El caso del grupo Red Religiosa

grupos de la red para los empleados negros e hispanos habían sido un éxito rotundo. Ahora, un grupo de cristianos se estaba formando, y Bill Thompson no sabía qué pensar al respecto.
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Bill Thompson, gerente general de GenCorp, volvió a escuchar el mensaje de voz que Alice Lawrence le había dejado.

«Bill, ha surgido algo en la planta de Nueva Orleans en la que quiero tu opinión. Algunos de los aquí abajo están creando un grupo de red cristiana. ¿Eso es…?» Alice se detuvo; sonaba insegura de qué decir después. «Ni siquiera sé si la política de la compañía lo permite. Pero tengo que decir que me pone nervioso. Llámame cuando puedas, ¿de acuerdo?»

Alice, uno de los contadores más experimentados de la compañía, había sido asignado temporalmente a la recién adquirida planta de Louisiana para poner su sistema de contabilidad en línea con GenCorp. Bill estaba supervisando la adquisición e integración de plantas en Georgia y Louisiana, y estaba temporalmente basado en Atlanta, estableciendo hasta una sede regional allí.

Alice era difícil de desbaratarse, pero sonaba muy molesta. Normalmente, Bill habría hecho su tarea antes de devolver una llamada como esta. Habría tratado de averiguar qué era un grupo cristiano de red, y cuál podría ser la política de la compañía en tal cosa. Pero no quería dejar a su colega colgado, así que cogió el teléfono y llamó.

«Así que Alice, esto es nuevo para mí. ¿Qué está pasando?»

«Todo lo que realmente sé es que se está formando un grupo», dijo. «Y, por supuesto, sé que la compañía —y usted especialmente— ha apoyado fuertemente a los grupos de redes en el pasado, pero éste me preocupa. Russell Kramer parece ser uno de los organizadores».

Bill sabía que Russell era un gerente efectivo de planta. «¿Por qué Russell es un problema?» le preguntó a Alice.

«Me temo que tengo que respaldar un par de años», respondió Alice. Explicó que varios empleados gays se habían acercado a ella, sabiendo que era abiertamente gay, y le mostró una carta que Russell había escrito dos años antes, antes de que GenCorp adquiriera la planta. La carta, que había salido a todos en la planta, hablaba de lo pecaminosa que era la homosexualidad, basada en citas de la Biblia. Alicia leyó un pasaje de la carta: «Escucha esto, Bill: «Debemos tratar a los homosexuales, como todas las criaturas vivientes, con compasión. Pero el estilo de vida homosexual es una abominación». Al parecer, otros gerentes de la planta no se sorprendieron por la carta, pero los empleados gays estaban enojados y frustrados. No dijeron nada, sin embargo, sin querer revelar que eran gays.

«Sé que eso sucedió hace mucho tiempo, antes de que GenCorp estuviera en la imagen, pero muestra que la gente como yo ya tiene una fila difícil para azar», agregó Alice. «No necesitan un grupo completo que se oponga a ellos. Tienes que encontrar una manera de detenerlo, Bill».

«Pero Alice, estás asumiendo que este grupo tiene una agenda particular. No lo sabes, ¿verdad?» Bill preguntó.

«Pero Alice, estás asumiendo que este grupo tiene una agenda particular. No lo sabes, ¿verdad?» Bill preguntó.

Alice admitió que no lo hizo. Bill señaló que podrían reunirse simplemente para orar juntos o para proporcionar servicio comunitario. Aun así, reconoció que él también se sentía inquieto por la situación. «Oigo tus preocupaciones, Alice, pero no saquemos conclusiones», dijo. «Me pondré en contacto con usted tan pronto como pueda y me mantendré informado mientras tanto».

GenCorp y Grupos de Red

Bill había estado con GenCorp por más de tres décadas. Había visto crecer de una gran empresa regional de papelería a una empresa nacional. Al igual que la mayoría de los altos directivos de la compañía, Bill estaba orgulloso de que GenCorp tuviera un buen historial de reclutamiento de minorías y apoyo a sus carreras. De hecho, Revista Black Enterprise enumeró a GenCorp como uno de los 20 mejores lugares para que los negros trabajen. Ese éxito se debe en parte a la creación de grupos de apoyo social autoorganizados para los empleados minoritarios, denominados grupos «en red».

Grupos de red surgieron en GenCorp a finales de la década de 1970, cuando los afroamericanos fueron contratados por primera vez para trabajos de ventas y gestión. Muchos se sintieron aislados. Los colegas blancos siempre parecían tener más información de la que tenían, pensaban, y muchos no estaban seguros de cómo podían ascender en la escalera. En respuesta a estos problemas, varios ingenieros y vendedores afroamericanos comenzaron a reunirse por la noche para hablar sobre el trabajo y las formas de mejorar sus carreras.

