El caso del expatriado devastador

Bert Donaldson era un ejecutante de la estrella en los Estados Unidos. Lo que va mal en Europa?
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Exactamente a la 1:40 en una cálida y soleada tarde de viernes de julio de 1995, Frank Waterhouse, CEO de Argos Diesel, Europa, abandona su oficina en el último piso de la Torre Argos, con vistas al Zürichsee. En las garras de un dolor de cabeza tenso, monta el ascensor de cristal por el exterior del edificio de espejos.

Para calmar sus nervios, estudia su reloj. En menos de media hora, Waterhouse debe ver cómo Bert Donaldson se enfrenta a los gerentes europeos de la compañía, ejecutivos de los proveedores de piezas que Argos ha adquirido en los últimos dos años. Donaldson debe dar el discurso de apertura en este evento, parte de la segunda reunión de administración de Argos organizada por su departamento de formación y educación. Pero ayer por la tarde, llamó a Waterhouse para decir que no creía que la dirección fuera muy buena. Donaldson dijo que no había recibido suficiente retroalimentación de los diversos jefes de división para armar la presentación que había planeado. Su resumen del progreso de la compañía no sería lo que él esperaba.

¡Es su reunión! Waterhouse piensa, mientras el ascensor se mueve silenciosamente hacia el segundo piso. ¿Cómo podría no estar preparado? ¿Es este el hombre que todos en la sede corporativa en Detroit creen que es fantástico?

Waterhouse recuerda su introducción a Donaldson hace poco más de un año. El CEO y presidente de Argos International, Bill Loun, había llamado al propio Waterhouse para decir que estaba enviando la «selección de la camada». Dijo que Donaldson tenía un gran trasfondo internacional, que había sido profesor de estudios estadounidenses en El Cairo durante cinco años. Luego regresó a los Estados Unidos y se unió a Argos. Donaldson había ayudado a crear equipos interdivisionales y multifuncionales que habían logrado considerables reducciones de costos y mejoras de calidad.

Loun había dicho que Donaldson era justo lo que Argos Europe necesitaba para crear un equipo europeo sin fisuras, para facilitar la comunicación entre los diferentes proveedores europeos de piezas que Waterhouse había trabajado tan duro para adquirir. Waterhouse había demostrado sus propias habilidades estratégicas, su propia capacidad para cerrar acuerdos, construyendo con éxito una red de empresas en Europa bajo el paraguas de Argos. Todas las piezas estaban en su lugar. Pero para que la empresa recién expandida alcance sus objetivos financieros, las unidades tuvieron que trabajar juntas. Los gerentes tuvieron que convertirse en un equipo integrado. Donaldson podría ayudarlos. Juntos mantendrían en alza la participación de la compañía en el mercado de motores diesel y turbinas.

Waterhouse merecía obtener la mejor ayuda, dijo el CEO. Bert Donaldson era el mejor. Y más tarde, cuando los números demostraron que el plan era exitoso, Waterhouse podría devolver a los Estados Unidos un héroe. (Waterhouse escuchó la voz de Loun claramente en su cabeza: «Tengo mi ojo en ti, Frank. Sabes que estás en la fila.»)

Waterhouse había sido entusiasta. Donaldson podría ayudarlo a llegar a la cima. Había conocido al hombre varias veces en Detroit. Donaldson parecía tener una mente rápida, y era muy carismático.

Pero ese no era el Donaldson que había llegado a Zúrich en agosto de 1994 con su esposa y dos hijas. Este hombre no parecía ser un constructor de equipo, no en este lugar. Aquí su carisma parecía abrasivo.

El ascensor se detiene. Waterhouse entra en el interior del edificio y se dirige hacia la sala de seminarios situada al final de la sala.

Waterhouse sigue pensando en su propia carrera. Ha pasado la mayor parte de su tiempo desde el nombramiento de Donaldson asegurando tres importantes contratos gubernamentales en Moscú, Ankara y Varsovia. Ha mantenido la pelota rodando, ha mantenido su carrera en el camino. No es su culpa que Donaldson no pueda manejar esta tarea. No es su culpa que los alemanes y los franceses todavía no puedan ponerse de acuerdo en un plan de ventas unificado.

Sus pensamientos vuelven a Donaldson. Tampoco puede ser culpa de Bert. Donaldson es un hombre inteligente, un buen hombre. Sus éxitos en los Estados son genuinos. Y Donaldson está preocupado por esta tarea; no es como si estuviera siendo testarudo. Sonaba preocupado por teléfono. A él le importa. Sabe que su trabajo se está desmoronando y no sabe qué hacer. ¿A qué puede volver en Argos en los Estados Unidos si no sobresale aquí en Europa?

Deja que Donaldson corra con la pelota, eso es lo que dijeron en Detroit. No está funcionando.

Waterhouse llega a la puerta de la sala de seminarios. Ursula Lindt, su asistente ejecutiva, lo ve desde el otro lado. Lindt es de una familia local rica. La mayoría de los empleados locales acuden a ella para discutir sus problemas. Waterhouse recuerda algunos de sus comentarios sobre Donaldson: La moral del personal en el quinto piso es más baja que nunca; parece haber un malestar general. Herr Direktor Donaldson debe estar teniendo problemas en casa. ¿Por qué más trabajaría hasta medianoche?

Waterhouse toma asiento en la primera fila y trata de distraerse estudiando el calendario de reuniones. «Gestión del cambio y creación de visión: mejora de Argos con trabajo en equipo» es el título. La «visión» de Donaldson para Argos Europe. Waterhouse suspira. Lindt se acerca a él y, llamándole la atención, comienza a quejarse.

«Algunos de los gerentes han estado haciendo ruido acerca de la mala organización», dice. «Y Sauras, el director español, llamó para quejarse de que el calendario de reuniones era demasiado ajustado». Su letanía de problemas continúa: «Maurizio, el director de Roma, se me acercó esta mañana y comenzó a presionar por el reemplazo de Donaldson. Considera que necesitamos a alguien que comprenda mejor el medio ambiente europeo». Al ver a Waterhouse fruncir el ceño, Lindt retrocede. «Pero siempre está causando problemas», dice ella. «De lo contrario, la conferencia parece ser un éxito». Se sienta junto a Waterhouse y estudia su agenda diaria.

La habitación se llena lentamente de susurros y trajes oscuros hechos a mano. Los grupos se rompen y se vuelven a formar. «Grüss Gott, Heinz, ¿wie geht?» «Jacques, ¿va bien?» «Bill, me alegro de verte… genial.» Waterhouse hace una inspección superficial de la multitud. ¿Por qué Donaldson no está aquí schmoozing? Escucha un acento alemán: «Dos-diez. Sí, sí. Amerikanische Pünktlichkeit.» Puntualidad. A diferencia de Donaldson, sabe lo suficiente alemán para salir.

Se da una señal. La charla se desvanece con las luces. Waterhouse gira su mirada hacia el frente mientras Donaldson sube al podio.

Donaldson habla. «Como dijo una vez el Presidente Eisenhower: «Tengo dos tipos de problemas, el urgente y el importante. Lo urgente no es importante, y lo importante nunca es urgente». Se ríe, pero el resto de la habitación está en silencio, salvo por el sonido de la baraja de papel.

