El CEO de Anglo American habla en serio sobre la seguridad

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La idea:

La minería implica riesgos y algunos ejecutivos creen que las muertes son inevitables. Pero después de casi 200 muertes en el trabajo en los cinco años anteriores a su llegada, Carroll decidió tomar una posición pública para crear condiciones de trabajo más seguras.

Cuando me convertí en CEO de Anglo American, en 2007, me enfrenté a muchos desafíos. Durante décadas, la empresa había estado formada por empresas no vinculadas, y se había organizado y gestionado en consecuencia. Creía que necesitaba una visión clara, valores orientadores, una estrategia global, objetivos empresariales comunes y, sobre todo, un entorno de trabajo seguro para sus empleados. Según mi experiencia, un sólido rendimiento de seguridad se traduce en un sólido desempeño empresarial.

En los cinco años anteriores, Anglo American ha sufrido casi 200 muertes. Algunos veteranos de la compañía insistieron en que las muertes eran inevitables en una empresa minera tan grande, porque la nuestra es simplemente un negocio peligroso. Rechazé fundamentalmente esa suposición. Mi prioridad era ver cómo funcionaban las cosas con mis propios ojos. Así que comencé un recorrido por nuestras operaciones, visitando minas en Australia, Chile, Colombia, Venezuela y Sudáfrica.

Había preocupaciones de seguridad en todas las operaciones que visité, pero una de ellas tenía un historial particularmente deficiente: nuestro negocio de platino en Sudáfrica, que en ese momento empleaba a más de 86.000 personas. Las condiciones allí son extremadamente desafiantes. Varios grupos culturales tienen que colaborar estrechamente sin un lenguaje común. La tasa de alfabetización es muy baja y el trabajo tiene lugar varios cientos de metros bajo tierra, donde está oscuro, caluroso, húmedo y empinado. En algunas zonas los mineros solo tienen espacio suficiente para arrodillarse.

Cuando visité las operaciones, mis conversaciones con los gerentes locales fueron frustrantes. La seguridad estaba mejorando, me aseguraron, pero nunca sería perfecto. Mi objetivo de cero daños simplemente no era alcanzable. El jefe de nuestras operaciones de platino en ese momento insistió en repetidas ocasiones: «Cynthia, solo tienes que entender…» Mientras hablaba con la gente y examinaba las instalaciones, me pregunté cuánta autoridad tiene alguien que está bajo tierra durante horas y horas, con un supervisor de turnos justo detrás de él, realmente tiene. Me pregunté si un trabajador de línea tenía el poder de levantar la mano y decir: «No voy a hacer esto, porque no es seguro».

Me reuní con supervisores de turnos y administradores de minas, las personas en las que confiamos para mantener a todos a salvo. Me preguntaba si eran las personas adecuadas para esa responsabilidad. ¿Podrían colaborar con toda la fuerza de trabajo? ¿Podrían motivar a los mineros y hacerlos receptivos a una forma de pensar diferente? Me molestó lo que había visto, y reflexioné sobre estas preguntas durante el viaje en helicóptero de regreso a nuestras oficinas de Johannesburgo.

Acabo de aterrizar cuando el CEO de nuestra división de platino me dejó a un lado. «Tengo malas noticias», dijo en voz baja. «Hemos tenido otra fatalidad». Apenas horas después de haber visitado la mina, uno de nuestros trabajadores había muerto después de que se deslizara en una cinta transportadora.

Eso fue todo. Me negué a aceptar que las muertes fueran un subproducto inevitable de la minería. Solo había una forma de enviar ese mensaje a toda la empresa. Cerraríamos la mina de platino más grande del mundo, en Rustenburg, que emplea a más de 30.000 personas. Y lo haríamos de inmediato.

El CEO de la división de platino probablemente pensó que mi directiva se refería principalmente a un gesto de relaciones públicas, que tras una comprobación de seguridad superficial, reanudaríamos la producción lo antes posible. Eso no era lo que tenía en mente. Quería un cierre indefinido, durante el cual revisaríamos fundamentalmente nuestros procedimientos de seguridad con una auditoría de arriba a abajo de nuestros procesos e infraestructura seguida de un nuevo adiestramiento completo de la fuerza laboral de Rustenburg.

Nunca se había producido tal cierre en la industria minera, y los costos serían enormes. No fue una decisión popular. De hecho, el CEO de platino dejó la compañía unas semanas después.

Un mundo tradicional

Cuando la junta directiva de Anglo American me contrató, los directores buscaban un agente de cambio. Dudo que la mayoría de los empleados supieran qué tipo de agente de cambio sería. En sus casi 100 años de funcionamiento, la compañía había sido dirigida por sudafricanos, todos hombres, y estaba empapada en puntos de vista tradicionales sobre cómo dirigir un negocio minero. Como sudafricano ni hombre, y con un historial de gestión de empresas industriales multinacionales con gran densidad de capital, me trajeron para proporcionar una nueva perspectiva y un tipo de liderazgo diferente. Tengo el trabajo cortado para mí.

