El caso del motín de los maquinistas

“¡No puedes ser serio!” Mike Trail, el presidente y el propietario de la cuarta generación de la fabricación de senderos, miraron a cinco hombres mayores de pie incómodamente en su pequeña oficina. “Me temo que estamos, Mike”. Sandy Mulder, la mayor parte superior de los cinco, fue educada pero firme. “No nos cambiaremos al nuevo equipo. Queremos continuar […]
El caso del motín de los maquinistas

«¡No puedes hablar en serio!» Mike Trail, el presidente y propietario de cuarta generación de Trail Manufacturing, miró fijamente a cinco hombres mayores de pie incómodamente en su pequeña oficina.

«Me temo que sí, Mike». Sandy Mulder, la mayor de las cinco, fue educada pero firme. «No vamos a cambiar al nuevo equipo. Queremos seguir trabajando en las máquinas de tornillo».

«Pero ya hemos comprado el equipo». La voz de Trail se elevó, atrapada en algún lugar entre la súplica y la indignación. «Está previsto que empieces a entrenar en tres semanas. Sabías que te cambiarías; hemos hablado de esto durante meses».

«No lo haremos», dijo con más contundencia Malcolm Thierry, otro miembro del grupo. «Lo dejaremos primero».

«¿Es eso una amenaza?»

«No,» contestó rápidamente Sandy. «Al menos no significa que sea una sola cosa. Demonios, Mike, llevo aquí más tiempo que tú. Pero no podemos cambiarnos al nuevo equipo».

Trail Manufacturing era un pequeño fabricante del medio oeste que intentaba definirse en un nuevo mundo de competencia. Construyó componentes de grúas de cable (poleas, ganchos, contenedores y otras partes integrales de los sistemas de grúas) en máquinas de tornillo viejas de uso general en la planta de Benton Harbor, Michigan, que había ocupado desde su fundación en 1903. La amplia línea de productos de la empresa y su disposición a la personalización condujeron al éxito en la venta en el mercado de manipulación de materiales pesados, donde los sistemas aéreos descargaban vagones de ferrocarril o movían bobinas de acero a través de grandes fábricas.

Mike Trail creció trabajando en la fábrica, pero a principios de la década de 1970 se dirigió a Chicago para trabajar como consultor de ingeniería. En 1983, a los 36 años, volvió a asumir el cargo de presidente de Trail Manufacturing. La empresa se había hundido durante la recesión de principios de la década de 1980. La construcción de fábricas en Estados Unidos prácticamente desapareció y Trail se encontró casi exclusivamente en el negocio de repuestos. Para empeorar las cosas, los pequeños proveedores de otras industrias, también afectados por la recesión, comenzaron a buscar nuevas salidas para los productos fabricados en su máquinas de tornillo envejecido. Varios de ellos entraron en el negocio de componentes de manipulación de materiales, lo que empeoró la situación. El volumen de Trail cayó un 40%% y los beneficios prácticamente desaparecieron.

Mike Trail redujo los trabajos en fábricas y oficinas y buscó nuevos mercados para capitalizar las capacidades de mecanizado de Trail. Se vio obligado a bajar los precios para ganar negocios, pero con el trabajo y la administración cortados al hueso, la empresa sobrevivió. Cuando terminó la recesión, el negocio de Trail revivió. A medida que aumentaron las ventas, muchos en la empresa argumentaron a favor de desechar los pequeños pedidos que habían llegado a la planta en tiempos difíciles. Mike, sin embargo, vio potencial en ese conjunto diverso de puestos de trabajo de bajo volumen. Cuanto mayor sea la cartera de industrias de clientes de la compañía, razonó, más a prueba de recesión serán sus ventas.

Pero Trail Manufacturing se enfrentó a un dilema. Su equipo se prestó a los productos estables y de gran volumen que fabricaba tradicionalmente; los largos tiempos de preparación de sus máquinas de tornillo de seis husillos significaban que la empresa necesitaba grandes series de producción para lograr cantidades económicas de pedidos. Sin embargo, Trail carecía de una competencia distintiva en este mercado de gran volumen. Muchas empresas tenían máquinas de tornillo de uso general y algunas estaban mucho mejor mantenidas. En mercados de pequeño volumen o en mercados con un rápido cambio de producto, Trail simplemente no podía competir.

Mike decidió que la nueva tecnología permitiría buscar nuevos mercados de manera eficaz. Decidió reacondicionar la fábrica con tecnología de fabricación flexible que ofrecía economías de alcance y escala. Para ayudarlo a refinar su visión, recurrió a Marco Duncan, su ingeniero jefe. Marco se había unido a Trail después de varios años en una importante compañía automotriz. Poco después de firmar, él solo convirtió al personal de ingeniería de Trail de una operación tradicional de boceto por ingeniero y plano por dibujante a un proceso de diseño asistido por computadora (CAD). Lo logró frente a la oposición de ingenieros de diseño, dibujantes y, hasta cierto punto, el propio Mike.