Donaldson hace una pausa para enderezar sus notas y luego entrega un resumen plano de diez minutos de la estructura organizativa de las empresas europeas. Repasa los conceptos básicos del plan de formación de equipos que ha desarrollado, algo con el que todos los oyentes ya están familiarizados. Agradece a su secretaria por sus esfuerzos.

Luego entrega la reunión a Waterhouse, quien se disculpa por no haber sido capaz de dar a los gerentes ningún aviso de que esta sesión sería más corta de lo planeado. Les asegura que el resto del horario está intacto y les pide que tomen este tiempo como un descanso antes de su reunión logística a las 16.00 horas, que será dirigida por el jefe de división francés.

Los gerentes intercambian miradas, y Waterhouse detecta una o dos sonrisas desenmascaradas. Saliendo de la sala del seminario, escucha a alguien decir, «Al menos la reunión no se hizo horas extras». Humos de Waterhouse. Ha puesto cuatro años de trabajo duro aquí en Europa. Este es el primer año de su segundo contrato de tres años. Está siendo preparado para un puesto de alta dirección en los Estados Unidos. Lo último que necesita es una distracción como esta.

Recuerda cómo reaccionó Detroit cuando, hace poco más de un mes, planteó la cuestión de la falta de adaptación de Donaldson. Había escrito una cuidadosa carta a Bill Loun sugiriendo que la asignación de Donaldson podría estar por encima de su cabeza, que el momento no era correcto. El CEO lo llamó enseguida. «Eso es una tontería, Frank», su voz se había disparado por encima de la línea. «Has estado pidiendo a alguien que ayude a hacer que este plan funcione, y te hemos enviado lo mejor que tenemos. No puedes enviarlo de vuelta. Es tu llamada, tienes la responsabilidad final. Pero espero que sea parte de tu círculo íntimo, Frank. Le daría más tiempo. Haz que funcione. Cuento contigo».

Más tiempo ya no es una opción, piensa Waterhouse. Pero si despide a Donaldson ahora o lo envía de vuelta a Detroit, pierde cualquier progreso que se haya hecho hacia una estructura unificada. Donaldson ha comenzado a implementar un programa de formación de equipos; si se va, el esfuerzo colapsará. ¿Y cómo pudo despedir a Donaldson? El tipo no está trabajando aquí, pero despedirlo destruiría su carrera. Bert no se merece eso.

Si el CEO despide a Donaldson ahora, pierde cualquier progreso que se haya hecho hacia una estructura unificada.

Además, el programa de equipos europeos ha sido promocionado como una iniciativa importante, y Waterhouse se ha permitido ser considerado como uno de sus pilotos. Darse la vuelta también reflejaría mal en él.

Por otro lado, como van las cosas, si Donaldson se queda, él mismo puede hacer que el plan fracase. Un paso adelante, dos pasos atrás. «No tengo tiempo para llevar a Donaldson a través de un ajuste cultural correctivo», murmula Waterhouse bajo su aliento.

Donaldson se acerca a él en el pasillo. «Envié una encuesta de opciones múltiples a cada gerente. Uno de ellos envió un ensayo de seis páginas «, dice. «Los envié en abril. Sólo regresé 7 de 40 de los alemanes. Cada vez que llamaba, estaba bajo revisión. Uno de ellos me dijo que su gente quería discutirlo en alemán. Los portugueses habrían respondido si lo hubiera traído personalmente».

Waterhouse le dice a Donaldson que quiere reunirse con él más tarde. «Cinco en punto. En mi oficina». Se da la vuelta bruscamente.

Ursula Lindt lo sigue hacia el ascensor. «Herr Direktor, ¿oyó lo que Herr Donaldson llamó Frau Schweri?»

Bettina Schweri, que organiza los programas de Donaldson, es esencialmente su manager. Habla cinco idiomas con fluidez y escribe tres con estilo. Lindt y Schweri se conocen desde la infancia y comen juntos todos los días.

«Una secretaria», dice Lindt, exasperada. ¿Frau Schweri secretaria? Simplemente no creer.»

En su oficina, Waterhouse se trae un vaso de agua y dos aspirinas. En su mente, está sentado frente a Donaldson diez meses antes.

«Una vez que alcanzo una meta», dice Donaldson, «establecí otra y me pongo a trabajar. Me gusta tener muchas cosas a la vez, especialmente porque sólo tengo dos años. Voy a buscar resultados rápidos, Frank. Incluso tengo el primer proyecto preparado. Traeremos a un par de formadores del Consorcio de Consultoría para llevar a cabo el taller de habilidades de equipo del que hablamos».

Waterhouse vuelve al presente. Ese primer taller no había ido demasiado mal, al menos no había oído hablar de ningún problema. Pero él, Waterhouse, no había asistido. Coge el teléfono y llama a Paul Janssen, vicepresidente de recursos humanos de Argos Europe. Paul es un buen amigo, un colega de confianza. Los dos hombres a menudo se cruzan en el club de salud.

Unos segundos más tarde, la voz de Janssen sobrepasa la línea. ¿Frank? ¿Por qué no pasaste por el pasillo para verme? Hace semanas que no te veo en el club».

Waterhouse no quiere charlar. «El primer fin de semana de entrenamiento de Donaldson, en febrero», dice. «¿Cómo te fue? En serio.»

«En serio. Bueno, en general, no tan mal. Algunos problemas técnicos, pero nada demasiado fuera de lo común para una primera carrera. Bert tenía algunos problemas con su asistente. Aparentemente, Frau Schweri había programado que los dos entrenadores llegaran a Zúrich dos días antes para prepararlo todo, recuperarse del jet lag, y cenar en el Baur au Lac. Llegaron la noche anterior. Puedes imaginarte cómo eso la molestó. Bert sabía del cambio, pero no informó a Frau Schweri».

Waterhouse tiene la clara impresión de que Janssen ha estado esperando una oportunidad para hablar de esto. «Vamos», dice Waterhouse.

«Bueno, hubo algunos problemas con los talleres».

«¿Problemas?»

«Bueno, sí. Uno de los gerentes de Noruega, el Dr. Godal, creo, hizo muchas preguntas durante la presentación de Bert, y se volvió bastante irascible».

¿Bert? Waterhouse preguntó.

«Sí. Y uno de los dos entrenadores llevaba un suéter de Mickey Mouse…»

¿Mickey Mouse? Waterhouse se ríe sin querer.

«Un suéter con una representación de Mickey Mouse en la parte delantera.»

«¿Qué tiene eso que ver con Bert?»

«Bueno, Bert les ofreció un contrato de dos años después de que Frau Schweri le aconsejara que no lo hiciera. Aparentemente le dijo que estaba satisfecho con los entrenadores y, en lo que a él respecta, las preguntas sobre sus hábitos personales y su ropa no valieron su tiempo».

«Sí, y…»

«Bueno, hubo quejas…»

«¿Todos fueron a Frau Schweri?» Está empezando a ver.

