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El caso financiero para buenos empleos minoristas

Aquí es cómo calcular los beneficios.
El caso financiero para buenos empleos minoristas
Resumen.

Muchos minoristas han estado operando con mediocridad durante décadas. Su enfoque en minimizar los costos de mano de obra ha llevado a malos empleos, una alta rotación de empleados y una asistencia poco confiable. Esta inestabilidad laboral, combinada con las decisiones desconectadas de los silos de la sede, conduce a tiendas mal administradas. Hay demasiados productos, pilotos, herramientas y cambios. Los empleados tienen poco o ningún empoderamiento. Los gerentes de tiendas están demasiado ocupados luchando contra incendios para desarrollar personal y realmente gestionar el negocio. No es de extrañar, las tiendas están llenas de problemas operativos y ofrecen una experiencia deficiente al cliente. Todo el mundo está frustrado. Pero si las empresas no pueden cuantificar tanto los verdaderos costos de esta mediocridad como las posibles ganancias financieras de construir un sistema mejor, muy pocas estarán convencidas de que necesitan priorizar la fijación de lo que está roto. En este artículo, los autores describen un método para realizar este cálculo.


Muchos minoristas han estado operando con mediocridad durante décadas. Su enfoque en minimizar los costos de mano de obra ha llevado a malos empleos, una alta rotación de empleados y una asistencia poco confiable. Esta inestabilidad laboral, combinada con las decisiones desconectadas de los silos de la sede, conduce a tiendas mal administradas. Hay demasiados productos, pilotos, herramientas y cambios. Los empleados tienen poco o ningún empoderamiento. Los gerentes de tiendas están demasiado ocupados luchando contra incendios para desarrollar personal y realmente gestionar el negocio. No es de extrañar, las tiendas están llenas de problemas operativos y ofrecen una experiencia deficiente al cliente. Todo el mundo está frustrado. Pero si las empresas no pueden cuantificar tanto los verdaderos costos de esta mediocridad como las posibles ganancias financieras de construir un sistema mejor, muy pocas estarán convencidas de que necesitan priorizar la fijación de lo que está roto. En este artículo, describimos un método para hacer este cálculo.

Salir de la mediocridad a menudo implica aumentar los salarios y beneficios, mejorar los horarios de trabajo y construir sistemas para desarrollar y promover empleados. También requiere mejorar el trabajo que realizan los empleados, por ejemplo, estandarizar ciertas tareas y capacitar a los empleados para resolver los problemas de los clientes a medida que surjan. Tal mejora del empleo es una inversión: Garantiza que los empleados sean productivos y puedan contribuir a mayores ventas y menores costos. El resultado es que cuestan más pero valen aún más que eso. Llamamos a esta combinación de inversión en personas con opciones operativas que permiten a una fuerza de trabajo motivada y capaz la buena estrategia de empleo.

Los ejecutivos minoristas normalmente no priorizan esa estrategia porque, aunque suena bien, no están convencidos de que sea asequible. Los elevados costos, como los aumentos salariales o las prestaciones, son inmediatos y fáciles de cuantificar, mientras que los mayores beneficios están más lejos y más difíciles de cuantificar. Además, a menudo se ocultan los costos de continuar con el statu quo. La alta dirección no se da cuenta de lo mucho que está perdiendo cada día y cuán seriamente se está socavando la competitividad de la empresa.

Para hacer el caso financiero para aumentar la inversión de la empresa en su personal y mejorar su trabajo, los ejecutivos minoristas pueden cuantificar tres tipos de beneficios:

1. Reducción de costos de mejorar la rotación de empleados, la ejecución operativa (por ejemplo, reducción), horas extraordinarias y mano de obra no planificada, y tarifas legales y de cumplimiento

2. Mayores ingresos de una mejor ejecución operativa (por ejemplo, menos existencias y transacciones abandonadas), y un mayor tamaño de la cesta (es decir, clientes que compran más por visita a la tienda) y un mayor número de transacciones (de mayor tráfico) que provienen de una mejor experiencia del cliente

3. Aumento de la productividad laboral desde una mejor gestión de la carga de trabajo (por ejemplo, capacitación cruzada de empleados y suavización de la carga de trabajo) y de menos tiempo desperdiciado por una asignación deficiente de tareas, sistemas logísticos deficientes (como plazos de entrega prolongados) y cambios frecuentes y de última hora.

A partir de nuestras observaciones en varios minoristas, estimamos que aproximadamente el 25% del tiempo de los empleados a menudo se desperdicia, y aún más para los gerentes.

Utilizando diferentes supuestos sobre la cantidad de mejora o elevación alcanzable, los ejecutivos pueden ejecutar escenarios sobre el impacto de la línea de fondo de un buen sistema de trabajos. Además de dar un rango general de «tamaño del premio», cuantificar estos beneficios puede ayudarles a entender lo que tendría que ser cierto — mejoras específicas en métricas como el rotación, la reducción y el tamaño de la cesta — para justificar una inversión determinada en la creación de un buen sistema de empleo.