Marco se sumergió con entusiasmo en el proyecto de tecnología flexible; consideró que la fábrica era un anacronismo. Mike y Marco pasaron varios meses recorriendo otras plantas, conversando con proveedores y reuniéndose con consultores. En un conjunto de oficinas cercano, lejos de los dolores de cabeza cotidianos de la empresa, los dos martillaron la visión de llevar a Trail Manufacturing al próximo siglo.

En el centro de esa visión había ocho centros de mecanizado controlados numéricamente, cada uno con su propio robot de manipulación de materiales. Las ocho celdas de mecanizado flexibles sustituirían a las 28 máquinas de tornillo de seis husillos de Trail. Este movimiento no fue tan radical como podría parecer. Las 11 máquinas de tornillo más antiguas ya no podían mantener las tolerancias necesarias. Tendrían que reemplazarlos incluso si Trail no pasara a una nueva tecnología.

El plan tampoco representaba una apuesta financiera irrazonable. Las celdas de mecanizado flexibles cuestan más$ 400.000 cada uno. Con la computadora central y el equipo de soporte necesarios, el costo total del proyecto superó$ 4 millones: más del doble del valor contable neto de la propiedad, planta y equipo de la empresa. Pero la estructura financiera conservadora de Trail la hizo muy solvente. Las atractivas condiciones de los préstamos de los bancos locales y los subsidios de formación del gobierno local moderaron aún más los riesgos financieros. Los problemas de la industria automotriz estadounidense enseñaron a los bancos y políticos de Michigan la importancia de hacer que las empresas sanas sean más saludables.

Mike y Marco reconocieron que la conversión del mecanizado sería un gran cambio para la organización, por lo que se movieron para lidiar con los rumores y las preocupaciones de los empleados lo antes posible. Mike reservó un auditorio cercano y dio a conocer el plan ante prácticamente toda la compañía. Explicó que cuando llegara la nueva tecnología la empresa comenzaría una nueva era. Se eliminarían los relojes de tiempo, todos los empleados recibirían un salario y cada uno recibiría diez acciones de las acciones privadas de la empresa. (La propiedad total de los empleados representaría solo 6% de acciones en circulación, pero Mike creía que servía para un importante propósito simbólico).

Después de la presentación hubo una sesión de preguntas y respuestas que duró hasta la noche. La mayoría de las preguntas provenían de la fuerza de trabajo por horas, cuya mayor preocupación era la seguridad laboral. Mike trató de tranquilizarlos. «Perdimos a mucha gente buena cuando el negocio se estropeó. Este plan está diseñado para proteger los puestos de trabajo, no para reemplazarlos. Nadie saldrá a la calle por el nuevo equipo. Pero vamos a necesitar cambios significativos en la naturaleza del trabajo y las actitudes tanto de las personas que trabajan por hora como de los gerentes».

Sin embargo, la recepción no fue entusiasta. Marco recordó más tarde que si hubiera habido una votación habría sido 124 en contra del cambio y 2 a favor. «Pero uno de los dos tiene su nombre en el edificio», bromeó.

Mike y Marco siguieron adelante. Trabajaron con un colegio comunitario local para desarrollar un plan de capacitación para enseñar a los empleados programación informática y el funcionamiento de los nuevos equipos y robótica. Toda la fuerza de trabajo pasó por sesiones introductorias. Marco pidió entonces voluntarios para formar los tres primeros equipos de cinco miembros cada uno. Los equipos de voluntarios soían estar formados por empleados más jóvenes con cierta experiencia en informática. Una vez que comenzó a llegar el equipo para un centro de mecanizado, el equipo de trabajo designado recibió capacitación avanzada. Cuando se completó la capacitación y se instaló el equipo, el equipo se hizo responsable del funcionamiento del centro de mecanizado las 24 horas, los 7 días de la semana.

Marco se anticipó a los problemas de las startups y tenía razón. La primera célula de mecanizado flexible no produjo un producto apto para envío hasta el final de su tercera semana de funcionamiento. Cuando Team One envió su primer pedido completo, 29 días después de la puesta en marcha, los operadores de máquinas de tornillo presentaron una botella de champán al equipo. «Tiene que ser embarazoso», recordó un miembro del Equipo Uno. «Nos estábamos reventando las jorobas con toda la planta mirando, y seguíamos sacando basura. Creo que hasta Mike empezaba a sudar. Gracias a Dios que finalmente empezamos a enviar el producto y pusieron en marcha la celda número 2. Eso finalmente nos quitó el calor».

Seis meses después de la llegada del primer equipo, cuatro celdas estaban en funcionamiento, el Equipo Cinco estaba entrenando y las cosas parecían ir bien. Al menos eso pensaba Mike antes de que el Equipo Seis apareciera en su oficina.

«¿De qué va todo esto?» Mike, realmente desconcertado, preguntó a los hombres. «¿Por qué no quieres operar el nuevo equipo?»

«No hay razón para que lo operemos», le contestó Malcolm. «Hemos apagado toda la basura vieja; ahora solo usamos las máquinas de tornillo más nuevas. Funcionan muy bien. Llevan mucho tiempo configurarse, pero ¿a quién le importa? Solo los usamos para trabajos de gran volumen. El material de bajo volumen ya está en las nuevas máquinas. Creo que probablemente sea mejor para todos si nos quedamos donde estamos».