El grupo resultó ser una experiencia muy positiva para los empleados negros, que desarrollaron mejores redes, encontraron mentores y obtuvieron apoyo de pares. Con el paso del tiempo, el grupo patrocinó programas sobre técnicas de ventas y nuevas tecnologías, así como seminarios de planificación financiera personal que atrajeron a muchos participantes blancos. Inicialmente, la compañía se mostró cautelosa, pero pronto se hizo evidente que el grupo de red ayudó a la compañía a retener los mejores talentos, cumplir con sus objetivos de EEO y obtener publicidad favorable.

GenCorp no había puesto muchas restricciones en los grupos de la red. Fueron bienvenidos siempre que se reunieran fuera de horario y estaban abiertos a todos los empleados. Se les permitió utilizar las fotocopiadoras, el correo electrónico y las salas de conferencias de la compañía. A lo largo de los años, grupos asiáticos, nativos americanos e hispanos habían formado, y más recientemente, grupos formados por empleados gays y lesbianas.

Búsqueda de consejos

Después de colgar el teléfono, Bill caminó por el pasillo hasta la oficina de Cliff Brook. Cliff era director de logística para el Sur. Él había sido extremadamente útil para Bill en los últimos cinco meses, y Bill había llegado a confiar en su juicio. De hecho, después del período de transición, Cliff estaba programado para dirigir la oficina regional. Cliff había crecido en una pequeña ciudad a las afueras de Indianápolis, pero había pasado la mayor parte de su vida laboral en Georgia y Louisiana, incluyendo varios años en la planta de Nueva Orleans.

Bill le explicó la situación a Cliff, que no vio cuál era el problema. «Russell es un gran tipo, y es uno de los mejores gerentes de planta que tenemos. Esa carta no mostró gran juicio, pero el hecho es que eso es lo que muchas iglesias enseñan sobre la homosexualidad. Además, Russell no tiene un hueso odioso en su cuerpo. Estaba sinceramente preocupado por el bienestar de sus compañeros de trabajo.

«Lo gay es sólo un arenque rojo. Alice Lawrence está soplando algo que pasó hace dos años fuera de proporción. Creo que un grupo de red cristiana es una gran idea. Estoy seguro de que harían un trabajo de servicio comunitario, lo cual sería genial para la compañía.

Bill se sintió aún más confundido después de su charla con Cliff. Al día siguiente le pidió a Mike Turall, jefe de Recursos Humanos de la nueva región, que pasase por su oficina. Le preguntó a Mike cómo pensaba que la compañía debía responder a la idea de un grupo de red cristiano.

De pie en la puerta de Bill, Mike se balanceó de ida y vuelta sobre sus talones mientras contemplaba la pregunta. «El propósito de los grupos es ayudar a las minorías a sentirse menos aisladas, ¿verdad?» Él dijo. «Sin embargo, los cristianos ciertamente no son minorías en la compañía. De hecho, los no cristianos tienen un problema a veces. Un empleado judío de Nueva York me dijo que se siente extraño sabiendo que la mayoría de los miembros de su equipo se reúnen para un grupo de estudio bíblico una vez a la semana y que parecen ser amigos cercanos como resultado. Es aún más extraño para los cristianos que no quieren participar en ese tipo de cosas. Imagina cómo se sienten cuando su jefe les pide que participen. Es difícil decirle que no a tu jefe».

Mike se preguntó en voz alta: Dado que un grupo de red cristiano no podía, por definición, estar tratando de superar el aislamiento social, lo que era tratando de lograr? ¿Se convertiría en un vehículo para el proselitismo?

Sin embargo, desde una perspectiva de política, no veía muchas opciones. «La política de la empresa es permitir que los grupos de red se formen donde los empleados los deseen. Hemos salido del negocio de decidir qué grupos aceptar y rechazar hace mucho tiempo. A decir verdad, nunca anticipamos algo como esto».

«Hemos salido del negocio de decidir qué grupos aceptar o rechazar hace mucho tiempo. Nunca anticipamos algo como esto».

«Entonces, ¿deberíamos cambiar nuestras políticas, Mike?»

«Tal vez», respondió Mike, «pero no estoy seguro de cómo escribir una política que excluya a los grupos religiosos pero proteja a los demás. Y en este punto, ¿no sería obvio lo que estábamos haciendo? Creo que es mejor que hablemos con RRHH corporativo para ver lo que piensan».

