El caso del diario chino

Durante casi diez años, Geoff Parker, vicepresidente de desarrollo internacional en Thurmond Textiles, mantuvo un diario en el “Proyecto de China”. Los siguientes son extractos. El 18 de septiembre de 1979, Nueva York, la reunión finalmente tuvo lugar, fue Don y todo el otro Top Brass, más yo. La decisión: ir. Basado en mi trabajo hasta ahora […]
El caso del diario chino

Durante casi diez años, Geoff Parker, vicepresidente de desarrollo internacional de Thurmond Textiles, ha llevado un diario sobre el «Proyecto China». Los siguientes son extractos.

18 de septiembre de 1979 Nueva York

La reunión finalmente tuvo lugar: eran Don y todos los demás altos mandos, además de mí. La decisión: vete. Basándome en mi trabajo realizado hasta ahora en la creación de nuestras joint venture y acuerdos de abastecimiento en Hong Kong y Taiwán, estuvieron de acuerdo con mi propuesta de desarrollar nuestro próximo movimiento posible: China.

Compraron mi análisis: (1) Las puertas se abren a China; los chinos buscan con entusiasmo inversiones extranjeras. Los primeros en mudarse recibirán el salto en la producción. (2) Las tasas salariales seguramente serán incluso más bajas de lo que hemos estado pagando en Hong Kong. La mayor preocupación será la calidad. (3) Los textiles deberían ser algo natural para la economía china. Podemos suministrar la tecnología y los conocimientos técnicos de gestión, y luego averiguar la división entre las exportaciones nacionales.

9 de febrero de 1980 Shanghai

Mañana iré a Pekín para hacer turismo unos días antes de volver a Nueva York. Sé que funcionó en teoría, pero ahora sé que este trato tiene futuro. Al menos, por lo que sé ahora, definitivamente tenemos que dar el siguiente paso.

Nada te prepara para lo que ves cuando llegas aquí, sobre todo, para la densidad de personas. Gente por todas partes, vestida igual, parecida. Pero una cosa es segura, la alfombra roja está fuera.

Me reuní con representantes de alto nivel de la filial de Shanghai de la Corporación de Importación y Exportación de la Industria Ligera, que estaban ansiosos por mostrarme Shanghái y aprender más sobre Thurmond Textiles. También se reunió con el alcalde y otros funcionarios municipales.

¡Comida increíble! Estos tipos realmente saben cómo hacer una colada.

Sé que es demasiado pronto para hacer predicciones, pero mi instinto dice que quieren hacer negocios con nosotros, el entorno es positivo y que encaja con lo que queremos hacer es bueno.

En mi camino de regreso a Hong Kong, informaré sobre nuestra operación allí (fueron cautelosos en mi camino a China; estoy seguro de que se muestran escépticos de que podamos tener éxito sin ellos, y les preocuparé por lo que les sucederá si lo estamos) y comprobaré algunas posibles fuentes de financiación.

22 de marzo de 1980 Nueva York

Sobre la base de mi informe de viaje y de otros contactos con antiguos miembros del Departamento de Estado aquí y en Washington, Don y el grupo directivo han acordado explorar seriamente las posibilidades de joint venture en Shanghai. Shanghái, en lugar de Pekín, por varias razones. Como insistía el alcalde, Shanghái no solo es la ciudad más grande de China, sino también el centro comercial más grande: más de una quinta parte de todos los productos se mueven a través de su puerto. También cuenta con la mano de obra más cualificada y el entorno más cosmopolita, lo que será de ayuda cuando empecemos a contratar expatriados para gestionar nuestra parte de la operación.

Siguiente paso: Don quiere ir a China. En realidad, estoy impresionado por su interés y aliviado de que quiera repasar tan temprano en el proyecto. Una cosa es segura: después de este viaje, todo estará muerto para siempre o estará en el camino más rápido de la empresa.