«No podemos quedarnos donde estamos», refutó Mike. «Ustedes conocen bien el plan. ¿Qué está pasando realmente? ¿Es el horario? ¿Los fines de semana? ¿Se trata de un salario más alto?»

«No es nada de eso», respondió Sandy. «No estamos encantados de trabajar en turnos y fines de semana más largos, pero cuatro días seguidos y tres días libres estarán bien. Y la paga está bien. Si solo fuera dinero, me habría ido de aquí hace años».

Mike sabía que era verdad. Sandy era un operador altamente cualificado que había recibido ofertas de otras empresas en el pasado. Había sido contratado por el padre de Mike y había entrenado a la mayoría de la gente de la planta, incluyendo a Mike cuando era adolescente.

«Todavía no veo el problema», insistió Mike. «El nuevo equipo mejorará mucho tu trabajo».

«Es así, Mike», dijo Sandy a medias, buscando palabras para expresar su punto de vista. «Soy un tipo de máquina de atornillar. Eso es lo que hago y se me da bien».

«Por supuesto que sí, Sandy; nadie discute con eso».

«Bueno, no estoy tan seguro de ser tan buen operador informático. Bernie tiene dos o tres veces mi experiencia con las computadoras, y él y su equipo apenas tienen la primera célula en funcionamiento en un mes».

«Sandy, tenemos entrenamiento para ayudarte».

«Sí, sí. Sé que hay entrenamiento, pero algunos chicos y yo estamos un poco viejos para ir a la escuela. Somos un buen equipo ahora. Nos unimos y nos cubrimos el uno al otro. Si nos reparte por las noches y los fines de semana, no podemos seguir haciéndolo».

«Ya hemos pasado por todo esto antes», contestó Mike testificando. «No podemos permitirnos que este nuevo equipo permaneciera inactivo durante 16 horas al día. Tiene que ser ejecutado las 24 horas del día. Sandy, si te preocupa tu capacidad para manejar el nuevo equipo…»

«No dije que no podía aprender a hacerlo, ¿vale? Solo digo que quizá no quiero hacerlo. Me gusta mi trabajo. Eso no es tan malo. Cuando el sindicato estuvo husmeando por aquí hace dos años les dije que me gustaba mi trabajo y les dije a los demás que no necesitábamos a nadie más en nuestra planta. Les dije que entendías la planta y estarías en paz. Bueno, te lo estamos diciendo ahora, no cambiaremos. Quizá nos equivoquemos. Tal vez solo seamos viejos y tercos», sonrió Sandy. «O tal vez eres joven y testarudo».

Esa noche Mike Trail se reunió con Marco Duncan, el gerente de la tienda Darrell Montgomery y Bob Block, CFO y tesorero de la compañía.

«Estoy abierto a sugerencias», anunció Mike tras relatar la escena que había tenido lugar en su oficina ese mismo día.

«Increíble,» contestó Darrell. «Sabía que no estaban entusiasmados con el interruptor, ¡pero no tenía ni idea de que harían algo así!»

«¿Había señales de advertencia?» Mike se preguntó.

«Ninguna». Darrell recordaba las últimas semanas. «Quiero decir, hubo algunas quejas, pero todos los equipos no voluntarios patearon un poco antes del cambio. Y los problemas de las startups dejaron mal sabor de boca a todos. Pero una vez hecho el cambio, los equipos han estado bien. El equipo cuatro está funcionando bien ahora, y espero que el equipo cinco también lo haga».

«Eso es todo agua bajo el puente de todos modos», interjectó Marco. «Lo que tenemos que decidir es cómo responder. No podemos permitir que las máquinas de tornillo sigan funcionando. Eso derrota todo el plan».

«Vamos a tomarnos un minuto en esto», dijo Darrell. «¿Qué pasa si conservamos las máquinas de tornillo más nuevas? Todavía mantienen las tolerancias».

«Ese no es el problema», le respondía Marco. Comenzó a caminar hacia adelante y hacia atrás, como lo había hecho cuando él y Mike crearon originalmente el plan tecnológico. «El problema no eran solo máquinas viejas. El problema era, y es, toda la empresa. Hemos sido una empresa inflexible con máquinas inflexibles y personas inflexibles. Todo este fiasco lo refuerza. Necesitamos romper con el pasado.

«La semana pasada es un buen ejemplo», continuó. «Estoy hablando con el personal aeroespacial de Rockwell sobre el mecanizado por contrato. En estos trabajos, ni siquiera compraríamos materiales. Seríamos un centro de mecanizado para ellos, como parte de su propio proceso. Material de alta tecnología que utiliza nuestra experiencia: prototipos ahora, luego aumentamos con ellos. Prácticamente seríamos socios. En medio de esto, Stan está entusiasmado porque ha vendido un trabajo haciendo husillos de cortacésped: trato único, márgenes bajos, sin ingeniería, gran volumen, así que amarraría dos o tres celdas durante un par de meses. Ese no es el tipo de negocio que queremos. Si las máquinas de tornillo están allí, los vendedores seguirán vendiendo la antigua forma de llenarlas. Con el tiempo, todo el plan podría desentrañarse».