«Uno de los gerentes dijo que los entrenadores proporcionaron demasiada información; sintió como si fueran condescendientes con él. Un bombardeo de información, lo llamó. Otros gerentes se quejaron de que Bert no proporcionó suficiente información de antecedentes. Los gerentes franceses parecían pensar que la reunión valía la pena. Pero Bert debe pensar que debido a que su estilo funciona con un grupo, los otros caerán automáticamente en su lugar. Y todos estaban descontentos con el horario. Los entrenadores siempre hacían horas extras, así que todo el mundo estaba disgustado porque no había descansos para tomar café para gente de varias oficinas a la red. ¿Y la última cosa? Todas las tarjetas con nombres tenían nombres y apellidos, sin títulos».

«No hay títulos», dice Waterhouse, y deja salir un suspiro. «Paul, ojalá me hubieras dicho todo esto antes».

«No pensé que necesitabas escucharlo, Frank. Has estado ocupado con los nuevos contratos». Aceptan reunirse en el club más tarde en la semana, y cuelgan. Waterhouse mira el archivo de Donaldson.

Su currículum se ve perfecto. Tiene una brillante crítica de la Universidad Americana de El Cairo. Allí, Donaldson obtuvo las calificaciones más altas por su eficacia, su facilidad entre estudiantes de 40 países y su sentido del humor. En Argos, Estados Unidos, implementó el enfoque de equipo interdivisional en un tiempo récord. Donaldson es un obrero milagroso.

Waterhouse se inclina hacia atrás en su basculante giratorio y deja que el regazo de Donaldson pase por su mente. Se dice que es un Arbeitstier. «Animal de trabajo» es la traducción directa y poco halagadora. Nunca se une al personal para un almuerzo tranquilo en la cantina, prefiriendo un sándwich en su oficina. Se dice que puede hablar un poco de árabe desde sus días de conferencias en El Cairo, pero todavía no puede lograr un «buenos días» decente en alemán suizo. Se dice que anda por ahí todo el día, dice que es gerencia caminando, pidiendo sugerencias, ideas, planes o soluciones porque no puede pensar en ninguno de ellos.

Dicen que Donaldson es un Arbeitstier. «Animal de trabajo» es la traducción directa.

Pide sugerencias, ideas o planes porque no puede pensar en ninguno.

Waterhouse recuerda una conversación temprana con Donaldson en la que parecía frustrado. ¿Debería haber prestado más atención?

«Me reuní con Jakob Hassler, vicepresidente de recursos humanos de Schwyz Turbines», dijo Donaldson, paseando por la oficina. «Quería algunas ideas para el programa de entrenamiento. Schwyz es la primera compañía que adquirimos aquí; quería mostrarle a Hassler que no muerdo. Cuando abrí la puerta, él se quedó ahí. Le ofrecí una silla junto a la mesa de café, le dije que me llamara Bert. Él asintió con la cabeza, así que le pregunté sobre su familia y el mejor lugar para comprar botas de esquí, y él respondió pero actuó tan distante. Tomé una silla frente a él, escuché diez minutos de respuestas de una sola palabra, y luego finalmente le pregunté cómo iban las cosas en general, a lo que dijo: «Todo es normal». ¿Puedes superar eso, Frank? Le dije que estaba interesado en sus ideas, así que empujó su silla hacia atrás y dijo: ‘Por favor, hágame saber lo que espera’. Le recordé que todos estamos en el mismo equipo, sólo tenemos dos años para un cambio importante, le di una semana para que me volviera con algunas ideas, ¿y sabes lo que dijo? Dijo: «Ja ja».

En ese momento, la frustración de Donaldson parecía derivarse de los problemas normales de ajuste que enfrentan los expatriados. Pero nunca se adaptó. ¿Por qué no le da a Hassler lo que necesita saber y salir? Waterhouse lo sabe, ¿por qué Donaldson no lo ha descubierto?

Su teléfono suena… la línea interior. Es Ursula Lindt. «Señora Direktor Donaldson acaba de llamar. Dijo que Herr Direktor Donaldson se esperaba en casa a las 4. Le dije que habías programado una reunión con él para cinco». Espera. Waterhouse siente que hay más en su mensaje. «¿Qué más dijo, Frau Lindt?»

«Pregunté por su salud, y ella dijo que estaba cerca del extremo de su cuerda. Aburrido sin su trabajo. Dijo que pensaron que Zürich sería una brisa después de El Cairo. Luego entró en una diatriba. Dijo que están teniendo serios problemas con su hija mayor. Estará en el 12º grado en la escuela internacional este otoño. Se está postulando a la universidad. La señora Donaldson dijo que las recomendaciones de su hija de sus profesores británicos son tan discreta que la mantendrían fuera de las mejores escuelas, y ella sigue recibiendo C porque están usando la escala de calificación británica. Me recordó que se trata de una chica con un puntaje de SAT combinado de más de 1350».

Lindt está hecho. Waterhouse le agradece la información y luego cuelga. Julie Ann suele estar tranquila, recogida. Ella ha hecho algunos amigos aquí. Algo debe haberla empujado por el borde. Y su hija es atractiva, brillante. ¿Por qué todo esto se está volviendo loco ahora?

Waterhouse recuerda su reunión más reciente con Donaldson, un par de días antes de las vacaciones de Donaldson en mayo.

«Lo he intentado todo, Frank. He delegado, los he dejado dirigir, les he dado charlas de ánimo». Waterhouse recuerda a Donaldson hundiéndose profundamente en su silla, con su voz plana. «No importa lo que haga —si cambio una agenda, si les pido que se coman un sándwich conmigo en mi escritorio— alguien siempre está cabreado. Estamos hablando de racionalizar toda una empresa europea y están constantemente mirando sus relojes. Hacemos diez minutos extra en una reunión y están barajando papeles. Te digo, Frank, van a tener que unirse al resto de nosotros en la era postindustrial, aprender a hacer las cosas a la manera Argos. Hice maravillas en Detroit…»

El reloj en la oficina de Waterhouse dice 4:45. ¿Qué puede hacer con Donaldson? ¿Dejarlo pasar un año más? Y tómate otros 12 meses de… él cierra la puerta a ese pensamiento. ¿Enviarlo de vuelta y olvidarlo? La moral en el quinto piso mejorará, los europeos serán apaciguados, pero con Donaldson irá el programa de entrenamiento, tal como es. Corporativo pensará que Waterhouse ha olvidado cómo jugar a la manera americana. Pensarán que maltrató a su estrella. ¿Puede enseñar a Donaldson conciencia cultural? ¿Con los proyectos de Ankara, Moscú y Varsovia masticando todo su tiempo? No puedes enseñar conocimientos culturales. De ninguna manera.

Escucha a Donaldson entrar en la oficina exterior. Una percha remacha en el árbol de la capa. ¿Cómo puede resolver esto?

¿Puede Frank Waterhouse ayudar a Bert Donaldson a ser efectivo en su trabajo? ¿Debería intentarlo?

Douglas A. Listo es el director ejecutivo del Consorcio Internacional para la Investigación de Desarrollo Ejecutivo, con sede en Lexington, Massachusetts.