Bill se preguntaba si podrían encontrar una manera para que todos los grupos de la red coexistieran pacíficamente. «¿Y si tuviéramos una política de que los grupos de redes no pudieran participar en el proselitismo o cualquier actividad que sea irrespetuosa con otros empleados?»

Mike se rascó la cabeza. «Eso suena bien, pero ¿cómo haría cumplir esa política? Ciertamente no voy a asistir a todas las reuniones. Y además, alguien como Alice se va a sentir incómodo sabiendo que un grupo cristiano conservador recibió algún respaldo de la compañía. Y francamente, apuesto a que Russell siente lo mismo sobre el grupo gay y lésbico».

Una vez más, Bill salió de la reunión con más preguntas que respuestas. Luego llamó a Becky O’Connor, su jefe en Connecticut. Becky inmediatamente expresó su preocupación por la religión en el lugar de trabajo. «La oficina no es el lugar para practicar la religión. Los grupos cristianos no tienen negocios dentro de GenCorp, y tampoco los grupos judíos, musulmanes o budistas. La religión es un asunto privado». Sin embargo, advirtió que la empresa debería responder lenta y cuidadosamente.

«¿Recuerdas cuando se formó el primer grupo negro? Nos adelantamos a nosotros mismos preocupándonos por ello. Supongo que asumimos que sus miembros tenían una agenda militante antes antes de que supiéramos lo que estaban tratando de hacer. Eso nos metió en más problemas que cualquier otra cosa. No queremos exagerar». Bill estuvo de acuerdo con la última observación de Becky, pero señaló que en el Sur, la religión no era en absoluto privada. «La gente habla de iglesia, oración, Dios y Jesús todo el tiempo. No hay manera de mantener la religión privada aquí abajo».

Después de que Bill colgó el teléfono, supo que tenía que hablar directamente con Russell Kramer. Llamó a Russell a casa esa noche, diciendo que había oído hablar del grupo cristiano. También mencionó la carta de Russell de hace varios años. «No quiero hablar de viejos negocios, pero los empleados de la planta todavía tienen copias de esa carta, y están formando ideas sobre cuál sería la agenda del grupo cristiano sobre la base de esa carta», dijo Bill. Russell se sorprendió por la llamada y se sorprendió de que su carta todavía estuviera circulando.

«Bill, tú y Mike Turall son los que nos dijeron que los grupos de red eran una gran parte de la cultura de GenCorp. ¿Cómo puede ser algo malo que las personas que comparten un punto de vista religioso se reúnan?» Russell admitió que tenía fuertes creencias sobre la homosexualidad, pero dijo que no era de ninguna manera el foco del grupo. «El grupo está ahí para permitirnos compartir nuestras vidas espirituales y aprender unos de otros».

«¿Cómo puede ser malo que las personas que comparten un punto de vista religioso se reúnan? El grupo está ahí para permitirnos compartir nuestras vidas espirituales».

Bill agradeció a Russell y rápidamente se quitó el teléfono. Descubrió, al reflexionar, que aún no estaba seguro de dónde estaba al respecto. Se sentía incómodo por tener actividades religiosas respaldadas por la compañía, pero si todo lo que el grupo cristiano quería hacer era hacer oraciones fuera del horario, ¿sería eso un problema? También se preguntó si se sentiría más cómodo con el grupo si fuera organizado por personas de denominaciones no evangélicas, como la suya.

Para complicar aún más las cosas, Mike Turall pasó por la mañana siguiente para informar que un empleado había telefoneado para preguntarle si las personas tenían derecho a los «derechos cristianos» en el lugar de trabajo. Aparentemente, esta idea estaba siendo discutida ampliamente en programas de radio, y recientemente se habían publicado varios libros sobre el tema. El empleado que había llamado no era parte del grupo de la red, pero Mike se preguntaba qué desafíos legales podrían plantearse si GenCorp prohibía un grupo de red cristiano.

Bill se preguntó qué hacer después. Es cierto que los grupos de redes han mejorado la relación de la empresa con los empleados minoritarios. Pero su intuición le dijo que el grupo cristiano era diferente en aspectos importantes. ¿Estaba exagerando? ¿Debe la empresa aceptar grupos de red cristianos o tratar de detenerlos? Y desde una perspectiva práctica, ¿cómo podría bloquearlos sin socavar los grupos de red existentes de la empresa?

¿Qué política debería adoptar GenCorp con respecto a los grupos de redes religiosas?

Laura Nash es el director del Institute for Vales-Centered Leadership de Harvard Divinity School en Cambridge, Massachusetts.