Como ejemplo de cómo los ejecutivos pueden cuantificar la ventaja, creamos GroceryCo, una cadena ficticia de 500 tiendas de comestibles. Cuenta con $9 mil millones en ingresos anuales y $200 millones en ganancias. Tiene un rendimiento promedio de la industria en rotación de empleados r (60%) y en ejecución operativa ( 3.6% encogimiento, 4.0% de existencias, 0,5% transacciones abandonadas). (La estimación de la transacción abandonada proviene de nuestro trabajo con empresas. No calculamos las horas extras y los costes legales para GroceryCo porque no tenemos una buena estimación y esperamos que estos costos sean pequeños en muchos minoristas).

Para GroceryCo, una mejora del 25% en la rotación de empleados, la reducción, las existencias y las transacciones abandonadas ascendería a casi $120 millones en impacto en los ingresos operativos, casi el 60% de los beneficios totales actuales. Esto no incluye mayores ventas debido al aumento de la satisfacción del cliente y la lealtad de un mejor servicio (por ejemplo, empleados serviciales y bien informados, tiendas limpias con estantes completamente abastecidos y líneas de pago más cortas), que a menudo es la ventaja más grande de un buen sistema de trabajo. Por ejemplo, un aumento del 1% en las transacciones diarias y en el tamaño de la transacción sumaría $45,2 millones de ganancias brutas por año. Para el contexto, una ganancia de $165 millones de dólares sería suficiente para compensar un aumento salarial del 20% para todos los empleados por hora, elevando el salario promedio por hora de $13.50 a $16.20. Además, estimamos que con un buen sistema de empleos, GroceryCo podría liberar hasta 7 millones de horas en mano de obra redesplegable cada año.

Estas estimaciones se basan en la experiencia de los minoristas pequeños y grandes. En 2014, por ejemplo, Mud Bay, una cadena de tiendas de mascotas con 45 tiendas en el noroeste de los Estados Unidos, se comprometió a un buen viaje de trabajo. En 2017, había aumentado los salarios en aproximadamente un 30%, aumentó el porcentaje de empleados que trabajan más de 30 horas a la semana (y por lo tanto reciben beneficios) del 65% al 82%, y había hecho muchos cambios en sus operaciones, desde la simplificación del surtido hasta suavizar la carga de trabajo hasta la estandarización de procesos. Los resultados fueron impresionantes: Mud Bay redujo el rotación de los empleados en un 35% y aumentó las ventas por pie cuadrado de $317 a $394, ventas por hora de empleado de $133 a $149, y la rotación del inventario de 6,8 veces a 7,5 veces. De 2011 a 2013, es decir, antes del buen esfuerzo de empleo, el crecimiento medio anual de las ventas de la misma tienda fue del 6,5%, pero entre 2015 y 2017, fue del 9,3%.

Walmart también está en un buen viaje de trabajo. La empresa ha estado invirtiendo en personas; por ejemplo, aumento de los salarios iniciales en un 50% en los últimos cuatro años, programas mejorados, e invertido en más capacitación. Al mismo tiempo, está tratando de mejorar el trabajo de los asociados; por ejemplo, ha creado nuevos estándares de trabajo (que llama «una mejor manera»), tecnología implementada para aumentar la productividad de los asociados, y simplificado el surtido en partes de las tiendas. Estos esfuerzos están dando frutos: el crecimiento de ventas de Walmart en la misma tienda del primer trimestre de 2019 fue el más alto en nueve años. Como CEO Doug McMillon comentado, «Tenemos una base más fuerte en su lugar con nuestras tiendas.»

También hay un fuerte argumento competitivo en favor de buenos puestos de trabajo. La mediocridad en las operaciones es una mala coincidencia para el feroz entorno minorista de hoy: competencia desde el comercio electrónico, aumento de las expectativas de los clientes, un mercado laboral ajustado, aumento de los salarios mínimos, legislación sobre programación y un espacio minorista lleno de gente (Estados Unidos tiene el metros cuadrados minoristas más altos per cápita). Para competir, muchos minoristas están tratando de crecer a través de la digitalización, las nuevas ofertas o la actividad de fusiones y adquisiciones, creando complejidad adicional sobre una base débil.

Los que han construido buenos sistemas de empleo, sin embargo, se encuentran en una posición competitiva mucho más fuerte. Mientras que otras cadenas de tiendas de mascotas han perdido tráfico hacia el comercio electrónico, las ventas de Mud Bay siguen creciendo y los clientes envían cartas de amor expresando su lealtad. Además, las operaciones más fuertes y los empleados motivados y capaces permiten ahora a Mud Bay adaptarse a las necesidades de los clientes con mucha más rapidez que antes. La base más sólida de las tiendas de Walmart también es fundamental para la transformación digital que está llevando a cabo la empresa.

Los minoristas que quieran prosperar en los mercados cada vez más competitivos de hoy y del mañana tienen que ofrecer una mejor experiencia al cliente. Eso no es posible sin mejorar tanto la experiencia de los empleados como las operaciones. El razones morales para mejorar los puestos de trabajo al por menor son claros. La cuantificación de los costos del statu quo puede ayudar a los ejecutivos a exponer el argumento financiero de que vale la pena priorizar un buen viaje de empleo.

Los autores agradecen a Max Kagan, Megan Larcom y Kate Lazaroff-Puck por su ayuda en la creación de la metodología para justificar los buenos puestos de trabajo.


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