16 de junio de 1980 Shanghái

Si pudiera bronce y preservar un día de mi vida, ¡tendría que ser este! Nuestra delegación ha estado aquí un par de días, pero hoy realmente se ha unido. Ahora no puedo creer lo lejos que hemos llegado ni lo rápido que hemos llegado.

Parte de ello tiene que ser mala suerte. Conseguí habitaciones para todos en el hotel Jing Jiang, con la ayuda indispensable del Sr. Hu de la Corporación de Importación y Exportación. Don quedó impresionado de estar alojado en el edificio donde el presidente Nixon y el primer ministro Chou en-Lai firmaron su acuerdo histórico a principios de la década de 1970, aunque se trata de un antiguo edificio de apartamentos reformado. Pero eso solo fue la puesta en escena.

Esta mañana, los máximos dirigentes de Shanghái nos dieron una recepción formal. Fue mi segunda vuelta con algunos de ellos, y en realidad parecían recordarme y estar realmente contentos de verme de nuevo. Luego hicimos un recorrido de toda la mañana por la capacidad industrial de Shanghái, un vistazo a las mejores fábricas y trabajadores que la ciudad tiene para mostrar a los inversores occidentales.

Pasamos la mayor parte del tiempo en una fábrica de bicicletas y me sorprendió lo que vi. Esta gente es capaz de lograr tanto con tan poco. La fábrica en sí es una pieza de museo, sacada de las décadas de 1930 y 1940. No hay tecnología de la que hablar. Pero lo mantienen limpio y, por lo que vi, están produciendo un producto relativamente bueno para lo que tienen que trabajar. Además, los trabajadores son impresionantes, trabajadores y siempre sonrientes. Y muchas de ellas. Steve miró a su alrededor y comentó que, utilizando los principios contables chinos, la mano de obra probablemente tendría un costo negativo.

Las cosas realmente despegaron por la tarde. Nos sentamos con el Sr. Hu y sus superiores en la Corporación de Importación y Exportación. Don estaba entusiasmado mientras lanzaba lo que Thurmond podía hacer por ellos. Cómo tenemos una estrategia a largo plazo para invertir en China (eso me llegó como noticia, pero supongo que ahora tenemos una). Cómo queremos trasladar gran parte de nuestra producción a China, una vez que una fábrica de nueva creación haya demostrado su eficacia. Cómo tenemos grandes planes de crecimiento que implican grandes inversiones de capital, transferencia de tecnología, formación de trabajadores e incluso formación en gestión para que los chinos puedan gestionar proyectos futuros por su cuenta. No sólo eso, sino que recordó lo que le había dicho sobre las nuevas reformas de Pekín que permitirían a una unidad de trabajo retener parte de las ganancias de una empresa conjunta exitosa.

Sospecho que los chinos ya estaban convencidos y lo único que hizo Don fue convencerse a sí mismo. De todos modos, lo siguiente que supimos es que estábamos esbozando un simple memorando de entendimiento de dos páginas que dice que ambas partes trabajarán para lograr un «acuerdo mutuamente beneficioso». Don fichó por Thurmond, y el Sr. Xiao por los chinos, como su oficial de primer rango. Después, hicimos fotos oficiales, brindis con mao-tai (relámpago blanco chino), luego un banquete y más brindis.

En la cena, muchas preguntas de los chinos sobre la vida fuera de China. La inversión extranjera y el capital extranjero están muy en sus mentes. Hablan con cautela de «la Nueva China». El tipo que estaba a mi lado dijo: «Las cosas nunca se remontarán a los días de la Revolución Cultural. China avanza». Hemos brindado por el futuro.

9 de agosto de 1980 Nueva York

Vuelve a la sede un mes y la realidad ya se ha puesto en marcha. Vale, tenemos este dos páginas, pero ¿qué significa realmente? Don no ayuda, ha vuelto a los negocios como siempre. En lo que a él concierne, China está cuidada. Pero ahora tengo que dejar que el resto de la organización se acerque a China, y hasta ahora, todo lo que obtengo es resistencia, resentimiento y preguntas.