Hace diez años, nadie habría predicho la explosión de intereses espirituales entre la comunidad empresarial supuestamente secular. Pero en la América corporativa actual, la formación de grupos de redes cristianas es una de las muchas maneras en que los empresarios están tratando de recuperar un sentido de equilibrio y dirección en sus vidas.

¿Estamos sorprendidos? Los programas populares de desarrollo de empleados, desde la espiritualidad secular de Stephen Covey hasta el aprendizaje holístico de Peter Senge, establecieron una cabeza de playa para una nueva mentalidad corporativa. Expresando la fascinación típicamente estadounidense con lo exótico, una amplia variedad de programas seguidos: rituales de hombría africana, caminata de fuego nativo-estadounidense, técnicas de meditación budista, visualizaciones trascendentales. A pesar del empaquetado secular y terapéutico, esas prácticas impulsaron la tolerancia religiosa. Era sólo cuestión de tiempo antes de que las religiones más convencionales exigieran tiempo de emisión.

Como resultado de esta reaparición religiosa, han resurgido viejos temores de un establecimiento religioso intolerante. La gente ha comenzado a preocuparse de que cualquier congregación religiosa de trabajadores conduzca a resultados indeseables, como la intolerancia a las diferencias y presiones sutiles para conformarse. Esas preocupaciones son válidas. Sólo hay que recordar los proyectos de vivienda de la empresa que requerían imágenes cristianas en las paredes, o la exclusión formal de judíos y afroamericanos de muchos eventos de clubes de campo patrocinados por la empresa.

Pero el temor a toda expresión pública de la religión es en sí mismo un signo inquietante de intolerancia. Nuestra sociedad parece más cómoda con muestras públicas de preferencia sexual que con devoción religiosa. Como se señala en el caso, las redes basadas en la raza, el género y las preferencias sexuales se fomentan plenamente en la mayoría de las corporaciones y escuelas progresistas. Las redes religiosas no lo son. La intolerancia categórica sólo engendra intolerancia. La intolerancia a las redes religiosas podría provocar un ataque contra las afiliaciones de género y de minorías sin abordar nunca los problemas subyacentes inherentes a la todos redes exclusivas.

Las empresas deben crear condiciones que ayuden a las personas a expresar sus convicciones religiosas de manera productiva en su vida laboral.

¿Pueden las empresas promover la tolerancia y la diversidad y seguir apoyando las afiliaciones religiosas? Los Estados Unidos son una cultura particularmente religiosa y religiosamente diversa. Los empleados que tienen fuertes convicciones religiosas pueden ayudar a las empresas a mantener normas éticas y apoyar de otra manera los propósitos superiores que legitima el capitalismo. En lugar de suprimir la religión, las empresas deben crear condiciones que ayuden a las personas a expresar sus convicciones religiosas productivamente en su vida laboral. Varias directrices para todos los grupos de red pueden ayudar a empresas como GenCorp a lograr un equilibrio entre apoyar la vida espiritual individual de los empleados y proteger valores fundamentales como la tolerancia y la inclusión.

Reúna más información sobre por qué se está formando el grupo. Algunas redes religiosas se forman como una contraofensiva cultural militante. Pero eso no es razón para suponer que cada grupo religioso es militante. Obtener los hechos: ¿Está el grupo tratando de crear un símbolo visible de poder y derecho, uno que podría parecer amenazante para otros grupos? ¿O son sus propósitos benignos, privados y, de hecho, susceptibles de beneficiar a la organización? Estas preguntas de intención deben ser contestadas no sólo por la organización sino también por los miembros potenciales del grupo.

Considere si la intención del grupo podría contradecir sus propios valores y el contrato social de la corporación. En muchos casos, el uso de una afiliación para obtener una ventaja injusta comienza como una consecuencia involuntaria que luego se persigue con abandono. Tome el ejecutivo que en silencio adoptó la práctica de llevar un brazalete con las letras WWJD (¿Qué haría Jesús?). Lo hizo para recordarse a sí misma su fe. Pero cuando descubrió que el brazalete se había ganado su trato especial por parte de empleados de ideas afines en mostradores de líneas aéreas y en otros lugares, comenzó ostentosamente agitando su brazo cada vez que se metía en un aprieto.

Pregunte si la red está promoviendo o silenciando la expresión honesta.¿Parece que el grupo religioso cree que tiene todas las respuestas y ninguna de las preguntas? Un ejecutivo me dijo que había sido abiertamente crítico en su grupo de oración de un socio de negocios que se comportaba deshonestamente. Todo el grupo entonces reprendió al ejecutivo por sentirse competitivo y sin amor hacia el socio comercial. Nunca volvió a compartir sus sentimientos, y en la iglesia y en su grupo de oración se aseguró de poner una «buena cara» independientemente de las circunstancias. Si un grupo está suprimiendo la veracidad, no tiene cabida en la corporación.