Bill Loun, CEO de Argos International, parece creer que al final, la crema se elevará a la cima. Pero como lo ilustra este estudio de caso demasiado familiar, las empresas que dependen solo de la selección para desarrollar talento de liderazgo a menudo tropiezan con serios problemas. El poder de la cita no es suficiente. El dilema de Argos no es sólo acerca de si Bert Donaldson es la persona adecuada para el trabajo en Zúrich. También se trata de todo el enfoque de la empresa para el desarrollo ejecutivo.

Desarrollar el talento de liderazgo —nacional e internacional— debería ser una asociación. Debe ser un proceso continuo entre la organización y el individuo. La organización debe proporcionar el oportunidad presentado por un trabajo desafiante, el apoyo que asegura que el individuo tiene la oportunidad de tener éxito, y el recompensas que reconocen los riesgos que el individuo asume en su búsqueda de aceptar nuevos desafíos. El individuo, por su parte, debe demostrar la capacidad crecer y desarrollarse, así como el conciencia de las deficiencias y las necesidades de desarrollo. El individuo también debe tener el deseo cambiar y tomar algunos riesgos.

Considere cada uno de esos requisitos en el caso de Argos International y Bert Donaldson.

Oportunidad. La oportunidad disponible en Argos Diesel, Europa, sería magnífica si sólo la posición y la asignación se diseñaran correctamente. En el mejor de los casos, la posición que Bert Donaldson está ocupando sería el centro neurálgico para integrar a los gerentes de las recientes adquisiciones clave de Argos y para crear espíritu de equipo. Sería la piedra angular de un esfuerzo de toda la empresa para construir redes importantes en toda Europa. Con los parámetros adecuados, también podría servir como aula dinámica para alguien que desarrolle las habilidades necesarias para sobresalir en un entorno internacional.

Sin embargo, en su estado actual, ninguno de esos objetivos puede alcanzarse. En primer lugar, dos años no es tiempo suficiente para alcanzarlos. Segundo, Donaldson es la persona equivocada para el trabajo. En la mejor de las circunstancias, incluso un ejecutivo europeo bien conectado tendría problemas para formar a los gerentes en un equipo en dos años. No hay esperanza para un especialista de personal mal preparado de América del Norte.

Un plazo más realista sería de tres a cinco años. Y un candidato más adecuado para el puesto sería el propio Frank Waterhouse o uno de los directivos europeos. De hecho, el trabajo sería una excelente oportunidad para que un ejecutivo senior de una de las empresas europeas escalara la escalera de Argos.

Donaldson no se ha ganado el derecho de liderar el proceso de cambio en Argos Europe. No sabe nada sobre el funcionamiento interno de las empresas europeas y, por tanto, no comprende lo que hay que hacer para crear un equipo europeo. La posición no aprovecha sus fortalezas. Por lo tanto, aunque la oportunidad está llena de promesas y potencial de aprendizaje, la asignación está mal concebida y fatalmente defectuosa.

Apoyo. La investigación sobre las asignaciones de expatriados ha demostrado que el proceso de desarrollo personal antes, durante y después de una asignación es esencial. Sin embargo, no hay indicios de que Argos haya reflexionado cuidadosamente sobre el asunto. Quizás Loun y las otras personas responsables del nombramiento de Donaldson pensaron que cinco años de enseñanza en El Cairo eran una preparación adecuada para este desafío estratégicamente importante y lleno de tensión. Tal vez pensaron que la experiencia de El Cairo fue un buen comienzo y que Donaldson tenía un gran potencial para convertirse en un gerente global. Cualquiera que sea su razonamiento, no prepararon a Donaldson y a su familia lo suficiente para la mudanza. Como mínimo, deberían haberlas introducido en el tejido social de Argos Europe. La compañía debería haber organizado una serie de reuniones informales entre la familia Donaldson y otras familias Argos que viven en la región.

¿Y qué hay de la carrera de Julie Ann Donaldson? Parece estar en cabos sueltos. ¿Podría Argos ayudarla a encontrar alguna actividad profesional gratificante o ofrecerle un trabajo significativo? La cuestión del ajuste familiar es un sueño en este caso, pero a menudo es la razón principal por la que falla una asignación internacional.

Sin embargo, estas cuestiones son sólo una parte del problema. ¿Por qué Donaldson no se comunica con su base de operaciones en los Estados Unidos? Parece como si la compañía lo hubiera cortado de su propia red de apoyo profesional. Como muchos expatriados, corre el riesgo de estar fuera de la vista y fuera de la mente.

Recompensas. Debido a que esta tarea aparentemente ha sido descrita como un medio para conseguir que le golpeen su boleto, Donaldson parece estar viendo la recompensa por el trabajo como volver a casa lo más rápido posible. Si ese es el premio, los problemas continuarán porque el éxito no es posible en dos años.

Capacidad: Las cuentas del desempeño de Donaldson en la implementación de equipos interdivisionales y multifuncionales en los Estados indican que es un profesional capaz. Pero los desafíos transnacionales y multiculturales de esta tarea la hacen mucho más compleja que cualquier otro que haya enfrentado hasta la fecha. Donaldson puede estar fallando en Europa simplemente porque sus superiores no explicaron las nuevas dimensiones de liderazgo que esta posición requeriría y no desarrollaron un plan para que él las aprendiera.

Conciencia. Uno de los aspectos más preocupantes del perfil de Donaldson es que parece desconocedor de lo mal preparado que está para asumir este desafío. Un componente central del crecimiento y el desarrollo está abierto a la retroalimentación que ayudará a mejorar el rendimiento. Donaldson parece interesado en cambiar a todos menos a sí mismo. A menos que reconozca que tiene mucho que aprender de sus colegas, seguramente fracasará.

Una de las cosas más preocupantes de Donaldson es que no parece consciente de lo mal preparado que está.

Deseo. Donaldson pasó cinco años en El Cairo y estaba dispuesto a asumir esta misión en Zúrich, así que sabemos que tiene el deseo de trabajar en el extranjero. Pero, ¿tiene el deseo de cambiar y desarrollar las habilidades que necesita para tener éxito en su nuevo papel? El caso sugiere que requerirá un poco de pinchazos.

¿Qué se debe hacer? A corto plazo, Waterhouse debe enfrentar honestamente a Donaldson con sus preocupaciones. Debería indicar que no ve por qué Argos envió a Donaldson para una asignación de dos años y debería hacer que Donaldson acuerde que dos años no es suficiente tiempo para crear un equipo europeo. También debería discutir con Donaldson cómo la posición podría ser alterada para adaptarse mejor a la tarea en cuestión.

Waterhouse debería considerar convertirse él mismo en el líder del cambio o nombrar a uno de los ejecutivos europeos para hacer el trabajo. Luego podría hacer de Donaldson un consultor para el proceso de cambio, colocándolo así en un área en la que tiene una considerable experiencia. Como consultor, Donaldson podría agregar valor y obtener exposición a un entorno más complejo sin riesgos sustantivos. Waterhouse también podría ofrecer a Donaldson la oportunidad de seguirlo mientras completa sus proyectos en Ankara, Moscú y Varsovia. Estos movimientos crearían una carrera más sensata para Donaldson en los próximos años.