Legal quiere saber cómo podría haber dejado que Don firmara algo que no habían revisado. ¡Déjalo! Ojalá hubieran estado allí e intentaran detenerlo. Necesitan tiempo para investigar la estructura jurídica de China.

Finanzas quiere saber qué asumir sobre los préstamos. ¿El Banco de China estará en el trato? ¿Qué pasa con los bancos de Hong Kong?

A la fabricación le preocupan las garantías de calidad. Incluso me han dicho que a algún tipo del personal le preocupa que China no sea un lugar hospitalario para los extranjeros, ni que haya estado allí alguna vez.

Además de todo, Cal recordó el maravilloso discurso de Don en Shanghái y «sugirió» que realmente necesitamos una estrategia china de largo alcance. ¿Qué tan pronto podría tener un borrador? Todo esto demuestra que una organización solo puede moverse tan rápido como sus partes más lentas.

18 de abril de 1981 Nueva York

Por fin, tenemos que actuar juntos: Thurmond se va a China y se comprometerá con una presencia sustancial. Planeamos proponer una sola fábrica en Shanghai, fabricando camisas casuales de lujo, probablemente estilo polo. Nuestro presupuesto inicial dice$ 5 millones:$ 1 millón de nosotros,$ 1 millón de chinos, el resto de una sindicación de Hong Kong dirigida por el Banco de China. Don tiene claro que quiere minimizar nuestra inversión, al menos hasta que veamos cómo se ve la economía real. También como cobertura de calidad.

Después de hablar con otras operaciones estadounidenses que están mirando a China, decidimos optar por una configuración de gestión conjunta. Proporcionamos un expatriado para ser el máximo gerente de la planta y un representante de la Corporación de Importación y Exportación podría ser el adjunto, ¿tal vez el Sr. Hu?

12 de julio de 1981 Shanghái

¡Qué diferencia hace un año! Llevo aquí una semana y media, y aún no hemos tenido discusiones sustantivas sobre nada. Cuando llegué aquí, me senté con el Sr. Hu, pero solo el tiempo suficiente para darle mi agenda de lo que tenemos que negociar. Tomó la lista e insistió en que necesitaban tiempo para estudiarla y preparar respuestas, aunque es lo mismo que envié antes de salir de Nueva York. Mientras tanto, mi equipo y yo estamos sentados aquí quemando dinero. Si no podemos empezar en un par de días, le diré al Sr. Hu que volvemos a Nueva York. Volveremos cuando estén listos para hablar.

29 de octubre de 1981 Shanghai

Ahora sé por qué la gente dice que los shanghaineses prefieren negociar antes que hacer el trato.

Llegamos aquí el 25 y supimos que las conversaciones se habían retrasado al menos tres días. Hoy por fin nos hemos reunido en las oficinas de Importación y Exportación. Pero como todo tiene que hacerse a través del traductor, las charlas duran el doble. Y como ella no entendía la mitad de los términos comerciales que usamos, tuvimos que seguir haciendo preguntas aclaratorias.

Cuando llegamos al tema del que realmente queríamos hablar —la inversión inicial que los chinos van a tener que hacer en infraestructura—, el Sr. Hu nos informó con calma que tendría que plantear la pregunta arriba a las «autoridades pertinentes». Parece que los chinos no quieren aportar capital. Su idea es contar la tierra como su contribución. Por supuesto, la tierra no tiene valor, pero de repente han adoptado un enfoque occidental hacia la tierra del pueblo.

28 de diciembre de 1981 Nueva York

Mi resolución de año nuevo para 1982: paciencia. Recuerda, los chinos son nuevos en esto. Por lo tanto, están bajando en la curva de aprendizaje, desafortunadamente, a nuestra costa. Su actitud es que lo mío es mío, lo tuyo es negociable. Pero a veces creo que no saben cómo negociar.