Presta atención a las apariencias. Cuando la religión se practica en público, los miembros del grupo deben reconocer que sus actos pueden ser vistos con sospecha. Ignorar las sospechas de los extraños es fomentar una hostilidad aún mayor. Tome el grupo de la escuela secundaria que formaba un círculo de oración todos los días en medio de las salas, con la espalda al resto de los estudiantes. Su postura señalaba una exclusión muy visible de los demás. El círculo parecía haber provocado involuntariamente una racha de disparos de un estudiante perturbado que durante mucho tiempo había estado resentido de ser dejado fuera de los grupos sociales en general. Aunque es cierto que la mayoría de los empleados no expresarán la hostilidad de manera tan destructiva, este ejemplo muestra que el comportamiento exclusivo puede ser corrosivo con el tiempo.

Considere oportunidades para forjar nuevas conexiones dentro de la corporación. Una de las mejores maneras de contrarrestar posibles malentendidos y sospechas es crear deliberadamente nuevos vínculos dentro de la empresa. ¿Por qué el grupo de la red religiosa y el grupo de la red afroamericana no podrían patrocinar reuniones sobre problemas comunes, como preocupaciones laborales y familiares o cuestiones éticas en el lugar de trabajo? En BankBoston, por ejemplo, el grupo de recursos para gays y lesbianas combinó sus donaciones con el grupo afroamericano y el recurso para padres para ayudar a un programa juvenil y a un grupo local de prevención del SIDA. Trabajar juntos para identificar intereses benéficos mutuos es una gran manera de establecer puntos comunes entre diversos grupos. La clave de la tolerancia en el lugar de trabajo es la comunicación, los valores compartidos y la actividad compartida.

La recuperación de la religión en nuestra vida pública podría llevar a una nueva visión de lo que significa para las personas estar profundamente comprometidas con su trabajo. El logro de nuevos niveles de compromiso es cada vez más importante en una economía mundial. Pero la presencia religiosa debe estar arraigada en la tolerancia y en la humildad autocrítica. La corporación debe caminar en una línea fina, permitiendo una salida para la expresión religiosa sin permitir que los grupos religiosos creen o perpetúen la intolerancia.

Maureen A. Scully es profesor de gestión en la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology en Cambridge.

Para entender el dilema de Bill Thompson, tenemos que pensar en la naturaleza y el propósito de los grupos de red. Los primeros grupos en entrar en el radar corporativo eran personas históricamente insuficientemente representadas: afroamericanos y mujeres. Otros grupos raciales y étnicos siguieron su ejemplo. Más recientemente, y de manera más provocadora, se han formado redes GLBT —gays, lesbianas, bisexuales y transgéneros—. Los cristianos ahora sostienen que si todas esas personas tienen un caso para un grupo, también lo hacen ellos.

El propósito pasado y continuo de los grupos de red es ayudar a sus miembros a aportar sus talentos completos a una organización. Ayudan a las personas a alejarse de la duda de sí mismas y hacia el compromiso colectivo. Permiten a los empleados ver los patrones en sus experiencias. Cuando se cuentan historias en reuniones de grupo, un estribillo recurrente es: «¿Eso te sucede a ti también? Así que no soy solo yo». Y cuando se reconocen los patrones, pueden seguir resultados positivos. Una mujer reflexionando sobre por qué sus comentarios no se escuchan en las reuniones podría dejar de pensar: «Debería tomar un curso de asertividad» y darse cuenta en su lugar de que «necesitamos una mejor manera de organizar reuniones aquí». Los grupos de red pueden generar cambios que redundan en beneficio de todos los empleados, como sistemas de publicación de puestos de trabajo, cuidado de niños in situ y beneficios de salud más inclusivos. También pueden ayudar a la organización a aprender de las diferencias de los empleados.

Por lo tanto, los grupos de red tienen sentido cuando existen para eliminar los obstáculos al rendimiento. ¿Los cristianos se enfrentan a tales obstáculos? En el noreste, donde la convicción religiosa es a menudo sospechosa, la respuesta podría ser sí. Los insultos sutiles en este sentido podrían ser un problema: «Tan pronto como menciono asistir a la iglesia el domingo, mis colegas parecen reírse y preguntarse cómo puedo ser un economista de cabeza dura con creencias supersticiosas». Los grupos cristianos podrían descubrir —y ayudar a eliminar— comentarios que dificultan la concentración y la realización de su trabajo. También podrían, por ejemplo, hacer posible que los empleados de todas las religiones rechazaran los viajes de negocios durante sus fiestas religiosas. Y ese resultado, que probablemente aumentaría la moral, beneficiaría a la empresa en su conjunto.