Waterhouse debería considerar convertirse él mismo en el líder del cambio o nombrar a uno de los ejecutivos europeos para hacer el trabajo.

A largo plazo, si Loun está realmente comprometido con la internacionalización, debe hacer algunos cambios fundamentales en el enfoque Argos para el desarrollo profesional. Todas las partes tienen mucho que perder si las tendencias actuales continúan. Si Donaldson tropieza a lo largo de su trayectoria profesional, bien podría descarrilar, y el descarrilamiento del talento de alto perfil no pasará desapercibido en otras partes de la organización. Si falla, es menos probable que otro candidato de alto potencial tome una asignación internacional en un futuro próximo. Argos tendrá que hacer un mejor trabajo para evaluar su alto potencial talento y combinarlo con tareas cuidadosamente elaboradas. La empresa debe desarrollar un plan de aprendizaje medido y reflexivo para sus operaciones en todo el mundo.

Susan Schneider es profesor asociado de comportamiento organizacional en el INSEAD en Fontainebleau, Francia. Recientemente ha completado un libro con J.L. Barsoux sobre gestión intercultural, que será publicado por Harvard Business School Press.

Hay una serie de cosas que Waterhouse podría hacer para resolver este dilema. De hecho, hay muchas cosas que debería haber hecho para evitarlo. Pero la evidencia indica que es demasiado narcisista para reconocer su propia contribución al problema. Su única preocupación es cómo la actuación de Donaldson refleja en su propia imagen. Además, la cultura de la compañía —creada y apoyada por Bill Loun— no está ayudando a Waterhouse a enfrentar los desafíos reales de la gestión internacional. La cultura Argos está orientada a los resultados, no orientada a las personas. Además, el estilo de gestión de «no hay malas noticias» y «hacer que funcione» ha creado el problema y ahora lo está exacerbando. Nadie en la empresa parece darse cuenta de que esta cultura es una amenaza potencial para la internacionalización. Por esas razones, mis comentarios están dirigidos a Donaldson. Tiene que llamar la alarma.

La evidencia indica que Waterhouse es demasiado narcisista para reconocer su propia contribución al problema.

Bert, debes tomarte el tiempo para considerar tu propia actuación objetivamente. Primero, admite que lo arruinaste con esta reunión. Su estilo orientado a objetivos y tareas, que le ha traído éxito en el pasado, no es suficiente en este contexto internacional. En Europa, las competencias de las personas son cruciales. Trate de enfrentar su frustración y úselo como un disparador para el aprendizaje.

Cuando vea Waterhouse a las 5 p.m., comparta su frustración mientras le haga saber que desea que el proyecto tenga éxito y que está comprometido a dedicar el tiempo y el esfuerzo para que suceda. Dile que te gustaría su ayuda para refinar tu plan estratégico para crear un equipo europeo unificado.

A continuación, póngase en contacto con Paul Janssen, vicepresidente de recursos humanos de Argos Europe. Él puede ayudarle a entender mejor cómo hacer llegar su plan a través y cómo ser más eficaz en su tarea. Pero tendrás que decirle lo que necesitas. Hasta la fecha, Janssen también ha sido parte del problema en Argos Europe porque no ha dado comentarios e información a la gente. Así que no esperes que sólo lo ofrezca. Haz el primer movimiento y sigue pidiendo más.

Busque la ayuda de Frau Schweri también. Con su experiencia y conocimiento de Europa y del entorno local, puede ayudarle a entender la mejor manera de comunicar su plan y gestionar las diferencias culturales. Además, admítase que si Frau Schweri fuera un hombre, probablemente nunca la habría confundido con una secretaria en primer lugar. Comience a comportarse de maneras que le muestren que respeta su posición y valora su ayuda. Necesitas desarrollar una verdadera relación de trabajo con ella.

Visite individualmente al gerente de cada país, presente el plan que ha desarrollado y solicite comentarios y sugerencias. Si los gerentes quieren hablar alemán, lleve a Frau Schweri para interpretar. Después de todo, habla varios idiomas. Si quieren saber lo que esperas de ellos, ofrézcale tus ideas. Entonces pida sus opiniones. Busque información que pueda ayudarle a ayudarles en sus asignaciones actuales. Haga preguntas y escuchar a sus problemas. Busque información que sea no siendo comunicada.

No suponga que la manera Argos siempre es correcta y que las empresas locales no tienen nada que ofrecer. Reconocer que se trata de adquisiciones y que estos ejecutivos han gestionado sus propias empresas hasta ahora (para bien o para mal). Deben ser respetados por sus competencias y conocimientos. Comentarios como «Ellos van a tener que unirse al resto de nosotros en la era postindustrial, aprender a hacer las cosas a la manera Argos» son condescendientes e injustificados. No me extraña que alguien siempre esté cabreado. Ese tipo de actitud es el beso de la muerte en misiones extranjeras.

Otra forma de obtener información es a través de la interacción social informal. Usted debe unirse al personal local para almorzar en ocasiones y charlar informalmente con otros antes de reuniones más grandes. (Tenga en cuenta que Waterhouse señaló la importancia de tal interacción, pero también no pudo iniciar una conversación informal con nadie antes de la reunión.) Tal socialización también ayuda a construir contactos personales. Entienda, sin embargo, que personal no significa necesariamente amigable. En Europa, la vida laboral y la vida familiar o personal a menudo permanecen separadas. Las relaciones personales pueden eventualmente construirse a través de buenas relaciones de trabajo, pero tratar de establecerlas inmediatamente puede ser visto como intrusivo y presuntuoso, si no falso.

Tenga en cuenta que aunque fue contratado porque tiene experiencia internacional, El Cairo no es Zürich, enseñar en una universidad estadounidense no es lo mismo que llevar a cabo una adquisición europea, y gestionar estudiantes no es lo mismo que gestionar gerentes. ¿Cómo podría pensar que una encuesta de opciones múltiples daría una retroalimentación sustantiva para un plan de gestión del cambio? Seguramente este no es el tipo de maniobra que te ayudó a sobresalir en los Estados Unidos.

Piense en lo que significa ser un gerente en diferentes contextos, y trate de aprender que los atributos de un buen gerente en los Estados Unidos no son necesariamente apreciados en otros lugares. En los Estados Unidos, las personas son valoradas por vender sus ideas (y a sí mismas), por ser fuertes (agresivos y dinámicos, o asertivos), y por ser rápidos en sus pies. Sin embargo, en su posición actual, es probable que esos atributos se vean como abrasivos e impulsivos. «Tener una mente rápida» puede implicar que uno no es suficientemente minucioso y analítico. Y manejarlo caminando no funcionará en Zúrich; es probable que sea visto como ineficiente y sin propósito.

Recuerde que usted no está tratando con una cultura extranjera; usted está tratando con varias. En las culturas germánicas, por ejemplo, los gerentes son valorados por la competencia técnica, para la gestión de tareas. En las culturas latinas, se pone más énfasis en la capacidad de una persona para construir relaciones, en la gestión de las personas. Usted no será capaz de complacer a todos en cada situación, pero al menos si usted es consciente de las diferentes actitudes y estilos, usted puede ser capaz de navegar más eficazmente.