22 de febrero de 1982 Hong Kong

Se dirigió a casa después de dos semanas frustrantes más en Shanghái. Ni siquiera puedo reunirme con nuestros antiguos contactos del gobierno de la ciudad. Y las sesiones con el Sr. Hu y la gente de Importación y Exportación parecen casi cómicas. Es como si estuviéramos jugando a un juego en lugar de hacer negocios. El colgamiento actual es ridículo: no hablarán de las fábricas hasta que nos comprometamos con un mayor nivel de inversión. Vueltas y vueltas y vueltas vamos. No puedo esperar a volver a casa.

6 de mayo de 1982 Shanghai

¿De quién fue la idea de todos modos? Con tres de nosotros aquí durante las últimas dos semanas, todo lo que oigo es el tic-tac del medidor. Nos sentamos en el hotel, esperando saber cuándo se reunirán con nosotros. Luego, cuando tenemos una reunión con los chicos de Importación y Exportación, simplemente sonríen cortésmente y dicen que están esperando recibir noticias de las «autoridades pertinentes».

Todo es burocracia y control. El control es un gran problema: quieren tener el control y controlar la forma en que se configuran las cosas y cómo funcionan. Parece que nadie puede tomar una decisión sobre nada.

1 de julio de 1982 Nueva York

Es hora de mi informe trimestral a Don sobre el progreso del acuerdo con China. No le va a gustar. No me gusta. Bajo el título de progreso, no hay nada que informar. Así que lo que le digo es que volveré una vez más en otoño. Entonces tenemos que decidir: pescado o cebo cortado.

11 de octubre de 1982 Shanghai

Lo pongo en juego para los chicos de Importación y Exportación: o avanzamos en las negociaciones o tendremos que reconsiderar todo el asunto. Parecen desconcertados; después de todo, ¿qué ha sido? ¿Solo año y medio? Para ellos, no es nada. No saben qué significa eso en el negocio textil.

15 de enero de 1983 Nueva York

A partir de hoy, el trato está oficialmente muerto. Miré todos los costos que hemos subido, sin nada que mostrar, y le dije a Don que no podía aconsejarle ir más allá. Me preguntó por qué tardé tanto en averiguarlo. Mañana empezaré a notificar a todos en San Francisco, Tokio, Hong Kong y Shanghái. Todos esos kilómetros y hemos llegado vacíos.

13 de abril de 1983 Nueva York

Bueno, como dicen, no termina hasta que se acaba. Noticias de Shanghai hoy: «Las nuevas directivas nos dan más flexibilidad para negociar. Por favor, regresen lo antes posible para las conversaciones». No sé si a Don le interesa otra ronda o no. Antes de comprobarlo, mi plan es ponerme en contacto con ellos para obtener más detalles. Cuestión clave: ¿Qué hay de nuevo?

23 de mayo de 1983 Nueva York

Basándome en lo que descubrí en Shanghái y Hong Kong, Don aceptó seguir adelante. Lo intentaremos una vez más, pero no somos un imán ni un pozo sin fondo.

Al parecer, los chinos se dan cuenta de que están apagando el grifo antes de que empiece a fluir. Están preparados para endulzar el trato. Iremos listos para hablar de una ubicación específica en una nueva zona industrial en el oeste de Shanghái. Si podemos llegar a algunos detalles, quizá podamos volver a armar a este bebé.

20 de julio de 1983 Shanghái

Nos reunimos con un nuevo equipo negociador de Importación y Exportación, y están dispuestos a hacer nuevas concesiones. También visité la zona industrial donde proponen ubicar nuestra fábrica. Mañana firmaremos una nueva carta de intenciones; Catherine está revisando un borrador de la misma ahora. Intentamos introducir más estructura en el acuerdo para no quedar atrapados en el mismo viejo juego de incertidumbre e interpretación.

