El CEO de Burberry sobre la transformación de un icono británico envejecido en una marca de lujo global

Fotografía: Getty Images La idea: Antes de que Angela Ahrendts se convirtiera en el CEO de Burberry, las licencias amenazaban con destruir las fortalezas únicas de la marca. ¿La respuesta? Centraliza el diseño y se centra en innovar los productos del patrimonio central. Cuando me convertí en el CEO de Burberry, en julio de 2006, el lujo fue uno de los sectores de más rápido crecimiento en el mundo. Con su rica historia, centrada […]
Resumen.

Reimpresión: R1301A

Mientras sus 60 mejores ejecutivos llegaron a Londres para la primera reunión de planificación estratégica después de que Ahrendts tomara el timón, notó que ninguno de ellos llevaba una gabardina Burberry, a pesar del clima húmedo y gris. Era una señal de los desafíos a los que se enfrentó la compañía. Incluso en un mercado mundial floreciente, Burberry crecía solo un 2% al año. Había perdido la atención en el proceso de expansión global: Cada uno de los 23 licenciatarios de todo el mundo estaba haciendo algo diferente. Ubiquity estaba robando a la marca su brillo.

Ahrendts se dio cuenta de que si Burberry iba a ser una gran marca de lujo global, pura, necesitaba tener un director de diseño, un «zar de marca», y necesitaba capitalizar su núcleo histórico: la gabardina. La compañía decidió innovar en el núcleo para atraer a los clientes de lujo del futuro: los millennials.


El CEO de Burberry sobre la transformación de un icono británico envejecido en una marca de lujo global
Fotografía: Getty Images

La idea: Antes de que Angela Ahrendts se convirtiera en CEO de Burberry, las licencias amenazaban con destruir las fortalezas únicas de la marca. ¿La respuesta? Centralice el diseño y concéntrese en la innovación de los principales productos patrimoniales.

Cuando me convertí en CEO de Burberry, en julio de 2006, el lujo era uno de los sectores de más rápido crecimiento del mundo. Con su rica historia, centrada en gabardinas reconocidas en todo el mundo, la marca Burberry debería haber tenido muchas ventajas. Pero mientras vi a mis altos directivos llegar a nuestra primera reunión de planificación estratégica, algo me llamó la atención de inmediato. Habían volado desde todo el mundo hasta el clima británico clásico, gris y húmedo, pero ninguna de estas más de 60 personas llevaba una gabardina Burberry. Dudo que muchos de ellos sean dueños de uno. Si nuestros mejores empleados no compraran nuestros productos, a pesar del gran descuento que podían obtener, ¿cómo podríamos esperar que los clientes pagaran el precio completo por ellos?

Era una señal de los desafíos a los que nos enfrentamos. Incluso en un mercado mundial floreciente, Burberry crecía solo un 2% al año. La compañía tenía una base excelente, pero había perdido su atención en el proceso de expansión global. Teníamos 23 licenciatarios en todo el mundo, cada uno haciendo algo diferente. Vendimos productos como encubrimientos para perros y correas. Una de nuestras tiendas más destacadas, en Bond Street de Londres, tenía toda una sección de kilts. No hay nada malo en ninguno de esos productos individualmente, pero juntos se sumaron a muchas cosas, algo para todos, pero no mucho de ellos exclusivos o convincentes.

El CEO de Burberry sobre la transformación de un icono británico envejecido en una marca de lujo global

En el lujo, la ubicuidad te matará, significa que ya no eres de lujo. Y nos estábamos volviendo omnipresentes. Burberry necesitaba ser algo más que una querida y antigua compañía británica. Tuvo que convertirse en una gran marca de lujo global mientras compitió contra rivales mucho más grandes. Entre los jugadores de lujo, Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) tuvo casi 12 veces, y Pinault-Printemps-Redoute (PPR) más de 16 veces, los ingresos de Burberry. Queríamos una parte de los ingresos disponibles de los compradores más elitistas del mundo y, para ganarlo, tendríamos que luchar por los mejores bienes raíces en los mercados de consumo que crecen más rápidamente del mundo. En muchos sentidos, se sintió como una batalla de David y Goliat.

Un «Zar de marca»

En la superficie, podría haber parecido un CEO improbable de una empresa que se consideraba británica por excelencia. Crecí en un pequeño pueblo de Indiana y me educé en la Ball State University. Era un clásico del medio oeste, algo que Financial Times me divertí burlándome cuando acepté el trabajo por primera vez. Pero había tenido la suerte de trabajar y aprender de algunos de los líderes más inspiradores de la industria de la moda, desde Paul Charron hasta Donna Karan. Y tenía 25 años de experiencia de mi parte.

