabricantes participen en ESG, la compañía también apreció nuestro compromiso de B Corp (ya habíamos sido nombrados su mejor proveedor de productos lácteos comanaged en 2002). Nuestro queso se vende ahora en todos los puntos de venta Walmart y Costco en los Estados Unidos, y en las tiendas de comestibles de arriba y abajo de la Costa Este.

El siguiente paso fue comenzar a alimentar nuestras fábricas con gas natural en lugar de petróleo, a veces instalando estaciones de conversión cuando nuestros sitios carecían de oleoductos. Nos hubiera encantado saltar al viento o a la energía solar, pero las tecnologías actuales no producen suficiente energía para un sitio de fabricación. Completamos la iniciativa de gas natural en 2015 a un costo de más de $5 millones, pero el resultado fue una reducción del 40% en nuestra huella de carbono y un ahorro anual de $4 millones, porque el petróleo había sido mucho más caro. A medida que más líneas de gas llegan a más instalaciones, también estamos utilizando menos camiones para el transporte.

Hemos tomado el mantra «Reducir, reutilizar y reciclar» en serio. Otro ejemplo es cómo manejamos la leche. Una vez que nuestras vacas lo producen, tenemos cuidado de usar cada componente de él. Una parte va en queso. A partir del suero de leche que queda, filtramos la proteína de suero de leche para su venta a los consumidores orientados al fitness, y el permeado y la lactosa, que van a la alimentación animal. Por último, purificamos el agua sobrante para su uso en nuestras instalaciones. Hace 20 años más o menos, esos otros componentes fueron arrojados de nuevo a la tierra y finalmente terminaron en ríos. Nuestro enfoque actual es mucho mejor para el medio ambiente y para nuestro negocio.

Upping Nuestro Juego

Cuando decidimos embarcarnos en el proceso de B Corp, sabíamos que podíamos satisfacer muchos de los criterios establecidos por el Consejo Asesor de Normas de B Lab en sus cinco categorías: gobernanza, medio ambiente, trabajadores, comunidad y clientes. (Para ver si su empresa puede calificar, vaya a bimpactassessment.net). Pero también sabíamos que sería difícil probar que podíamos marcar todas las casillas en cada área; en algunas, como las prácticas de los proveedores, tendríamos que hacer un poco más de lo que habíamos estado haciendo.

Cuando presentamos nuestra puntuación inicial a los analistas de estándares de B Lab, tuvimos suficiente para calificar —un total de 82,4 puntos (justo por encima del mínimo de 80 puntos requerido, pero muy por encima de la puntuación media de 50,9 para todas las empresas que lo intenten) — y eso fue gratificante. Ahora, sin embargo, nuestro objetivo es seguir empujando nuestro número cada vez más alto. Cada dos años volvemos al laboratorio B para reportar nuestro progreso; nuestra puntuación actual es de 92,7. Nuestras calificaciones más altas se encuentran en la categoría de trabajadores, especialmente en beneficios y compensaciones; en la categoría de comunidad, para participación local y creación de empleo; y en la categoría de medio ambiente, para transporte, distribución y proveedores, y uso de tierras, plantas y oficinas.

Actualmente hay alrededor de 2.500 B Corps en más de 50 países, y los máximos goleadores aparecen en el sitio de B Lab cada año. Miramos a verdaderos líderes como la Patagonia, con puntuaciones en algunas categorías que están 20 o 25 puntos por encima de la nuestra, y los usamos como motivación para mejorar mucho. La competencia dentro del grupo es saludable.

Espero que también hayamos inspirado a otros en la industria alimentaria a seguir nuestros pasos. Ninguno en el sector lácteo lo ha hecho todavía, pero sé de otra cooperativa que está intentando. Unilever, propietaria de los helados Ben & Jerry y del fabricante de productos de limpieza ecológicos Séptima Generación, transformó esos negocios en unidades independientes para que pudieran calificarse como B Corps. Danone ha hecho lo mismo con varias de sus entidades. Hace más de un año un proveedor de Ben & Jerry’s vino a mí pidiendo consejo para convertirse en un B Corp. El grupo estaba motivado pero preocupado por superar ciertos obstáculos. Doce meses después había tenido éxito.

Mi consejo a otras organizaciones que quieren buscar el estatus de B Corp, o simplemente comprometerse con la sostenibilidad, es el siguiente: simplemente empezar. Confíe en aquellos empleados orientados al futuro que le dicen que es importante. No tengas miedo de ser el primero en tu industria, sector o país, o la primera organización de tu tamaño en hacerlo. Analice su huella de carbono y comience a reducirla. Encuentre mayores eficiencias mediante la reutilización y el reciclaje. Compare los beneficios de sus empleados con los mejores lugares para trabajar del mundo. Y realice un seguimiento del impacto que está teniendo en las comunidades y los clientes. Entonces empieza a hablar con tus proveedores sobre todos los mismos temas para que puedas traer a un nuevo grupo de personas en esta misión.

CONCLUSIÓN

Nuestro enfoque en el bien común ha sido realmente un positivo para nuestro negocio. Energia toda la operación de Cabot, desde el establo de ordeño hasta la planta de elaboración de queso hasta la tienda de comestibles hasta la cocina del cliente. Cuando llevamos a nuestros agricultores a Nueva York a un proveedor de alimentos como Zabar y les hacemos contar nuestra historia, sobre ser a la vez cooperativa y un cadáver B, a los compradores les encanta. La última vez que hicimos eso, vendimos una semana de queso en una tarde. Algunos nos dijeron: «Nunca volveré a comprar otro queso». Esto se traduce en un poder de fijación de precios muy modesto: sabor superior (respaldado por más de 150 premios de sabor) más una misión sostenible podría no justificar un dólar más, pero un centavo extra es probablemente razonable. Lo que es más importante, nos genera una demanda elevada y una mayor lealtad. Desde 2013 nuestras ventas de productos lácteos han aumentado en decenas de millones de libras.

Puede sonar como un cliché, pero la cooperativa de Cabot Creamery es prueba de que el propósito y las ganancias van juntos, al igual que nuestros agricultores. Todos esperamos que la sostenibilidad y los movimientos de B Corp sigan creciendo.

A version of this article appeared in the
May–June 2020 issue of
Harvard Business Review.


Ed Townley
Via HBR.org

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