Pero una minoría cristiana es menos probable en el Sur, donde se supone que la mayoría de las personas son asistentes a la iglesia. En esas circunstancias, los empleados que deberían formar un grupo de red son aquellos que no pueden responder «¿A qué iglesia perteneces?» con «Bueno, ninguno» sin sentir que sus oportunidades en el trabajo están en peligro.

Y es por eso que cualquier regla general que permita o no permita grupos de red no es una buena idea. Al tratar de llegar a tal regla, nos quedamos sin una respuesta a la réplica común: «¿Por qué los blancos o los hombres no pueden formar grupos?» Cuando los gerentes piensan en adherirse estrictamente a la letra de la ley, cualquier grupo de identidad parece tener una base para la existencia. Pero cuando consideran el espíritu de una política de diversidad, se ven obligados a responder preguntas espinosas sobre por qué algunos grupos son diferentes de otros, incluso si se parecen.

Si el punto del grupo es compartir un interés común en lugar de superar la discriminación, el estatus del grupo cristiano debe estar en el nivel de otros grupos de interés compartido, incluyendo voluntarios de la comunidad y el equipo de softbol.

Aunque el grupo cristiano propuesto en este caso no cumple los criterios para un grupo de red, eso no significa que los cristianos no deban organizarse. La cuestión clave es si quieren reunirse para orar y estudiar la Biblia como un interés común o para discutir las desigualdades en el lugar de trabajo como parte de un compromiso compartido para valorar la diversidad. Si el verdadero punto del grupo es compartir un interés común en lugar de superar la discriminación, el estatus del grupo cristiano debería estar en el nivel de otros grupos de interés compartido, incluyendo voluntarios de la comunidad y el equipo de softbol. Esos grupos, más informales que los grupos de red, conectan a personas de todas las partes de la organización y hacen que el lugar de trabajo sea mucho más agradable. Y lo hacen de manera inclusiva y con relativamente poco riesgo de suscitar controversia. Eso parece un mejor ajuste para el grupo cristiano que se está proponiendo en GenCorp.

Gregory Poole, Jr. es el presidente retirado y CEO de Gregory Poole Equipment Company, un distribuidor de equipos de construcción y manipulación de materiales, en Raleigh, Carolina del Norte.

GenCorp adquirió la planta de Nueva Orleans por razones estratégicas, y la dirección necesita comprender la ética de trabajo y la cultura de las personas que trabajan allí antes de integrarlas en la empresa. La responsabilidad es de los gerentes de la empresa adquirente de ser sensibles a las costumbres honradas y permitidas durante mucho tiempo en esta ciudad del sur. Esa es la única forma en que la organización puede mantener el compromiso de las personas y garantizar una transición sin problemas.

Cuando nuestro fabricante abrió una planta en el este de Carolina del Norte, solicitó la asistencia de una empresa local para ayudar a los gerentes a entender lo que hace que la gente aquí abajo marque. Encontraron diferencias en la forma en que las personas se tratan entre sí y en cómo esperan ser tratadas. Venir al sur y tratar de imponer la cultura de Illinois a la gente de Carolina del Norte habría sido un gran error.

Cuando los gerentes estadounidenses y sus familias aceptan asignaciones en países extranjeros, aprenden rápidamente a adaptarse a la forma en que se hacen las cosas en su nuevo entorno. Lo haces por respeto si eres inteligente; de lo contrario, no serás aceptado y no tendrás éxito. Hay problemas similares cuando una empresa norteña adquiere una empresa sureña.

Es evidente que GenCorp necesita desarrollar una política sobre todos los grupos de interés especial. Sería un error aislar a un grupo y tratarlo de manera diferente a los demás. Una de las preguntas clave es, entonces, ¿cuáles son los pros y los contras de permitir que grupos —ya sean afroamericanos, grupos étnicos, cristianos o mujeres— se reúnan y utilicen las instalaciones de la compañía?

GenCorp necesita desarrollar una política sobre todos los grupos de interés especial. Sería un gran error aislar a un grupo y tratarlo de manera diferente a los demás.

Para responder a esa pregunta, haría dos cosas: Primero, descubriría quién sabe más sobre estos grupos de interés especial en la empresa recién adquirida. Les pediría que relacionaran sus experiencias con esos grupos. ¿Cuándo lo hemos conseguido? ¿Cuándo nos encontramos con problemas? ¿Qué podemos proyectar serán los beneficios y riesgos que provienen de estos grupos?