También tenía claramente un atributo que me hizo encajar bien: admiro y respeto a las grandes marcas y ayudé a construir algunas a lo largo de los años. Desde Apple hasta Starbucks, me encanta la consistencia, sabiendo que en cualquier parte del mundo puedes depender de tener la misma experiencia en la tienda o de que te sirvan un café con el mismo sabor y en la misma taza. Es genial branding.

Desafortunadamente, Burberry no tenía mucho de eso. Una experiencia en cualquier tienda Burberry del mundo podría ser muy diferente a la anterior del cliente. Como parte de mi transición, pasé seis meses trabajando estrechamente con mi predecesor, dando la marcha para tener una idea de Burberry en todo el mundo. En Hong Kong, me presentaron a una directora de diseño y a su equipo, quienes con orgullo me mostraron la línea que estaban creando para ese mercado: polos y camisetas tejidas y todo con el famoso cuadros Burberry, pero ni un solo abrigo.

Luego fuimos a Estados Unidos, donde me presentaron a otro director de diseño y equipo de diseño. Este equipo estaba creando ropa de abrigo, pero a la mitad del precio que en el Reino Unido. Además, los abrigos se fabricaban en Nueva Jersey. Así que estábamos haciendo impermeables clásicos Burberry que decían «Hecho en EE. UU.» Más tarde supe que teníamos licenciatarios de ropa de abrigo en Italia y Alemania fabricando gabardinas que eran incluso más baratas que las de Estados Unidos.

Las grandes marcas globales no tienen gente de todo el mundo diseñando y produciendo todo tipo de cosas. Quedó bastante claro que si Burberry iba a ser una marca de lujo excelente, pura y global, teníamos que tener un director de diseño global. Teníamos un increíble diseñador joven llamado Christopher Bailey, con quien había trabajado en Donna Karan y que sabía que era un talento sensacional. Así que lo presenté desde el principio como el «zar de la marca». Le dije al equipo: «Todo lo que el consumidor ve, en cualquier parte del mundo, pasará por su oficina. Sin excepciones».

En un año habíamos dejado ir a todo el equipo de diseño de Hong Kong y llevamos parte del equipo de ropa de abrigo estadounidense al Reino Unido, donde centralizamos todo nuestro diseño bajo Christopher. Cerramos la fábrica de Nueva Jersey, junto con una en Gales que fabricaba camisetas polo, y empezamos a invertir en nuestras instalaciones de Castleford en Yorkshire, lo que hace nuestra prenda impermeable heredada. El cierre de la fábrica galesa provocó una tormenta de fuego político —incluso me llamaron a declarar ante el Parlamento junto con el respetado presidente de Burberry—, pero apoyamos nuestra decisión. Como empresa, siempre hacemos lo mejor para la marca, porque nuestro trabajo es protegerla y mantenerla poderosa y relevante. Si lo hacemos, incluso si implica cerrar una fábrica con 300 empleados, se crearán muchos más puestos de trabajo a tiempo. Hemos duplicado el recuento de personas en Castleford desde entonces y casi triplicamos nuestra plantilla global hasta casi 10.000, añadiendo más de 1.000 puestos de trabajo en el Reino Unido solo en los últimos dos años.

Apegarse al núcleo

Burberry tiene 156 años; sus abrigos fueron usados en las trincheras de la Primera Guerra Mundial por soldados británicos, y durante décadas después formaron parte de la cultura británica tanto que la compañía obtuvo una orden real, convirtiéndola en un proveedor oficial de la familia real. Sir Ernest Shackleton llevaba un Burberry durante su expedición antártica. Las leyendas del cine las llevaban en la pantalla plateada. Durante más de un siglo, la gabardina Burberry fue genial. Pero cuando me convertí en CEO, la ropa de abrigo representaba solo el 20% de nuestro negocio de marca global. La ropa de moda y los accesorios de cuadros lideraron nuestra estrategia. Cuanto más examinamos la situación, más claro se hacía que esto no coincidiera con nuestra visión de lujo.

No es raro que una empresa de lujo nace de un solo producto y luego se diversifique. Louis Vuitton comenzó con el equipaje y Gucci con artículos de cuero. Pero aun cuando se diversificaban, cada uno siguió ganando la mayoría de sus ingresos de sus productos principales originales. Al examinar la industria, nos dimos cuenta de que Burberry era la única compañía de lujo icónica que no capitalizaba su núcleo histórico. No estábamos orgullosos de ello. No estábamos innovando en torno a ello.