9 de enero de 1984 San Francisco

Una ronda de reuniones aquí con Don y el grupo de la costa oeste antes de dirigirnos a Tokio, Hong Kong y Shanghái. Creo que está todo listo. Cuando lleguemos a casa a finales de mes, deberíamos tener un acuerdo formal de joint venture en el bolsillo. Y quizá algunas fotos de la ceremonia de inauguración en el distrito de Minhang. Debería estar celebrando. El problema es que, una vez que esto avanza, comienzan los verdaderos dolores de cabeza. Me pregunto si el resto de Thurmond se da cuenta de ello.

5 de mayo de 1984 Nueva York

La construcción está en marcha en Minhang y el primer grupo de alumnos de Importación y Exportación está aquí en Nueva York. Dos son caras conocidas de viajes anteriores: el Sr. Hu y el Sr. Li. Si todo va bien, Hu se convertirá en subdirector general. Tiene unos 40 años, se formó como ingeniero, habla bien inglés. Sensible pero también extremadamente cauteloso. Li es más joven, en algún lugar de unos treinta años. Me recordó que nos conocimos en 1981 cuando era intérprete y guía de Importación y Exportación. Es perfecto para un expedidor completo, algo que necesitas para hacer cualquier cosa en China.

22 de septiembre de 1984 Shanghái

Las cosas en Minhang van muy bien: grúas de construcción por todas partes, instalación de servicios públicos y sistemas de alcantarillado, carreteras e infraestructura. Es obvio que los chinos están poniendo mucho en esta zona de la ciudad. Con la construcción aparecen algunos signos interesantes de desarrollo económico: una mejora del área circundante, nuevos restaurantes y tiendas, en general, mucha más actividad comercial.

Ahora necesitamos algo de actividad en la burocracia. Hu y Li hacen todo lo posible, pero cada oficina tiene una mano en este proyecto y cada mano tiene un libro de reglamentos. Tenemos que ocuparnos de la Oficina de Aduanas en el puerto, la Oficina de Trabajo para contratar gente, la Oficina de Seguridad Pública para la seguridad de la planta. Todo el día voy de oficina en oficina, reparto cigarrillos, bebo té, organizo banquetes. Don parece pensar que en esta etapa del proyecto, puedo encargarme de todo por mi cuenta. Por ahora puedo, pero me hace preguntarme cómo voy a encontrar al expatriado adecuado para dirigir esto cuando se junte. Y todo un equipo.

Adivina qué, se lo digo a mi gente. Esto no es Nueva Jersey.

4 de diciembre de 1984 Nueva York

Si todo sale según lo programado, cortaremos la cinta en primavera. Hu y Li han sido esenciales para nuestro éxito. También siento que les hemos enseñado algunas cosas. Con viajes a nuestras otras instalaciones asiáticas y a Nueva York, se están haciendo una idea de cómo se dirige un negocio moderno, occidental y capitalista. Cuando la planta se ponga en marcha, transmitirán lo que saben a los trabajadores. Espero.

2 de abril de 1985 Shanghái

Bueno, para algunos puede que no parezca mucho, pero para mí es precioso. Ayer cortamos la cinta en una nueva fábrica de Thurmond China de 100,000 pies cuadrados. Tiene espacio de oficina para nuestros 25 gerentes expatriados y el equipo chino liderado por Hu y Li. Tenemos 1.000 trabajadores listos para empezar a fabricar polos de diseño y 10 aprendices de gestión repartidos entre Hong Kong, Nueva York y San Francisco.

Ayer fueron todos discursos, brindis y cintas. Hoy se ve plano, fangoso y verde. Pero está ocurriendo de verdad. Don se va a Nueva York mañana pero quiere que me quede unas semanas mientras hacemos las primeras carreras. Creo que está impresionado de que estemos en China tan por delante de la competencia.

29 de agosto de 1985 Nueva York

Según nuestros fabricantes, los primeros informes de China indican algunos problemas de calidad. Pero Blair, que ha firmado como nuestro máximo directivo, y Hu dicen que no es nada que no puedan manejar. La fuerza de trabajo está ansiosa pero no está muy capacitada. Recuerdo a todos que de esto se trata la curva de aprendizaje.

