El caso para la multitarea

llamadas telefónicas inoportunas y colegas que hacen estallar en la productividad son asesinos clásicos, la pesadilla de la existencia muchos de los directivos. Tratar con dichas interrupciones, los expertos están de acuerdo, deja a muchos trabajadores del conocimiento con el equivalente funcional del trastorno por déficit de atención. El remedio general sugirió: Evitar la multitarea. Marque sólo correo electrónico dos veces al día. Resiste la tentación de dejar lo que está haciendo […]
Maximizing Your Return on People
Maximizing Your Return on People

Las llamadas telefónicas inoportunas y los colegas que aparecen son los asesinos clásicos de la productividad, la pesadilla de la existencia de muchos gerentes. Hacer frente a tales interrupciones, los expertos coinciden, deja a muchos trabajadores del conocimiento con el equivalente funcional del trastorno por déficit de atención. El remedio generalmente sugerido: Evite la multitarea. Compruebe el correo electrónico sólo dos veces al día. Resiste la tentación de dejar caer lo que estés haciendo para apagar un fuego en otro lugar.

Nuestra investigación sobre equipos ejecutivos sugiere que este sesgo contra la multitarea puede ser equivocado. De hecho, los ejecutivos que aran obstinadamente cada tarea hasta que esté terminada pueden estar haciendo un mal servicio a sus empresas. En algunas circunstancias, los equipos de alta dirección obtienen mejores resultados cuando aceptan, incluso las interrupciones del gusto.

Sobre la base de datos sobre directores ejecutivos y otros ejecutivos de casi 200 nuevas empresas tecnológicas que cotizan en la Bolsa de Valores de Londres, midimos la policronicidad de los equipos de alta dirección, su tendencia a la multitarea, y luego analizamos los rendimientos de sus empresas. Elegimos empresas tecnológicas porque los equipos ejecutivos de estas compañías tan dinámicas a menudo son autoseleccionados, y los miembros generalmente tienen perspectivas similares.

Utilizando cuestionarios y entrevistas, descubrimos que alrededor de un tercio de los equipos de nuestra muestra eran altamente policrónicos. Alrededor de una sexta parte de los equipos eran altamente monocrónicos: no les gustaba y evitaban la multitarea. El resto cayó en algún lugar en el medio.

Se encontró que el desempeño financiero de las empresas con equipos altamente policrónicos fue significativamente mejor que el de las empresas con equipos promedio o monocrónicos.

¿Por qué la diferencia? Los equipos policrónicos demostraron ser intermediarios de información superiores, absorbiendo y difundiendo información más perspicaz que sus homólogos promedio y monocrónicos. Como resultado, eran mucho menos aptos que los otros equipos para agacharse: podían tomar decisiones estratégicas más rápido, poniendo menos énfasis en el análisis de grandes cantidades de datos. Creemos que su acelerado proceso de toma de decisiones impulsó el desempeño de sus empresas.

La policronicidad ejecutiva también puede beneficiar a otros tipos de empresas; después de todo, la intermediación eficaz de la información y la rápida toma de decisiones pueden ayudar a las empresas y empresas establecidas en una variedad de campos. Pero nuestra investigación sugiere que estas habilidades son esenciales para nuevas empresas y pequeñas empresas que deben negociar entornos empresariales dinámicos: redes sociales, tecnologías limpias y seguridad en Internet, por nombrar algunos. En tales casos, una cultura policrónica puede posicionar al equipo ejecutivo para el éxito. Los empresarios y los capitalistas de riesgo que los respaldan deben tener esto en cuenta a la hora de dotar de personal a las primeras filas de una start-up.

A version of this article appeared in the
October 2011 issue of
Harvard Business Review.


Vangelis Souitaris B.M. Marcello Maestro
Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

La nueva cosa del capital

Robert Putnam explora la idea de capital social para argumentar que los Estados Unidos se está convirtiendo en una nación de solitarios. Podría el mismo constructo puede utilizar para mejorar el rendimiento de las organizaciones?
Leer más
Maximizing Your Return on People

Columna: Por qué las empresas no experimentan

Hace algunos años, un equipo de marketing de una gran empresa de bienes de consumo llegó a mi laboratorio con ganas de probar algunos de los nuevos mecanismos de fijación de precios utilizando los principios de la economía del comportamiento. Decidimos empezar por probar el encanto de “libres”, un sujeto mis alumnos y yo habíamos estado estudiando. Yo estaba emocionado: La empresa ganaría [...]
Leer más