Además, casi ignorábamos algunos de nuestros activos más sólidos. Nuestra instalación de tejido en Yorkshire produjo la exclusiva gabardina impermeable sobre la que se fundó la empresa. Thomas Burberry había creado este tejido y el diseño de gabardina para esas primeras comisiones militares y de exploración. La instalación de tejido estaba cerca de la fábrica de gabardina Castleford, en el norte de Inglaterra. Afortunadamente, no habíamos recurrido a la externalización en lugares lejanos. ¿Qué podría ser mejor que una auténtica marca patrimonial con una gran cadena de suministro vertical? Pero no estábamos invirtiendo en ello. No lo estábamos optimizando.

Después de hacer una lluvia de ideas y formalizar nuestros instintos, encargamos a una empresa consultora que nos proporcionara una evaluación comparativa de la competencia. Nuestros instintos confirmaron, vimos claramente el camino a seguir: reforzaríamos nuestra herencia, nuestra British, enfatizando y haciendo crecer nuestros productos de lujo principales, innovarlos y mantenerlos en el centro de todo lo que hicimos. Tengo que admitir que algunos gerentes fueron cínicos. Muchos de ellos llevaban mucho tiempo en Burberry. Estoy seguro de que se fueron diciendo: «Centrándonos en las gabardinas, ¿esa es nuestra estrategia?» Pero la mayoría de nosotros confiábamos en que era el plan correcto.

El espíritu de la trinchera

La decisión de centrarnos en nuestro patrimonio abrió una gran creatividad. Christopher y los diseñadores y especialistas en marketing empezaron a idear formas de reforzar la idea de que todo lo que hicimos, desde nuestros espectáculos de pasarela hasta nuestras tiendas, debería comenzar con el espíritu de la trinchera.

Al mismo tiempo, tuvimos que cambiar la estructura corporativa histórica de Burberry para reflejar este nuevo punto de vista más puro. Teníamos gente genial, pero nos organizaron como una tienda departamental. Teníamos una persona en cada categoría masculina y una persona en cada categoría femenina. Tomaron decisiones que funcionaban para sus departamentos pero que podrían no tener sentido para todo el negocio. Necesitábamos cambiar, centrarnos en el panorama general: la marca. Además de poner a Christopher a cargo de todo diseño, tuvimos que contratar experiencia funcional: un jefe de recursos corporativos, un jefe de planificación y un director de la cadena de suministro. Todo fue bastante básico, pero necesario para alcanzar nuestros objetivos.

Para fortalecer nuestra operación minorista, decidimos centrarnos en mercados en los que nuestros competidores ya tenían presencia, lo que indica al tipo de consumidores adecuado para apoyar una marca de lujo. Como primer plan de expansión, identificamos todos los mercados del mundo donde dos de nuestros compañeros tenían tiendas y no teníamos ninguno. En los últimos seis años hemos abierto 132 nuevas tiendas y hemos recentrado a nuestro personal minorista en ropa de abrigo. Las gabardinas se encuentran entre los artículos más caros que vendemos (muchos de ellos tienen un precio superior a 1.000 dólares), pero el personal estaba menos equipado para venderlos. Nuestros vendedores se habían acostumbrado a vender lo que era fácil: artículos relativamente económicos, como polos. Por encargo, sería mejor vender una gabardina que 10 polos. Entendieron las matemáticas, pero necesitaban herramientas para apreciar y comunicar por qué la trinchera era la mejor inversión para sus clientes. Establecimos sólidos programas de ventas y servicios para poner la educación de productos al frente y al centro. Creamos vídeos para demostrar la artesanía de Burberry: Todos los collares están enrollados a mano y cosidos a mano. Hemos equipado a nuestros asociados de ventas con iPads y nuestras tiendas con tecnología audiovisual para mostrar estos vídeos con el mejor efecto. Sabíamos que un contenido atractivo y atractivo conectaría a los clientes con la marca y nuestra icónica trinchera.

También empezamos a cambiar nuestros esfuerzos de marketing de dirigirnos a todos, en todas partes, a centrarnos en los clientes de lujo del futuro: los millennials. Creíamos que nuestros competidores ignoraban a estos clientes. Este era nuestro espacio en blanco.

La decisión no estuvo exenta de controversia; decidimos apuntar directamente a una generación que no tenía conocimiento actual del producto principal de Burberry. El esfuerzo debía estar dirigido por el diseño: necesitábamos crear prendas de abrigo innovadoras, geniales y tan atractivas para que las personas se convirtieran en clientes habituales. Burberry solía tener unos cuantos estilos básicos de gabardinas: casi todas eran beige con el exclusivo forro a cuadros, y las diferencias entre ellas eran menores. Ahora tenemos más de 300 SKU, desde capas y chaquetas recortadas hasta la clásica trinchera Burberry en una gama de colores y estilos vibrantes, con todo, desde collares de visón y charreteras de cocodrilo hasta mangas de piel con tachuelas. Tuvimos que infundir las nuevas líneas con nuestra herencia. También tuvimos que repensar todo nuestro enfoque de marketing para estos clientes, para hacerlo digital. Cuando empezamos, teníamos algunos sitios web regionales, así que los consolidamos y rediseñamos todo en una sola plataforma. Muestra todas las facetas de la marca. Se ha convertido en el centro de todo nuestro marketing y branding, y una gabardina es siempre una de las primeras cosas que ves cuando te conectas. El sitio está diseñado para hablar con ese consumidor milenario a través de contenido emotivo de marca: música, películas, patrimonio, narración de historias. Y entendemos lo crítico que es. Más personas visitan nuestra plataforma cada semana que entran en todas nuestras tiendas combinadas. Y la mayoría de nuestros empleados de la sede corporativa en Londres tienen menos de 30 años. Entienden a quién intentamos llegar.