«¿Qué debo hacer?» Preguntó Mike. «No me imagino despedir a Sandy».

«No puedes», habló Darrell rápidamente antes de que Marco pudiera responder. «Mike, sabes lo que significa Sandy para este lugar. Si no fuera por Sandy y Malcolm y un par de otros, nunca habríamos sobrevivido a la startup. Nos sacaron de la fianza. Te dije que iba a ser difícil enseñar a los operadores a escribir y modificar software. La mitad de los chicos tienen miedo de tocar los programas y la otra mitad no deja de jugar con los programas que tenemos. Algunos de los chicos que son buenos en software todavía acuden a Sandy cuando están escribiendo un trabajo complicado para hablar de velocidades y secuencias de corte. Lo necesitamos. Dame algo de tiempo en esto. Ahora que sé cómo se sienten, podemos traer a Sandy y a los chicos».

«Eso no ha funcionado tan bien en el pasado», respondió Marco. «Cuando la ingeniería no quería ir a CAD esperábamos y esperábamos. Nunca se dieron la vuelta. Tuvimos que eliminar a los dibujantes para que hicieran el esfuerzo de aprender CAD».

«Esperar tiene otros problemas», señaló Bob, sopesando por primera vez. «Me ha llevado seis meses encontrar un comprador para las máquinas de tornillo. Por fin encontré a un tipo en Canadá, pero tiene prisa. Si no se los vendemos, podría pasar un año antes de que encuentre otro tomador. Hay muchas máquinas de tornillo en el mercado. Y con cuatro millones de dólares en este proyecto, nos vendría bien el dinero».

«No podemos tener las máquinas viejas en la planta hasta dentro de un año más», dijo Marco rotundamente.

«Pero permítanme hacer un corte diferente en esto», dijo Bob, cambiando de marchas. «Mike, después de hablar esta tarde reuní algunos de los números de ventas por departamento. Con la mitad de las celdas nuevas en funcionamiento, las máquinas de tornillo realizan muchos menos trabajos. Pero siguen representando más de la mitad de nuestras ventas e incluso más de nuestras ganancias».

«Eso no es cierto», interrumpió Marco. «Los trabajos CNC tienen márgenes mucho mayores».

«Esos son tus proyecciones, Marco, no la realidad», corrigió Bob. «Estos márgenes reflejan aumentos de ventas que aún no hemos tenido y una tasa de utilización mucho más alta que la que tenemos ahora. Los operadores siguen trabajando en el software y tampoco hemos visto las cifras de productividad que habías calculado. Los operadores de CNC producen aproximadamente a la misma velocidad de piezas por hora que en las máquinas de tornillo».

«Pero esa es una razón mejor para cambiar el volumen restante», insistió Marco. «Son trabajos de larga duración. Aumentarían la utilización y liberarían a los operadores para que trabajaran más en sus habilidades de software».

«Aguanta. No vamos a cambiar nada por un tiempo», anunció Darrell. «El software aún no está escrito para esos trabajos».

«Se supone que se debe hacer», protestó Marco.

«Bueno, dudo que podamos prepararlo para el cambio programado el próximo mes. Podríamos salir y cumplir el horario previsto, pero costaría mucho. Y no estoy tan seguro de que podamos obtener la calidad que necesitamos».

«¿Saben esto Sandy y los muchachos?» Bob se preguntó.

«No lo sé. No es ningún secreto, si eso es lo que quieres decir».

«Así que tal vez los muchachos tengan razón en mantener funcionando algunas de las máquinas de tornillo», sugirió Bob. «Pero no me gusta la forma en que lo han hecho. Siento que nos están chantajeando».

«Yo no», habló Mike por fin. «Me siento como Colón a punto de descubrir América, y mi equipo anuncia que el mundo es plano después de todo y que volveremos a España».

¿Cómo puede Mike convencer a los maquinistas de que adopten el nuevo sistema? ¿Debería intentarlo?

Chad Frost es presidente y CEO de Amprotech, Incorporated, una empresa dedicada a la implementación de fabricación avanzada.

Como hizo Colón hace siglos, Mike debe perseverar y cumplir su visión. Su tarea se duplica en este caso. Debe dirigir no solo a las personas que atraviesan los cambios, sino también a las personas responsables de diseñar y dirigir el proceso de cambio. Si Mike vacila ahora, todo el proyecto se derrumbará y Trail Manufacturing podría quebrar.

Mike necesita recuperar el control y el liderazgo del proyecto. Como presidente, debería estar siguiendo los planes del proyecto con revisiones de rendimiento y comprobaciones de hitos para asegurarse de que su equipo se mantiene en el plan y no compromete su éxito. Si Mike hubiera hecho esto en Trail desde el principio, no se enfrentaría a la sorpresa de los programas de software de máquina incompletos y los volúmenes de producción de piezas menos de lo esperado. Ahora debe obligar al equipo del proyecto a volver a esos conceptos básicos y agregar disciplina y recursos hasta que se obtengan los resultados esperados.