Parte del desafío fue la escala y el alcance. Anglo American es la compañía minera más diversificada del mundo, tanto por geografía como por mezcla de productos básicos, con el 90% de nuestras operaciones en países en desarrollo. Somos el mayor productor de platino (alrededor del 40% de la producción mundial) y de diamantes (a través de De Beers). También somos un importante productor de cobre, níquel, mineral de hierro y carbón tanto para la fabricación de acero como para la generación de energía. Operamos en seis continentes con 150.000 empleados permanentes y contratados.

Parte del desafío relacionado con la tradición. Anglo American nació en Sudáfrica en 1917 y, aunque se había convertido en una empresa internacional con el tiempo, conservó una cultura de estricta jerarquía y un estilo de gestión rígido y descendente. Era un mundo muy tradicional y estaba en una posición sin precedentes para influir en el cambio. Por ejemplo, hasta hace muy poco no se permitía a las mujeres visitar la clandestinidad en las minas de Sudáfrica, y mucho menos trabajar allí.

Sin embargo, lo más importante fue la cuestión del papel de la industria en el siglo XXI. Los productos básicos que producimos son vitales para el crecimiento económico y la revolución tecnológica, y debemos mantener el flujo de estos preciosos recursos. Pero también debemos contribuir a la sociedad en su conjunto. Las comunidades en las que operamos deben beneficiarse de nuestra presencia de forma sostenible y, sobre todo, nuestros trabajadores deben estar seguros. Para lograr estos objetivos se requiere una colaboración sólida y transparente entre la industria minera y sus partes interesadas: gobiernos, sindicatos, comunidades, accionistas, clientes, proveedores y ONG. Este no es un enfoque que se sabe que la industria ha adoptado en el pasado. Las normas dentro de ella todavía difieren enormemente, y las empresas mineras han operado tradicionalmente en un vacío, su reputación se ve afectada por numerosos comportamientos heredados.

Invitación al escrutinio público

La decisión de cerrar Rustenburg y detener la producción durante siete semanas fue un punto de inflexión para Anglo American, y con el tiempo ha llevado a una revisión de las prácticas de seguridad en las minas en todo el mundo. A corto plazo, la medida provocó quejas y resistencia dentro de la empresa. Muchos empleados no estaban preparados para cambiar y casi todos los gerentes de esa mina fueron reemplazados. En última instancia, eso fue bueno, porque garantizar que tuviéramos a las personas adecuadas en funciones cruciales fue un paso importante para crear condiciones de trabajo más seguras.

Después de examinar escrupulosamente todos nuestros procedimientos y problemas de seguridad, tuvimos que volver a capacitar a más de 30.000 trabajadores antes de que alguno de ellos pudiera volver a producir una onza de platino en Rustenburg. Las reuniones de grupos pequeños y la comunicación cara a cara entre ejecutivos y empleados individuales se utilizaron para identificar qué había salido mal en el pasado e inculcar responsabilidad personal y grupal. Los líderes también se comprometieron con toda la fuerza de trabajo a la vez, en estadios deportivos.

A las pocas semanas de volver a poner en línea Rustenburg, me puse en contacto con la Unión Nacional de Mineros y con el ministro del Departamento de Recursos Mineros de Sudáfrica. Mi objetivo iba más allá de cambiar las prácticas en una sola mina: el historial de seguridad de Anglo American no estaba fuera de línea con el de sus competidores, y me horrorizaron las estadísticas de seguridad del sector en su conjunto. El ministro se sorprendió por mi obertura. Históricamente, las empresas mineras han tenido relaciones combativas y mutuamente sospechosas tanto con los gobiernos anfitriones como con los sindicatos laborales. Al igual que algunos de mis empleados, cuestionó la sabiduría de adoptar una postura pública sobre la seguridad.

«¿Estás seguro de esto?» me preguntó el ministro. «Vas a exponer a Anglo American al escrutinio, y tendrás que asumir compromisos que no puedes volver a asumir». Creía que la exposición y los compromisos serían realmente muy útiles, porque presionarían más a la empresa —y a la industria— para que cambiaran.

Nuestra asociación con el gobierno y el sindicato fue inusual pero necesaria. Hacer que las minas sean más seguras sería tan complejo y tendría ramificaciones tan generalizadas que una sola organización no podría hacerlo sola. Incluso una decisión tan pequeña como cuántas horas eran apropiadas para un cambio seguro necesitaba un acuerdo del gobierno, los sindicatos y la empresa. Si realmente íbamos a cambiar las cosas, teníamos que colaborar. Nuestra iniciativa se conoció como Alianza Tripartita.