Ahora todas las nuevas iniciativas importantes tienen la gabardina delantera y central. En 2009 fue la inspiración de nuestra primera plataforma de redes sociales, artofthetrench.com. Celebrando la icónica trinchera y a las personas que la usan, el sitio ha tenido más de 2,5 millones de visitantes hasta la fecha. El año pasado, cuando dimos nuestro primer paso hacia la personalización, nunca se cuestionó que nos lanzaríamos con la icónica trinchera. Burberry Bespoke se puso en marcha en burberry.com ofreciendo unos 12 millones de estilos posibles, y ahora lo presentamos en nuestras tiendas físicas de Londres y Chicago. Y a medida que tomamos el control directo de nuestro negocio de fragancias y belleza el próximo año, aprovecharemos plenamente la trinchera, tal como lo hicimos con éxito en el lanzamiento del perfume Burberry Body.

Recompensas de la transformación

En cierto modo, volvemos a nuestras raíces. Siempre recuerdo a los empleados que no encontramos la empresa, Thomas Burberry, a los 21 años. Era joven. Era innovador. Decimos que su espíritu sigue vivo, y que es el trabajo de esta generación mantener su legado en marcha.

La transformación de la empresa dio sus frutos. Hoy en día, el 60% de nuestro negocio es ropa, y la ropa de abrigo representa más de la mitad de eso. A finales del año fiscal 2012, los ingresos y los ingresos de explotación de Burberry se habían duplicado en los últimos cinco años, a 3.000 millones de dólares y 600 millones de dólares, respectivamente.

Eso no quiere decir que todo haya sido una navegación fluida. Volver a encarrilar a Burberry llevó años de duro trabajo y seguimos navegando por aguas complicadas en un cíclico mercado mundial de lujo. En septiembre de 2012 dimos el paso inusual de publicar una actualización de ventas antes de nuestro informe trimestral de ganancias: Se observó una desaceleración del tráfico a nivel mundial. Unas semanas más tarde, con un mejor conocimiento de los números, pudimos informar de que, aunque el tráfico había bajado, calidad de nuestras ventas estaba mejorando: obtuvimos valores de transacción más altos, mejores tasas de conversión y mayor demanda de nuestras líneas Prorsum y Londres más elevadas. Por lo tanto, aunque los clientes aspiracionales en los precios de entrada se comportan con más cautela, la marca está resonando cada vez más con nuestra audiencia de lujo principal.

Siempre hemos dicho que no somos inmunes al flujo y al flujo de la macroeconomía, pero eso no cambia nuestra visión. Tenemos una claridad absoluta sobre nuestras estrategias probadas y un compromiso con ellas, lo que nos da confianza a largo plazo. Así es como dirigimos nuestro negocio y cómo se crea una gran marca global. En 2011, Burberry fue nombrada la cuarta marca de más rápido crecimiento a nivel mundial por Interbrand (detrás de Apple, Google y Amazon) y WPP/Brandz (detrás de Facebook, Baidu y Wells Fargo). En 2012 fue la marca de lujo de más rápido crecimiento en el índice de Interbrand. Eso va más allá de lo que imaginábamos que era posible en esa reunión estratégica de 2006.

Hoy se da por sentado dentro de la compañía que la gabardina debe seguir siendo nuestro producto más emocionante e icónico. Guía todas nuestras decisiones. Nuestros asociados de ventas lo entienden. Este producto es lo que somos. Esto es evidente cuando observo lo que nuestros empleados usan para trabajar. Si le preguntas a un ejecutivo senior de Burberry cuántas gabardinas posee, es probable que la respuesta sea ocho o nueve. Todo el mundo tiene una versión empaquetable. Todo el mundo tiene uno blanco. Todo el mundo tiene una noche. Tenemos longitudes diferentes.

En cuanto a mí, no tengo un recuento exacto, pero puedo confesar con seguridad que tengo una docena. Ya no son solo impermeables. Son la base de una gran marca y de una gran empresa.


Escrito por
Angela Ahrendts



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