4 de marzo de 1986 Nueva York

Las operaciones en Shanghai tienen casi un año de antigüedad, y creo que la mayoría de la gente de Thurmond considera que el esfuerzo ha sido un éxito. La fábrica sigue funcionando con pérdidas. Pero hemos resuelto los problemas de producción, no hay dificultades operativas en el sitio y nuestro programa de capacitación funciona sin problemas. Otra señal de cambio: Hu y Li se han despojado de sus trajes de Mao por unos trajes de negocios occidentales bastante elegantes. No pude resistirme a preguntar si pensaban que nuestra próxima fábrica debería hacer trajes.

17 de mayo de 1986 Shanghai

En China, cuanto más cosas siguen igual, más cambian. El Congreso Popular de Pekín decidió que Shanghái necesitaba un nuevo alcalde como parte del movimiento de Deng para los jóvenes nombrados políticos. Así que nuestro amigo está fuera, echado arriba como «asesor principal». El chico nuevo está menos interesado en nosotros que en los nuevos tratos que puede hacer. También parece dispuesto a dar a las nuevas empresas un mayor acceso al mercado interno chino, algo que hemos estado pidiendo desde el primer día. Aun así, no podemos actuar como si pensáramos que es un trato innecesario. En China, ni siquiera puedes permitirte la percepción de tener un enemigo.

7 de septiembre de 1986 Shanghái

Justo cuando crees que lo tienes resuelto, ¡te dan una curva! Estábamos a punto de empezar con el proyecto de utilizar nuestra capacidad excedente para hacer una nueva línea de pantalones. Pero cuando preguntamos a la gente de Importación y Exportación si podían ayudarnos a encontrar la materia prima, de repente volvimos a entrar en la Dimensión Desconocida china.

Hu no quiere ser parte de la propuesta. Los pantalones no forman parte del acuerdo. Es una fábrica de camisetas. Tenemos que mantener todo separado. Todo lo que oigo es «según lo planeado». Li no dice nada, lo que a estas alturas significa que cree que deberíamos encontrar la manera de hacer el nuevo proyecto.

Vamos a ver la burocracia, siempre es un gran error, pero la idea de Hu de resolver problemas. Intentamos explicar por qué necesitamos fabricar pantalones; no estamos ganando dinero solo con camisas. El concepto de ganar dinero no se calcula. Te explicamos por qué construimos una planta con exceso de capacidad en primer lugar. El exceso de capacidad no se calcula.

Por último, Li me dice que Hu cree que la solución podría llegar mostrando a una delegación china nuestra operación en los Estados Unidos: discusiones en Nueva York y tal vez visitas turísticas en Florida. Voy a ver a Hu y le digo que su idea es una propuesta muy parecida a un hombre de estado. Sonríe y está de acuerdo, pero tengo la sensación de que esta es la primera vez que oye hablar de ella.

De todos modos, podría funcionar.

23 de enero de 1987 Orlando, Florida

En la gran batalla de pantalones, el arma secreta de Estados Unidos resulta ser: el ratón. Como en Mickey Mouse. Estoy aquí con una docena de los mejores burócratas de Shanghai y un puñado de funcionarios de nuestro socio. ResOLVIMOS el problema de los pantalones en unos 10 minutos en Nueva York, luego subimos a todos a un avión a Disney World. La producción de pantalones comenzará de inmediato.

17 de mayo de 1987 Shanghai

Algún día harán una película, «Indiana Jones y el templo del telar». Esta es la trama. Nos acercamos a otra medición de fin de año. Si superamos nuestra cuota, podemos pagar una bonificación a nuestros trabajadores. Tenemos la mano de obra para hacer las piezas, todo lo que necesitamos es el material. Me encuentran en Hong Kong y me llaman a Shanghái. Digo que encontremos el material.