Segundo, me gustaría saber de la gente que se vería más afectada por la política. Para que todo salga a la luz, organizaría grupos focales en las plantas. Las políticas serán mucho más fáciles de implementar si las personas sienten que han tenido su opinión. La gerencia será mucho menos probable que se encuentre con protestas de los empleados, o incluso litigaciones, si el proceso es abierto y justo.

En nuestra empresa, una empresa familiar con cerca de 500 empleados, los problemas relacionados con la diversidad, si surgen, parecen resolverse sin disputas. Teníamos un guardia de seguridad aquí que era un cristiano evangélico, portador de la Biblia, muy comprometido. Si lo visitaste en la puerta de la guardia, su Biblia estaba allí. Pero sabía que no estaba allí para predicar. Llevó su orientación religiosa al lugar de trabajo de la manera más eficaz posible. Vivió su fe y su compromiso con el ejemplo.

Mi vida y las vidas de los demás se han enriquecido asistiendo a reuniones voluntarias de hermandad cristiana sobre la propiedad de la empresa. Hemos abordado los desafíos de vivir una vida cristiana y oramos por guía personal y una fe más profunda. Mi experiencia me ha enseñado que los grupos cristianos, al cumplir las mismas pautas para otros grupos de interés especial, proporcionan aliento espiritual y una fe más profunda, y pueden beneficiar a la compañía como resultado.

Jacquelyn Gates es vicepresidente de la Oficina de Ética, Cumplimiento y Diversidad de Bell Atlantic en la ciudad de Nueva York.

Si la población predominante de empleados de GenCorp es cristiana, es probable que el patrocinio de la compañía de un grupo de red cristiana sea percibido como ominoso por sus empleados no cristianos. Para evitar la aparición de sesgo, GenCorp tendría que patrocinar otros grupos de redes de base religiosa. De no hacerlo, la empresa estaría expuesta a demandas basadas en denuncias de un entorno de trabajo hostil o de discriminación religiosa. ¿Y cómo decidiría la compañía qué grupos religiosos patrocinar? ¿Excluiría a los supremacistas blancos o a los satanistas u otros extremistas?

GenCorp enfrentaría varios desafíos si decidiera patrocinar al grupo cristiano. En primer lugar, tendría que evitar que el grupo difundiera una ideología que pudiera generar disrupción la rutina de trabajo, constituir acoso religioso o crear un ambiente de trabajo hostil para los empleados que no comparten las mismas creencias. En consecuencia, tendría que dedicar una cantidad excesiva de tiempo a supervisar los materiales generados por el grupo. También tendría que asegurarse de que los directivos que pertenecen al grupo no favorecen a los cristianos cuando contratan o promueven personas. La empresa tendría que hacer todo lo posible para enfatizar que la participación es voluntaria y no un requisito para el éxito. En consecuencia, tendría que vigilar si los cristianos están siendo ascendidos de manera desproporcionada, y tendría que rastrear a todos los empleados que se identifican como de una fe particular.

GenCorp ha determinado que los grupos de redes pueden ser una fuerza positiva para sus empleados y para la empresa en su conjunto. Debería seguir aprovechando la fortaleza de los grupos de redes, al tiempo que redefinían su función. Las misiones, objetivos y actividades de los grupos deben adherirse a la política de valoración de la diversidad de GenCorp.

GenCorp no debería adoptar una política específica sobre los grupos de red basados en la religión. Sin embargo, debería tener requisitos muy claros para todos los grupos de red.

Por lo tanto, GenCorp no debería adoptar una política específica sobre los grupos de redes basados en la religión. Sin embargo, debería tener requisitos muy claros para todos los grupos de red. La pertenencia al grupo debe, por ejemplo, ser más inclusiva que exclusiva. Los grupos también deben estar obligados a proporcionar apoyo a los miembros, a patrocinar programas y actividades que puedan beneficiar a todos los empleados, y a ayudar a la empresa en el cumplimiento de sus objetivos. Además, GenCorp debe desarrollar directrices escritas para todos los empleados que establezcan los valores empresariales básicos de la empresa (como la integridad y el respeto) y estándares de conducta (como la rendición de cuentas) con los clientes y dentro del entorno de trabajo. Estas directrices, junto con una política mejorada de grupos de redes, contribuirían a reforzar la responsabilidad individual y fomentarían un entorno en el lugar de trabajo que valore las diferencias entre los empleados.

Kim I. Mills es el director de educación de la Campaña de Derechos Humanos, una organización política nacional de gays y lesbianas en Washington, D.C.