La situación con Sandy puede haber sido inevitable, pero podría haberse mitigado. Sandy y su equipo deberían haber sido entrevistados con más cuidado. Si todos los intentos de conseguir que Sandy y su equipo cambien resultan infructuosos, se debe considerar trasladarlos a nuevos puestos o se debe organizar un programa de reubicación para ayudarlos a encontrar trabajo en otros lugares. El balance de la gente sabrá si Mike hizo todo lo posible por Sandy, quien debería seguir ejecutando la máquina de tornillo hasta que la implementación vuelva a estar dentro de las actuaciones planificadas.

Como líder, Mike debe darse cuenta de que el cambio es un proceso, no un evento. Sucede lentamente durante un largo período de tiempo y sigue un plan cuidadosamente pensado con contingencias para eventos inesperados. Intentar mover el proyecto de la máquina a un ritmo más rápido del que las personas pueden absorber el cambio no funcionará. El papel de Mike en este proceso es establecer metas y hacer que todos sepan dónde encajan en el plan general de la empresa.

Marco es la persona equivocada para dirigir la implementación del proyecto. El director no debe hacerse ilusiones sobre el calendario. Mike debería reemplazar a Marco por un realista experimentado al que le gusten las mediciones de rendimiento. Marco debería gestionar la ingeniería de diseño y fabricación durante el cambio. Mike también necesita darle a Sandy un puesto que utilice su conocimiento del entorno del taller.

Mike también debe encontrar un recurso externo, como un grupo de consultoría, para enseñar a los miembros de su equipo de proyecto cómo tener éxito en sus nuevas funciones en la empresa. No puede hacer el proyecto solo. La gente de Trail nunca lo ha hecho antes; son expertos en producir productos y no en gestionar el cambio. Además, la prioridad número uno de los empleados de Trail es enviar productos, no mantenerse en el cronograma de su proyecto. Comprometerán el proyecto apagando incendios como parte de sus responsabilidades diarias.

Mike necesita aumentar la participación de Darrell y Bob en el proyecto. El verdadero problema aquí es hacer que los directores de departamento sean responsables del éxito de su personal, de sus departamentos y de la empresa. Deberían formar un comité con Mike que se reúna semanalmente para revisar el desempeño del proyecto.

Tras estos cambios, Mike debe seguir adelante con el proyecto como gerente involucrado y cuidadoso. Debe seguir adelante y completar el proyecto. Es posible que Trail quiera replantearse la posibilidad de obtener todas las máquinas flexibles y considerar algunas máquinas de flexibilidad media y alto rendimiento.

En cuanto al rendimiento, las deficiencias en las configuraciones y la producción de piezas son el resultado de que Trail proceda con el proceso de fabricación antes de alcanzar niveles de rendimiento realistas. Es importante que todos vean que Trail es diligente a la hora de alcanzar el rendimiento objetivo. Este es el factor más importante de todos: no comprometas el rendimiento. Involucrar a las personas de todos los niveles.

Joan Mokray es gerente de desarrollo de recursos técnicos en Digital Equipment Corporation.

Mike y el equipo deben decidir en qué negocio se encuentran y qué se requiere para respaldar la infraestructura. Solo entonces podrán definir qué tecnologías de fabricación respaldan sus estrategias empresariales. La tecnología por sí sola no garantiza el éxito. De hecho, la seducción de Mike por la nueva tecnología sofisticada y por la idea de Marco de «romper con el pasado» puede llevar al cierre completo de la planta, lo que de hecho sería una ruptura limpia.

Mike es la cuarta generación en Trail, pero parece haber ignorado una lección fundamental de sus antepasados: gestionar la tecnología significa gestionar a las personas. Solo la integración exitosa de la tecnología con las personas y la organización garantiza a una empresa como Trail otros 87 años de éxito. Esta es una lección difícil que la mayoría de nosotros todavía tenemos que aprender.

El atractivo más llamativo de la fabricación proviene de seleccionar e instalar las máquinas y programas más nuevos y mejores disponibles: FMC, MRP, una herramienta CAD nueva en el mercado. Estas herramientas modernas, aunque necesarias, hacen que sea fácil olvidar que los conceptos básicos de fabricación no han cambiado. La fabricación consiste en controlar y optimizar un sistema completo. Y uno de los componentes clave para la implementación exitosa de la nueva tecnología es valorar a las personas y a su organización. Tendría que calificar a Mike y Marco como fracasados en esta escala.

Marco ha salido de una organización más grande, con un sindicato duro, que recientemente ha intentado prácticas laborales más participativas. Está acostumbrado a negociar de una manera más sin manos. Mike, que creció trabajando en el taller, debería haber entendido las verdaderas habilidades e inclinaciones de su fuerza laboral. Una vez que se tomó la decisión y se diseñó el plan, ya era demasiado tarde para involucrar a la gente. Son demasiado inteligentes para creer que en ese momento tenían una verdadera voz en el asunto.