Considere las reuniones que ha dirigido. Es probable que los gerentes de culturas germánicas se quejen de la falta de estructura en reuniones y presentaciones, describiéndola como mala organización. Estar a tiempo y seguir el calendario se consideran muy importantes; cualquier cambio debe ser anunciado. Los europeos latinos, por otro lado, pueden ser entretenidos si no molestos por un enfoque tan sistemático. Tal vez les resulte restrictivo y sientan que no hay suficiente espacio para la espontaneidad y la creatividad, o tiempo suficiente para construir una relación. Utilice estas diferencias para crear sinergia, para obtener lo mejor de cada cultura. Trate de encontrar un equilibrio; ser sistemático al tiempo que permite la flexibilidad. Encuentra formas de estar orientado a tareas y orientado a las personas. En las reuniones, reconocer las diferencias entre los gerentes y pedir su soluciones.

En cuanto a la reunión que abrió el caso, su comentario sobre Eisenhower no sólo fue una referencia muy estadounidense, sino que también se refirió a la Segunda Guerra Mundial, un tema que usted podría haber evitado. Y en el «chiste», admitiste que no eres capaz de distinguir lo urgente de lo importante. A los ojos de sus subordinados, deberían ser capaces de establecer prioridades. Ese comentario también puede haber dado la impresión de que usted está en un apuro para lograr sus propios objetivos profesionales y no está preocupado por los objetivos y necesidades de las empresas locales.

Además, nunca debiste haber entregado la reunión a Waterhouse a menos que hubiera una razón clara para hacerlo. ¿Qué estaba haciendo allí? ¿Cuál fue su valor añadido? Su disculpa sirvió sólo para agregar insultos a la lesión.

Usted ha sido descrito como un «animal de trabajo». En las culturas europeas, donde los valores familiares son muy importantes, eso no es un cumplido. Trabajar a altas horas de la noche se interpreta como una señal de que uno tiene problemas familiares y, por lo tanto, no quiere ir a casa. Es muy posible que los europeos tengan un mejor equilibrio entre el trabajo y la familia que los estadounidenses. Deberías preocuparte tanto por el éxito de tu familia como por tu carrera. Después de todo, es más fácil conseguir otro trabajo que otra familia. Penséalo un poco. Es algo que aprender de las culturas locales.

Es posible que desee pedirle a Janssen información sobre la educación de su hija. Averigüe cuáles son las opciones: cómo otros expatriados han manejado el problema. Janssen también puede ayudarle a pensar en cómo hacer de este tiempo en Zúrich una experiencia más enriquecedora para su esposa. También debería pedirle a Frau Schweri ideas.

Todo dicho, tienes mucho que aprender en muy poco tiempo. Desde códigos de vestimenta formales hasta títulos formales, las culturas en las que estás trabajando son muy diferentes a las que estás acostumbrado. Cuanto más entienda cómo estas diferencias influyen en la práctica de la gestión, mejor estará preparado para anticipar y responder eficazmente. Y necesitas transferir tus nuevos conocimientos a Argos. Aprendiendo a gestionar de manera más eficaz en un contexto internacional, reconocerá lo que su empresa necesita para convertirse en un actor global. Debes ayudar a Argos a ser más internacional. Ya que Bill Loun cree que no puedes hacer nada malo, tal vez la compañía te escuche.

Si fallas, estarás sentando un precedente para otros gerentes de Argos. Su experiencia enviará un mensaje negativo con respecto a la expatriación y el progreso profesional en toda la empresa. Los candidatos altamente calificados y los altos volantes (como usted) estarán menos motivados para ser enviados al extranjero, a pesar de la retórica de la compañía de que la asignación en el extranjero y la experiencia internacional son importantes para el progreso. Argos tiene mucho que perder si fallas y mucho más que ganar si tienes éxito.

Bjørn Johansson es presidente y CEO del Dr. Bjørn Johansson Associates, consultor de búsqueda ejecutiva, en Zúrich.

Donaldson debería ser devuelto a los Estados Unidos inmediatamente. No hay manera de que retenerlo en Zúrich le ayude ni a él ni a la compañía. «Besser ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende». Mejor un final calamitoso que una calamidad interminable.

Donaldson debería ser devuelto a los Estados Unidos inmediatamente. Argos necesita un europeo local para unir las empresas adquiridas.

Oficialmente, la explicación puede ser «razones familiares». Está claro que Donaldson enfrenta serios problemas familiares. Su esposa no ha logrado integrarse en el entorno de Zúrich, y su hija mayor tiene problemas en la escuela. Utilizando esas cuestiones como tapadera, puede ser devuelto a los Estados Unidos con su dignidad intacta.

Después de todo, merece un tratamiento decente. Está en Zúrich porque Loun lo ha empujado allí, a pesar de que ni su experiencia como académico en Egipto ni su experiencia en la formación de equipos interdivisionales y multifuncionales en los Estados Unidos lo califican para este trabajo. No tiene experiencia viviendo y trabajando en Europa. Aparte del inglés, no habla idiomas europeos. No tiene experiencia en unir a un grupo de empresas y sus diversas organizaciones de gestión. Y sus acciones indican que no es un buen oyente o comunicador. No es realmente una sorpresa que, en nueve meses, Donaldson se haya frustrado e infeliz, y haya perdido el respeto y la credibilidad no solo con Waterhouse sino también con todo su personal local en Zúrich y con la mayoría de los directivos europeos.

Waterhouse debe hacer una solución reflexiva pero decisiva. En su reunión con Donaldson, debería centrarse en su situación familiar. Debería sugerir la idea de regresar a los Estados Unidos y resolver así sus problemas familiares. Debería decirle francamente a Donaldson que, después de una reflexión considerable, ha decidido que Argos necesita un europeo local para unir las empresas adquiridas. Podría mencionar la posibilidad de que se abrirán desafíos emocionantes para Donaldson en los Estados Unidos. Debería ayudarlo a ver esta experiencia como un proceso de aprendizaje para que regrese a los Estados con una perspectiva positiva y no piense en su tiempo en Europa como una pérdida de tiempo.

Entonces Waterhouse debería hablar por teléfono con Loun y venderle la situación. Waterhouse tiene un récord de éxito en Europa. También tiene credibilidad con el CEO. Claramente, Argos no puede permitirse perder Waterhouse en esta etapa, y su decisión y recomendación serán en el mejor interés de la compañía y sus accionistas. Su mensaje puede ser: «Lo que se necesita aquí es acción, y garantizaré que los resultados positivos seguirán». Loun escuchará; realmente no tiene elección. Y, como Loun piensa muy bien en Donaldson, intentará encontrar una buena oportunidad para él en Detroit.