GenCorp debería adoptar una política que sancionaría oficialmente a los grupos de redes de empleados sólo si ayudan a servir la misión de la compañía. Con esa estipulación, es poco probable que este grupo religioso despeje los obstáculos necesarios para el reconocimiento.

Esto se debe a que la intuición de Bill Thompson suena correcta: el grupo cristiano con toda probabilidad sería fundamentalmente diferente de otros grupos. El grupo de empleados negros de GenCorp, por ejemplo, ayuda a sus miembros a establecer redes, encontrar mentores y obtener apoyo de pares. También ayuda a la empresa a alcanzar sus objetivos de retener el talento, cumplir los objetivos de EEO y ganar publicidad favorable. El grupo cristiano, por otro lado, parece que podría ser más acerca de la camaradería personal, una oportunidad para que personas con las mismas creencias religiosas se identifiquen mutuamente, estudien la Biblia y oren juntos. No parece haber ningún objetivo específico de la empresa que se pueda alcanzar, incluso si los miembros potenciales consideran que el grupo tendría un efecto positivo en su productividad o bienestar general.

En cuanto a los «derechos cristianos» en el trabajo, esos derechos deben terminar tan pronto como un trabajador religioso comience a crear un lugar de trabajo hostil. En muchas oficinas y plantas, por ejemplo, los trabajadores evangélicos cristianos pueden preguntar a sus compañeros de trabajo si han aceptado a Jesús como su salvador personal, pero tan pronto como un compañero de trabajo dice: «No me siento cómodo discutiendo este tema con ustedes», el trabajador religioso debe detenerse.

Esto no significa que el grupo cristiano no pueda o no deba existir informalmente, con un menor grado de apoyo de la empresa. Considere cómo Hewlett-Packard maneja esta situación. Una serie de grupos cristianos informales existen en HP, según Kim Harris, gerente de programas para la diversidad de la fuerza de trabajo corporativa. «No están oficialmente aprobados, y ni siquiera sabemos cuántos hay», dice. Los miembros se reúnen para orar y estudiar la Biblia, pero sólo en su propio tiempo. Pueden utilizar el espacio de oficina si está disponible, pero por lo general no pueden reservarlo. Pueden utilizar listas de distribución por correo electrónico, pero no tablones de anuncios de la empresa o boletines informativos para anunciar su existencia o sus reuniones.

Por el contrario, los grupos de empleados reconocidos formalmente en HP reciben financiación de la compañía, apoyo del personal del departamento de recursos humanos y otra asistencia. A su vez, deben tratar de alcanzar los objetivos de la empresa, incluyendo retención y lealtad de los empleados, desarrollo de habilidades empresariales, conciencia de los problemas de diversidad y buena ciudadanía a través de la participación de la comunidad.

Además del hecho de que un grupo religioso es poco probable que se centre en cumplir los objetivos de la empresa, hay otras razones para cuestionar la sabiduría de sancionar al grupo en GenCorp. Los empleados gays y lesbianas de la planta tienen buenas razones para estar nerviosos por una red organizada en parte por Russell Kramer. Su carta de hace dos años dejó claro cómo usa la Biblia para justificar actitudes antigay, y no importa cuán bienintencionada sea, su retórica de «amar al pecador, odiar el pecado» es condescendiente e inapropiada en el lugar de trabajo. Además, él es el gerente de la planta. Como Bill parece reconocer, cuando una figura clave de gestión es la fuerza motriz detrás de un grupo religioso, los empleados podrían sentirse obligados a unirse o a guardar silencio acerca de sus objeciones.

No se debe pedir a los empleados que comprueben sus creencias en la puerta de la planta o de la oficina, pero no se puede permitir que la religión se convierta en una distracción o en un problema en el trabajo.

Los empleadores tienen la responsabilidad de dar cabida a las prácticas religiosas de sus empleados dentro de lo razonable. Esto podría traducirse, por ejemplo, en un tiempo libre remunerado para los empleados que observan fiestas religiosas. Algunos lugares de trabajo han designado espacios para la meditación y la oración silenciosa. Muchos trabajadores son personas religiosas, y la espiritualidad es a menudo una parte central de sus vidas. El objetivo final en el lugar de trabajo es el respeto y la tolerancia. No se debe pedir a los empleados que comprueben sus creencias en la puerta de la planta o de la oficina, pero no se puede permitir que la religión se convierta en una distracción o en un problema en el trabajo.

A version of this article appeared in the
July–August 1999 issue of
Harvard Business Review.


Ray Friedman
Via HBR.org

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