A nadie le compre la idea de pagar un salario, relojes fuera de horario y recibir acciones como sustituto de participar en una decisión importante. Creo que Sandy y su equipo perciben esas técnicas como una forma de engañarlas sin pagar horas extras. Además, pueden hacer los cálculos: 8 celdas, cada una con un equipo de 5 personas, significan 40 trabajos. Las 28 máquinas de tornillo significan al menos 56 personas en dos turnos. ¿Qué van a hacer esas otras 16 personas? Todo el mundo puede ver que el proyecto anterior de Marco provocó despidos para los dibujantes. ¿Por qué pensarían de otra manera sobre este?

Mike y Marco no están considerando las ventajas estratégicas generales de su cambio; en cambio, consideran que cada decisión es aislada y no está relacionada con la estrategia empresarial general. Mike necesita encontrar una metodología que analice cada impacto de la decisión: debe mirar el «diseño sociotécnico» de su empresa. Mike debería liderar un equipo multifuncional para medir el impacto del equipo de FMC en el personal de soporte, los gerentes y los operadores para llegar a una comprensión completa de los efectos de la tecnología en su infraestructura organizativa. Comprender verdaderamente cómo funciona todo el sistema, y no solo implementar la última técnica, significa cerrar la brecha entre lo emocional y lo técnico.

No es demasiado tarde para que Mike tome esta tachuela si está dispuesto a ser flexible. Debe entender que la flexibilidad es su responsabilidad tanto como —si no más— la fuerza de trabajo directa. Debería pedirle a Sandy su opinión sobre el proyecto. Debería tratar de convertir a Sandy en su consejero y confidente. Con las ideas de Sandy, Mike podría reunir al equipo que debería haber formado en primer lugar. Solo entonces podrá hacer explícitas las instrucciones del taller esencialmente intuitivas e implícitas.

Sobre todo, el equipo debe aprender cómo cambiará el trabajo en sí con la nueva tecnología, no solo para los maquinistas o programadores, sino para todos los demás. ¿En qué se diferenciará el trabajo de quienes lideran, gestionan y planifican el futuro? Después de responder a estas preguntas, el equipo puede obtener la formación necesaria para respaldar cualquier nueva habilidad requerida. Sospecho que las habilidades de teclado y programación son solo la punta del iceberg.

Mike y Marco han llegado a la conclusión de los equipos de trabajo sobre salarios. Puede que tengan las respuestas correctas, pero el proceso fue incorrecto. Es importante que Mike y su nuevo equipo presten atención al pasado y a las personas que operan las máquinas.

Predigo que el equipo de Mike se quedará con las máquinas de tornillo, dándose cuenta de que hay que ponerse al día con las nuevas celdas de mecanizado flexibles. Sandy y los maquinistas expertos se convertirán en consultores itinerantes, resolverán los problemas de programación de las máquinas y ayudarán a conservar las máquinas antiguas hasta que llegue el momento de venderlas. Poco a poco verán que sus habilidades se centran en la resolución de problemas y en la creación de nuevas soluciones. Incluso podrían trabajar directamente con los clientes en los complicados pedidos que Trail está tratando de recibir. A Marco probablemente le resulte demasiado difícil conseguir el cambio y se irá, sintiendo que su plan maestro no ha sido apreciado. También dirá en su currículum que instaló ocho células de mecanizado flexibles. Alguna otra empresa lo contratará sobre esa base y fracasará.

Robert Thomas es profesor de estudios organizacionales en la Sloan School of Management del MIT.

Solía vender trapeadores en ferias estatales, y cada espectáculo contaba con una amplia gama de utensilios de cocina. Entre las más populares se encontraba la licuadora de alimentos, un precursor de los alimentos actuales de alta velocidad y multicuchillas procesador. Por el lloriqueo de un potente motor eléctrico, mis compañeros «lanzadores» ensalzaban las virtudes de su revolucionaria máquina que cortaba en rodajas, cortaba en cubitos y cortaba arrugas. La tecnología, implicaban, permitía preparar cenas sencillas en minutos o transformar las verduras picadas en obras maestras culinarias.

Lo que mis compañeros lanzadores no mencionaron es que las licuadoras eran bastante inútiles si no sabías cocinar. Las zanahorias cortadas y las tiras de calabacín en juliana se convierten en papilla si no tienes ni idea del tiempo de cocción o si no puedes seguir una receta. Peor aún, muchas licuadoras entregadas como regalos languidecieron en los estantes después de algunos experimentos demostraron que eran cuchillos de pelar eléctricos sobrevalorados.

Supongo que Marco Duncan no solo habría comprado la licuadora, sino que habría convencido a Mike Trail para que comprara una también.

Mike y Marco compraron sus nuevas máquinas flexibles con buenas intenciones, pero como muchos de los que compraron batidoras, lo hicieron sin consultar a los «cocineros». Hicieron dos suposiciones cuestionables: que el fundamento de la compra de las máquinas sería evidente por sí mismo, y que los operadores dejarían caer sus herramientas antiguas asombrados por la nueva tecnología; y que una vez que los operadores recibieran formación para usarlas, las nuevas máquinas por sí solas harían que la organización fuera lo suficientemente flexible para competir en mercados nuevos y diversos.