Tuvimos una primera cumbre pública a la que invitamos a los jefes de la industria y a los medios de comunicación. Fue una experiencia incómoda: se discutieron abiertamente hechos y cifras relacionados con el número de muertos de la industria, y todos tenían que enfrentar una dura realidad. Pero una vez que esos hechos estuvieron sobre la mesa, estábamos listos para movernos. Formamos un grupo de trabajo que incluía a ejecutivos de la industria, funcionarios gubernamentales y líderes sindicales. Las reglas básicas eran sencillas: las tres partes se considerarían absolutamente iguales en esta alianza, al determinar la agenda y cómo se iba a llevar a cabo el trabajo. El grupo de trabajo comenzaría estudiando las mejores prácticas mundiales en materia de seguridad. En última instancia, recorrimos minas en cuatro continentes y también visitamos operaciones industriales fuera del sector minero.

Cambio del lenguaje corporal

Durante los próximos seis meses, los miembros del grupo comenzaron a abrirse de una manera que antes no lo habían hecho. En un momento dado, un conocido empresario de Sudáfrica, que se había involucrado en nuestras discusiones, me dijo: «Estamos acostumbrados a ponernos guantes de boxeo con Anglo American, y aquí solo entra y nos dice lo que piensa y espera lo mismo de nosotros. Eso es algo completamente nuevo». Me di cuenta de que estábamos progresando a partir de cómo evolucionó nuestro lenguaje corporal. Cuando empezamos a reunirnos, nos sentábamos a los lados lejanos de la sala o de la mesa. En la primavera de 2008 estábamos mucho más relajados. Habíamos formado relaciones estrechas y confiadas y nos convertimos en socios y amigos.

Finalmente, el grupo volvió con recomendaciones clave, entre ellas el establecimiento de normas de seguridad universales. Pero incluso después de haber acordado lo que era seguro, cada una de las partes interesadas necesitaría la capacidad de gestionar la seguridad. Debido a que las personas que implementarían el programa de seguridad harían un trabajo mucho mejor si estuvieran involucradas en el establecimiento de las normas, incluimos también gerentes de nivel inferior, dirigentes sindicales y representantes gubernamentales en la planificación. Anglo American se comprometió a capacitar a todos los empleados. La compañía invitó a dirigentes sénior tanto del sindicato como del Departamento de Recursos Minerales a asistir a nuestro programa ejecutivo de gestión de riesgos y seguridad (hasta la fecha, 3.000 líderes han pasado por él), y desde 2008 hemos capacitado a 12.000 gerentes de línea, supervisores y empleados de primera línea.

Estos cambios presionaron a toda la industria y algunos competidores no estaban entusiasmados, por decir lo menos. Recibí llamadas de otros directores ejecutivos que dijeron: «Nos va a llevar más tiempo. Vamos a tener que gastar más dinero. Estás creando obstáculos y desafíos para todos nosotros». Pero creo que fue el único camino a seguir para la industria minera. La minería nunca ha sido más compleja de lo que es ahora. Las normas de riesgo y seguridad medioambientales difieren en todo el mundo. Las cuestiones laborales, los gobiernos anfitriones cada vez más asertivos y una campaña más fuerte en las comunidades locales desempeñan un papel importante. Nuestro trabajo es desafiar ideas erróneas o irrazonables, como la idea de que la minería es intrínsecamente peligrosa. Nuestro enfoque centrado en la seguridad ha aportado importantes beneficios a nuestro rendimiento general en Anglo American. Siempre he dicho que la seguridad es un indicador líder de un rendimiento más amplio; si se obtiene la seguridad correcta, seguirán otras cosas, desde relaciones más sólidas con los sindicatos y los gobiernos hasta una mayor productividad y eficiencia en general.

Nuestro trabajo ha marcado una gran diferencia. En colaboración con el Departamento de Recursos Minerales y los principales sindicatos, Anglo American ha mejorado considerablemente su historial de seguridad. En 2011, 17 empleados perdieron la vida en operaciones de Anglo American, en comparación con 44 en 2006, el año anterior a mi llegada, lo que supone una reducción del 62%. El tiempo perdido debido a las lesiones ha disminuido en más de un 50%. Esto ha tenido un efecto positivo en toda la industria: las muertes en la minería sudafricana en su conjunto han disminuido aproximadamente un 25%.

Eso no quiere decir que nuestro trabajo haya terminado. Recientemente hemos tenido un recuerdo en toda la empresa de trabajadores que habían resultado heridos o asesinados. Me rompe el corazón cada vez que recibo una llamada telefónica diciendo que ha habido una muerte. Se trata de una lucha continua y no podemos permitirnos perder el foco.

No somos perfectos. Pero estoy decidido a alcanzar mi objetivo de cero daños.