Después de que Loun haya aprobado la acción y Waterhouse haya informado a Donaldson, Waterhouse debería convocar una reunión de personal con todos los ejecutivos pertinentes en la oficina de Zúrich para informarles sobre los cambios. A continuación, debe informar a todos los directores generales europeos y al personal clave de la decisión. Después de eso, debería iniciar una búsqueda del sucesor de Donaldson, posiblemente con la ayuda de un consultor de búsqueda ejecutivo que tenga experiencia intereuropea y una buena comprensión de los entornos corporativos de Estados Unidos. El candidato ideal probablemente sería de Escandinavia, Suiza, Bélgica, Luxemburgo o los Países Bajos. (Las personas de estos países generalmente se perciben como neutrales; por regla general, están acostumbradas a hacer frente a situaciones multinacionales y suelen hablar muchos idiomas.) Él o ella tendrá conocimiento de ventas y marketing, habilidades de planificación estratégica y algo de experiencia en la fusión de diferentes empresas y culturas corporativas. Una búsqueda probablemente llevará de dos a tres meses, durante los cuales Waterhouse tendrá que llenar el vacío él mismo con la ayuda del director de recursos humanos Paul Janssen y la ex asistente de Donaldson, Bettina Schweri.

Cuando un nuevo constructor de equipo ha sido contratado, esa persona debería pasar varias semanas en la sede de Argos en Detroit para obtener una introducción completa a la cultura de la compañía de Argos y la visión de la alta dirección de Estados Unidos. Y, al unirse a Argos Europe, esa persona debería ser entrenada de cerca por Waterhouse. Waterhouse no debería entregar el trabajo por completo durante varios meses. También debe establecer metas y objetivos claros para el sucesor de Donaldson para que sus logros puedan ser medidos.

Argos debe dar a sus expatriados estadounidenses mucho más apoyo y orientación cultural. Sólo aprendiendo de esta experiencia la empresa evitará otro problema similar en una futura asignación.

Fons Trompenaars es el director general del Centro de Estudios Internacionales de Negocios de Amstelveen, Países Bajos. También es autor de Montar las Olas de la Cultura (Londres: The Economist Books, 1993) y coautor, junto con Charles Hampden-Turner, de Las siete culturas del capitalismo (Moneda/Doble Día, 1993).

Lo que más me preocupa de este caso no es lo que Donaldson ha hecho; es lo que Waterhouse no ha podido hacer. Gran parte de la miseria interminable de esta telenovela realista se debe a la incompetencia de Waterhouse, no a la de Donaldson. Y aunque el caso está lleno de estereotipos, sí pone de relieve muchos de los errores que los gerentes estadounidenses comúnmente cometen cuando manejan en Europa.

Algunos de esos errores tienen su origen en un malentendido de los desafíos que se plantean. Por ejemplo, Waterhouse no parece darse cuenta de que crear un equipo europeo unificado significa más que ayudar a un grupo de personas a adaptarse de un modelo de negocio a otro. No existe un modelo europeo único. De hecho, parece haber varios modelos de negocio en uso entre las adquisiciones recientes de Argos. Esto significa que Argos debe gestionar el cambio organizacional y de comportamiento en varios niveles diferentes. Waterhouse debería haber reconocido esto hace mucho tiempo y asegurarse de que Bill Loun lo entendiera, también, antes de nombrar a Donaldson como jefe de equipo constructor.

Uno de los modelos europeos dominantes se asemeja a una familia, combinando relaciones personales, cara a cara con relaciones jerárquicas. Este modelo tiende a operar utilizando una red de canales informales de información. Ursula Lindt es un buen ejemplo de alguien acostumbrado a este tipo de cultura. Ha intentado varias veces, de maneras sutiles, contarle a Waterhouse los problemas que está teniendo Donaldson. Cuando le pregunta a Waterhouse si escuchó a Donaldson llamar a Schweri secretaria, ella está tratando de decirle que Donaldson está violando un código cultural. Waterhouse ni siquiera parece oírla.

Otro modelo europeo dominante es muy racional y ordenado. En él, las tareas y funciones se establecen con precisión, hay una división rígida del trabajo y las personas se adhieren al procedimiento. En este modelo, el poder proviene de la posición, la función y el rol. La imagen es muy importante. Si Waterhouse entiende este modelo, no ha pasado su conocimiento a Donaldson. Donaldson violó un código cultural cuando permitió que su entrenador llevara a cabo una reunión con un suéter de Mickey Mouse. Además, señaló a todos los presentes que su propio trabajo no debía tomarse en serio cuando comenzó su discurso principal con una broma. ¿Por qué Waterhouse no lo ha puesto al tanto de todo esto? Contrariamente a la denuncia de Waterhouse al final del caso, el conocimiento cultural lata ser enseñados. No ha hecho ningún intento de enseñarlo.

Francamente, dudo que Argos pueda crear un equipo integrado de gestores europeos mediante la realización de una serie de seminarios de formación de todos modos. La queja del director español sobre la apretada agenda es probablemente una objeción implícita a todo el proceso. Si lo es, estoy de acuerdo. El proceso es insensible y está destinado al fracaso.

Claro, las empresas europeas gestionan por objetivos, pagan por el rendimiento y rediseñan sus organizaciones. Incluso envían cuestionarios. Pero cuando los directores ejecutivos estadounidenses se ponen a hacer esas cosas en un entorno europeo, con demasiada frecuencia envían personas que son expertos en la tarea, pero no en el contexto. Ignoran las cuestiones del proceso que requieren una comprensión profunda de las diferencias culturales locales. O designan a personas que no pueden mandar el respeto necesario para llevar a cabo la tarea.

En este caso, está claro que Loun ha cometido esos errores. Si el trabajo es realmente importante, si no es sólo una guarnición, entonces Argos debería transmitirlo a los directivos europeos. Waterhouse debería manejar el proceso de formación de equipos él mismo. Y si Waterhouse va a tener un ayudante de constructor de equipos, debería ser alguien que no solo esté bien versado en equipos, sino también conocedor de todas las cuestiones transculturales que puedan surgir. El hecho de que Donaldson haya tenido alguna experiencia en El Cairo no lo convierte en un gerente con experiencia internacional.

Le aconsejaría a Loun y Waterhouse que eliminen a Donaldson de su trabajo lo antes posible. Como he dicho, la sensibilidad cultural se puede enseñar, pero no es algo que se pueda aprender de la noche a la mañana. Debe comenzar con buenas habilidades de comunicación y una actitud creativa basada en el respeto de la cultura extranjera. Y requiere tiempo y retroalimentación continua. Donaldson no parece tener la actitud creativa, y ciertamente no tiene tiempo. Se ha hecho demasiado daño.

Es más, mantener a Donaldson solo por el bien de su carrera sería demasiado costoso para la compañía y para su familia. Lo complicado es cómo gestionar la retirada sin demasiado daño. Una opción sería citar las circunstancias familiares. Es bien sabido que la mayoría de las asignaciones de expatriados que fracasan lo hacen debido a circunstancias familiares. La excusa podría ser una buena manera para Donaldson de regresar a los Estados Unidos con una pérdida limitada de cara. Y, aunque no se explorado en detalle en el caso, también podría ser una excusa legítima.

Más allá de eso, Waterhouse debería ocupar el asiento del conductor en el proceso de formación de equipos. Podría considerar contratar a un facilitador en comunicaciones interculturales para ayudarlo. También debería aprovechar los antecedentes culturales de los ejecutivos de Argos Europe al tener ellos organizar talleres sobre relaciones interempresariales. Es increíble lo que se puede lograr cuando uno hace un problema empresarial a partir de experiencias interculturales. Cada vez más, los administradores internacionales se dan cuenta de que pueden obtener ventajas competitivas al comprender las diferencias culturales. Las tecnologías se pueden copiar rápidamente. La competencia intercultural no puede copiarse; debe aprenderse.

