Aunque la mayoría de las empresas llevan a cabo algún tipo de proceso de planificación de la sucesión, pocos ejecutivos sienten que tienen la fuerza de banco adecuada. Como resultado de ello, según un estudio de 2009, sólo un poco más del 60% de los puestos directivos de primer nivel y el 52% de los puestos superiores se contratan desde dentro.
Obviamente, este es solo un estudio y los números pueden haber mejorado en los últimos dos años, pero incluso si están fuera un 10%, los resultados siguen siendo inquietantes, por dos razones:
En primer lugar, es más caro contratar externamente, especialmente en los niveles superiores. Las empresas necesitan publicar anuncios, pagar a los reclutadores y pedir a las personas internas que dediquen tiempo a la empresa clasificando currículos y realizando entrevistas. También hay evidencia de un estudio de Wharton que las contrataciones externas generalmente reciben más remuneración que las personas internas comparables. Después de todo, la mayoría de la gente no se arriesgará a cambiar de empresa a menos que haya un incentivo financiero. Sin embargo, el gasto más significativo se debe a la pérdida o disminución de la productividad. Incorporación a una nueva empresa y cultura toma tiempo, lo que significa que los gerentes contratados externamente no pueden agregar valor completo durante meses, o incluso años, otro hallazgo de la investigación de Wharton.
El segundo problema es que pone a la empresa en riesgo. Sin reemplazos listos para usar, los puestos de trabajo pueden permanecer abiertos durante largos períodos de tiempo, lo que puede retrasar los proyectos o reducir la eficacia de las operaciones cotidianas. Lo que es aún peor es que centrarse en contrataciones externas envía una señal a las personas internas de que no son «lo suficientemente buenas» para ser promovidas, o que sus oportunidades son limitadas. Y sin sentido de posibilidades futuras, la moral sufre y el compromiso disminuye.
Simplemente pasar por los movimientos de planificación de la sucesión no creará fuerza de banco por sí solo, ni convencerá a los gerentes de que tendrán oportunidades futuras. De hecho, lo mejor que puede hacer un buen proceso es resaltar analíticamente las lagunas en las que se necesitan sucesores. En una empresa, por ejemplo, el jefe de talento creó un maravilloso «libro» que trazó todas las posiciones clave, fortalezas y debilidades de los titulares y sucesores que podían entrar en estos puestos de trabajo de inmediato, en un año o tres años. El único problema, como señaló el Comité Mixto, es que prácticamente no hay reemplazos inmediatos para ninguno de los altos ejecutivos.
Para que la planificación de la sucesión sea un éxito, hay dos ingredientes interconectados que deben agregarse a la mezcla. El primero es un compromiso genuino, en todos los niveles de la administración, de que la identificación y el desarrollo de la fuerza de banco es una responsabilidad crítica de liderazgo, y de que los administradores deben rendir cuentas de que tienen sucesores. Esto significa que, si bien la función de recursos humanos puede proporcionar apoyo y orientación, y coordinar el proceso de planificación, son los gerentes los que tienen que hacerlo realidad.
El segundo ingrediente es un proceso de desarrollo activo para preparar a las personas para puestos de trabajo de siguiente nivel. Esto también tiene que ser parte de la responsabilidad de cada gerente: ayudar a los subordinados a identificar las necesidades de desarrollo y las aspiraciones profesionales, y construir conscientemente objetivos de aprendizaje en su trabajo.
Es fácil para los gerentes señalar con el dedo la función de RRHH o los altos ejecutivos por falta de fuerza de banco. Crear sucesores, sin embargo, es el trabajo de cada gerente. De hecho, si realmente quieres seguir adelante o subir, debes asegurarte de que tienes a alguien en su lugar que pueda hacerse cargo cuando estés listo para ir.
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Ron Ashkenas
Via HBR.org