En el caso de Mike, al menos, la primera suposición no se basó en la falta de respeto por las contribuciones pasadas de los maquinistas veteranos a la compañía, pero no explicó su justificación. Convocar una reunión masiva para describir a los empleados el alcance y la importancia del cambio es insuficiente sin prestar la misma atención a las explicaciones por qué el cambio se está produciendo. Este enfoque no solo descarte la importancia de la aceptación del cambio de estrategia por parte de los empleados, sino que también subestima la importancia de su compromiso para que la estrategia tenga éxito.

Más fundamentalmente, Mike y Marco no reconocen la profundidad del desafío que plantea la nueva tecnología. La tienda es tanto un sistema social como técnico, y el estatus entre los compañeros es una parte importante de ese sistema social. Al hacer hincapié en la promesa de una revolución técnica en el funcionamiento de las máquinas con una serie de cambios organizativos, Mike propone invertir la jerarquía de estatus de la tienda: los veteranos cualificados son etiquetados como los nuevos novatos, mientras que los que tienen menos experiencia se promocionan como los nuevos profesionales. Los trabajadores perciben el plan de Mike como una devaluación del estatus social asociado con las habilidades de mecanizado tradicionales. No es sorprendente que Sandy y Malcolm vean este «regalo» no solicitado con desconfianza. Su resistencia proviene de la jerarquía de estatus profundamente arraigada en la vida social de la tienda.

Mike y Marco subestiman otra dimensión importante del sistema social de la tienda: la memoria colectiva de los maquinistas. Los gerentes van y vienen y con frecuencia traen una «nueva» gama de estrategias y soluciones a un taller que no se transforma tan rápidamente. Los veteranos en este caso solo necesitan recordar la última introducción de la nueva tecnología, el sistema CAD, en busca de pistas sobre lo que podría suceder aquí. La impaciencia de Marco con los ingenieros y su despacho de los dibujantes deben llevar a Sandy y a los demás a sospechar que el guante de terciopelo del programa de implementación de Mike oculta un puño de hierro.

Por último, Mike parece haber sido arrastrado por el esfuerzo de Marco por equiparar las máquinas flexibles con una organización flexible. En sus reuniones de planificación aisladas, Mike y Marco no consideraron las fuentes de flexibilidad. Si la flexibilidad es un atributo técnico, entonces la nueva máquina, como la licuadora de alimentos, debería ser impermeable al talento de su operador. Sin embargo, si la máquina no es más que un implemento, parte de su flexibilidad debe derivar del operador. Las habilidades de programación no son lo mismo que las habilidades de mecanizado, así como la capacidad de leer una receta no garantiza una comida apetitosa. Como revelan los comentarios del gerente del taller, el conocimiento de Sandy ya ha demostrado ser esencial para resolver problemas que las máquinas, y sus operadores menos experimentados, no podían resolver.

Esto me lleva a preguntarme qué tan bien han definido Mike y Marco el problema que quieren abordar. En un momento dado, Mike mira con hambre el mercado de bajo volumen y alto margen; más tarde, se queja de que necesita trabajos de gran volumen para mantener ocupadas sus máquinas. Hay pocas pruebas de que Mike haya consultado a marketing y ventas sobre qué productos podrían producir de manera rentable; y no se le preguntó al gerente de la tienda si era apropiado un cambio tan dramático. Si Mike y su ingeniero jefe no tienen claro lo que están haciendo, es comprensible que los operadores cuestionen la sabiduría de un enfoque de cambio de «todo o nada». Para aprovechar al máximo su$ Con 4 millones de inversión, Mike tiene que trabajar en dos pistas simultáneamente. Primero, debe someter su plan a un escrutinio cuidadoso por parte de quienes tienen que hacer que funcione. Los ingenieros deben proporcionar una comprensión clara de lo que el nuevo equipo puede contribuir a la variabilidad de la producción y a la calidad del producto. Los ingenieros, supervisores y operadores deben idear nuevas formas de traducir los diseños en operaciones de mecanizado, especialmente si se quiere mejorar la calidad y la velocidad. El marketing tiene que obtener una comprensión realista de lo que las máquinas pueden y no pueden hacer.

Segundo, Mike tiene que profundizar en la conclusión de que Sandy y su equipo no están contentos con el salario, la seguridad laboral y otros factores llamados de «higiene». Una vez que Mike y su personal aborden el problema desde esta perspectiva, aparecerán varias opciones. Mike puede involucrar activamente a los maquinistas para que reflexionen sobre las oportunidades que ofrece la nueva tecnología. En lugar de dar a entender erróneamente que sus habilidades y experiencia son menos valiosas bajo el nuevo sistema, debería reconocer tanto su valor técnico como su estatus social. Una forma poderosa de hacerlo sería reforzar públicamente el estatus de los maquinistas veteranos en el sistema social del taller pidiéndoles que sirvan como recurso técnico formal y como formadores en los fundamentos del mecanizado. Esto también justificaría la expectativa de Mike de que se les capacite en el funcionamiento de las nuevas máquinas, independientemente de si existe una demanda suficiente para el uso continuo de las máquinas de tornillo convencionales. Al dejar claro que la tecnología flexible requiere tanto conocimientos «antiguos» como nuevas habilidades, Mike puede convertir el motín en una oportunidad para soluciones creativas. Puede desafiar a sus operadores a demostrar las habilidades que son la fuente de su orgullo y su posición social, mientras usa su experiencia para aportar su propia definición tardía del problema a resolver.