Las tecnologías se pueden copiar rápidamente. La competencia intercultural no puede copiarse; debe aprenderse.

Borboa romano es un psicólogo de asesoramiento y medio ambiente que trabaja con particulares y organizaciones en Zúrich. También es profesor y profesor de la Universidad de la Ciudad de Zúrich.

Argos necesita hacer tres cosas para resolver el problema inmediato en Argos Europe y para asegurarse de que la empresa no vuelva a cometer los mismos errores a medida que se convierte en una organización internacional: (1) Identificar objetivos específicos para el equipo europeo y establecer un sistema formal de evaluación para supervisar su progreso; (2) proporcionar a Donaldson coaching y tutoría intercultural y, en el proceso, establecer un programa formal de capacitación intercultural para todos los ejecutivos expatriados; y (3) proporcionar capacitación intercultural para la familia de Donaldson y, en el proceso, establecer un programa formal de capacitación intercultural para todos los Argos familias en circunstancias similares.

El equipo europeo. Argos Europe se centra en los resultados. La compañía ha establecido metas específicas de ventas y fabricación, y Waterhouse está decidida a alcanzarlas. Donaldson ha sido traído para implementar un proceso que vincule la visión y los valores de Argos Europe a través del trabajo en equipo. Sin embargo, ni Donaldson ni Waterhouse parecen tener idea de cómo las diversas partes de la empresa van a llevar a cabo sus negocios en Europa. Ahora mismo, parece que Argos está diciéndole a todos que sean un equipo pero no le da a nadie la oportunidad de hacerlo. Las unidades individuales siguen funcionando como entidades separadas. Incluso si los objetivos finales son claros, un equipo no puede construirse en torno a directivas vagas.

Si Argos realmente tiene la intención de construir un equipo en Europa, Waterhouse debe averiguar cuál quiere que sea la estructura de la empresa unificada, e informar a todas las partes relevantes. Luego debe dar a su equipo tareas comunes con resultados mensurables; debe hacer que los diferentes gerentes sean igualmente responsables del éxito de un proyecto, luego de otro, después de otro. Por ejemplo, podría hacer que un grupo de administradores trabajara en la creación de un sistema de distribución común. O podría pedir a los ejecutivos de marketing de cada empresa adquirida que trabajen juntos para crear una plataforma publicitaria común. Debería recabar la opinión de los gerentes europeos sobre objetivos y procedimientos razonables, y de Donaldson sobre cómo facilitar el proceso de cambio. Los propios administradores, con su orientación, pueden crear un sistema de evaluación adecuado para supervisar y evaluar la labor en curso.

En otras palabras, Waterhouse debe asegurarse de que cada gerente esté comprometido con el éxito del esfuerzo, con el éxito de Argos Europe. En este momento, Donaldson y su departamento son los únicos responsables del «trabajo en equipo». Eso no va a funcionar. Crear un equipo real requiere responsabilidades compartidas. Cuando los proyectos se completen con éxito, habrá un sentido compartido de cumplimiento.

En este momento, Donaldson y su departamento son los únicos responsables del «trabajo en equipo». Eso no va a funcionar.

Entrenamiento de Donaldson. Un número considerable de administradores en asignaciones en el extranjero fracasan debido a un desempeño deficiente y a la incapacidad de adaptarse al entorno extranjero. Waterhouse debe asegurarse de que Donaldson reciba capacitación no sólo en la sensibilidad lingüística y cultural, sino también en la historia y la estructura económica del país en el que vive ahora.

Comprender los acontecimientos que han dado forma al comportamiento cultural y organizacional en un país puede ayudar a un extranjero a adaptarse más rápidamente. Este conocimiento también ayudará a Donaldson a comprender que en Europa, la mayoría de las organizaciones y las grandes comunidades son culturalmente heterogéneas. Aprenderá, sin recurrir a estereotipos, que hay ciertas tendencias culturales que puede esperar. También aprenderá cómo los gerentes europeos equilibran las diversas diferencias de comportamiento, y comenzará a hacerlo él mismo.

Para la compañía, la capacitación de Donaldson proporcionará la base para un programa internacional de desarrollo ejecutivo. Argos debe aprender y beneficiarse de su difícil experiencia.

Por supuesto, en este caso, Waterhouse tiene algo de trabajo adicional que hacer con respecto a Donaldson. El trabajo de Donaldson está mal definido, y ha tenido un mal comienzo.

Waterhouse necesita definir sus expectativas de Donaldson más claramente. Donaldson necesita entender cuál es su posición y cuáles son sus responsabilidades tanto en la asignación actual como en la organización en su conjunto. ¿Cuánta autoridad tiene realmente? Seguramente, Waterhouse y Loun esperan que sea más que una porrista, pero si ese es el caso, deben establecer objetivos específicos para la asignación de Donaldson. Además, deben articular lo que esta experiencia significará para su desarrollo profesional.

Una vez que Waterhouse haya establecido esos parámetros, debería ver que Donaldson consigue un entrenador local, un entrenador, para pasar tiempo con él en el trabajo y mostrarle cómo lidiar con las nuevas situaciones y experiencias. (Esto se suma a la formación intercultural.) Entonces debería enviar a Donaldson a visitar a los diferentes proveedores y sus unidades. Estos pueden ser viajes de investigación para familiarizar a Donaldson y a los gerentes europeos, eliminar el miedo de ambos lados y destruir la percepción de los gerentes europeos de que la sede central de Argos tiene el síndrome de la sede central: lo sabemos mejor. Los viajes también ayudarán a Donaldson a entender la diferencia entre los países europeos y Egipto. Donaldson debería continuar con su visión de creación de equipo, pero debe aprender que no puede ejecutar el proyecto solo en sus términos.

Formación familiar. Comience por el principio: idioma. Las barreras lingüísticas crean frustración a un nivel muy básico, pero también crean malentendidos más profundos que pueden ser difíciles de desentrañar. La incapacidad para comprender los matices de un idioma local puede afectar la forma en que una persona ve la cultura como un todo. Es posible que recurra inadvertidamente a los estereotipos y a la percepción selectiva, lo que hace que sea aún más difícil de ajustar.

Reducida a sus elementos esenciales, la formación intercultural tiene como objetivo ayudar a las personas a ser productivas y sentirse cómodas en un entorno desconocido. Si la familia de Donaldson recibe ese entrenamiento, será más solidario y su vida familiar será mucho más estable. Toda la situación será entonces más fácil de manejar.

He trabajado en varias empresas que han tenido dificultades similares a las que enfrenta Argos. Cuando una empresa no ha preparado adecuadamente a sus ejecutivos para tareas en el extranjero y una situación se ha ido de control, como esta, puede ser difícil retroceder. Este dilema puede resolverse, pero Waterhouse no debe esperar más para tomar medidas.

A version of this article appeared in the
July–August 1995 issue of
Harvard Business Review.


Gordon Adler
Via HBR.org

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