Jean-Patrice Netter es presidente de Diagma International, una consultora especializada en el área de gestión de operaciones, con sede en París.

En cualquier revolución manufacturera, las empresas que desaparecen del mercado son las mejores de la tecnología antigua. Debido a que son los mejores, están satisfechos con su oficio y no están dispuestos a cambiar.

El mercado de Trail Manufacturing está en proceso de cambio: desde pedidos grandes, repetitivos y de calidad media con algunos cambios de ingeniería hasta pedidos pequeños de alta calidad con cambios de ingeniería frecuentes. No hay nada que Mike o Sandy puedan hacer al respecto. Está sucediendo porque la tecnología está ahí y porque las industrias ferozmente competitivas necesitan esta tecnología para satisfacer sus propios requisitos del mercado a un costo mucho menor. Sin embargo, por el momento, la compañía de Mike se ocupa de ambos mercados: uno con pedidos técnicos muy pequeños y márgenes elevados proyectados, y otro con grandes pedidos tradicionales y márgenes supuestamente muy bajos.

Mike debe guiar a Trail a través de la transición, que debe verse como un continuo y no como una ruptura completa con el pasado. Debería ordeñar el mercado antiguo con la tecnología más antigua para financiar el desarrollo del nuevo mercado con la nueva tecnología.

Los sistemas de fabricación flexibles no son los Una plus ultra en las industrias mecánicas. La siguiente etapa en Trail debería ser vincular el diseño del producto (CAD) con la programación automática de las máquinas CNC y, a continuación, con la programación automática. La ingeniería y el diseño de productos se convertirán en el nombre del juego más que en la programación.

Mike debería tener en cuenta todos los ingredientes de un proceso de fabricación exitoso: las personas, las máquinas, el dinero y el mercado. Considero que las personas y las máquinas son elementos complementarios en la fabricación. Las personas son máquinas extraordinariamente flexibles, mientras que, por el contrario, las máquinas requieren poco sueño o motivación. Cuanto más sofisticada sea la máquina, menos inclinación física tendrá el trabajo del operador, pero más tendrá que comunicarse con la máquina. En el caso de Trail Manufacturing, el oficio y el objeto de atención del operador son ahora el programa informático y no el delicado ajuste y la sensación de los husillos.

Está claro que el proceso anterior está generando dinero: a pesar de que cuatro células CNC están en funcionamiento, todavía representa más de la mitad de las ventas. Por el momento, la productividad es mucho mayor en las máquinas de tornillo que en el CNC. Esto no es tan sorprendente como parece pensar Marco. Las máquinas de tornillo funcionan a largo plazo y, por lo tanto, tienen una alta tasa de utilización. También son operados por operadores más experimentados. Las celdas CNC, por otro lado, tienen operadores menos experimentados y una tasa de utilización más baja. La tecnología FMS debería aumentar la productividad de tres a cinco veces la tasa actual. Dado que Trail planea mantener su base de empleados, esto requiere un aumento significativo de las ventas. Este aumento aún no ha llegado.

Creo que Mike necesita ir un poco más despacio. Si vende las máquinas de tornillo restantes ahora probablemente perderá dinero. Las ventas de pedidos pequeños en el nuevo mercado son insuficientes para mantener las nuevas máquinas funcionando a plena productividad. Mike debería estudiar su mercado. El mercado más antiguo no ha muerto todavía. Se va a morir, pero todavía está ganando dinero con ello.

Mike necesita a Sandy y a los operadores más experimentados porque su experiencia puede ayudar a los programadores en la nueva maquinaria computarizada. Es cierto que las relaciones persona-máquina han evolucionado de una etapa de mimos a una era de comunicación con la máquina, pero en Trail esta comunicación sigue siendo cruda. En el futuro, sin embargo, Sandy y sus compañeros de trabajo pueden aprender a instruir las máquinas. Su percepción por el metal y el proceso de corte es mucho más difícil de adquirir que el lenguaje rudimentario que ahora tendrán que asimilar.

Llevará más de un año aprender a operar, administrar y vender la tecnología FMS. Cuando la nueva tecnología se vuelve rentable, Mike puede decidir la alternativa. No podrá gestionar ambas operaciones en la misma fábrica. Hay demasiadas diferencias: mercados, ética laboral, estilos de gestión, contabilidad. Si elige quedarse con ambos, tendrán que separarse, al igual que dos células en crecimiento se dividen. Tendrán que transformarse en dos centros de beneficio. Con el tiempo, una de ellas, la tecnología de la máquina de tornillo, se desvanecerá. Para entonces, o antes, Mike podrá convencer a Sandy y a los demás operadores para que se unan al nuevo juego. Si Sandy no está convencido, se retirará con la tecnología antigua.


Escrito por
W. Bruce Chew



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