Naturalmente, Li recoge algunas cosas aceptables, solo que está en Wuhan, en la provincia de Hubei, a unas 400 millas de distancia. Si usamos el transporte habitual, de ninguna manera llegará a tiempo.

Las circunstancias extremas exigen medidas extremas, siempre digo. Tenemos un camión en la planta. Li localiza una cooperativa agrícola cerca con dos camiones más, o al menos se parecen a camiones. Hacemos lo necesario para alquilar los camiones, sin importar la cantidad de moneda fuerte que tengamos que usar. Luego nos vamos a Wuhan, con un par de pilotos de la cooperativa. Yo diría que los camiones solo se averiaron cuatro o cinco veces. Logramos llegar a Wuhan, conduciendo por arroyos, en dos días, ¡solo para encontrar el material mal empaquetado! Nos lleva un día volver a empaquetar, luego Li entrega la bolsa de renminbi: «dinero de la gente». No nos preguntan por qué queremos el material, no les preguntamos por qué lo venden. No pedimos permiso a nadie y nadie nos dice que no. ¡Qué sistema! Pero como dice Deng: «No importa de qué color sea el gato, siempre y cuando atrape ratones».

En menos de una semana en total, los trabajadores están haciendo un esfuerzo extra que les hará ganar la bonificación. Nos están animando, los estamos animando. ¡Eso es lo que llamo progreso!

14 de octubre de 1987 Nueva York

La escasez de materias primas sigue obstaculizando las operaciones. Además, según Blair, la inflación está haciendo mella en el poder adquisitivo de nuestros trabajadores. Así que justo cuando ven más en el camino de los bienes de consumo, tanto en variedad como en selección, la inflación les roba los frutos de su trabajo.

Pero lo que realmente molesta a Blair son los rumores de que los chinos están haciendo propuestas a nuestros competidores tanto en Japón como en Hong Kong para venir a Shanghái. Quiere que vaya a ver el nuevo clima.

11 de diciembre de 1988 Nueva York

Estoy preparando mi informe de fin de año para Don, y las cosas se ven muy bien en Shanghai. Estamos llegando hasta un año antes de lo previsto, y nuestros trabajadores están más capacitados. Hemos llevado a más de 50 de nuestros socios chinos a través de un programa de formación de nivel inicial para gerentes, nada demasiado sofisticado, pero si seguimos así, podrán administrar una planta con aproximadamente la mitad de supervisión de expatriados. Blair y sus manos superiores muestran signos claros de agotamiento, pero les he pedido que aguanten un poco más por una razón: tenemos que decidir si duplicamos la fábrica actual o construimos una completamente nueva.

Red neta: Estamos cerca del final del primer ciclo en China, un año antes del plan. Aún no hemos ganado dinero, pero podemos ver la luz al final del túnel. Y en realidad estamos empezando a entender cómo gestionar en el entorno chino. Todo esto es mucho más fácil hoy en día, gracias a las máquinas de fax. Podemos obtener mucha más información mucho más rápido de Blair, y podemos mantenerlo informado sobre nuestras ideas aquí. Ahora, si podemos seguir adelante.

20 de abril de 1989 Shanghai

Las conversaciones sobre el acuerdo de ampliación de la planta comenzaron esta semana con Hu y su gente. Nuestra fecha límite es finales de julio para una firma y celebración formal. Será el primer viaje de Don a China desde el corte de la cinta. Li está ansioso por asumir un papel más importante en las instalaciones ampliadas; en una semana, él y otras nueve personas vienen a Nueva York para tres meses de entrenamiento intensivo a costa nuestra.

Circulan rumores interesantes que involucran a los estudiantes; aparentemente están desfilando por Nanjing Road y el Bund, el distrito costero. Parece un llamamiento a poner fin a la corrupción y a un sistema más democrático. O algo así.

11 de mayo de 1989 Nueva York

Me he pegado a la tele y he leído todo lo que puedo conseguir. Don llama con regularidad, ¿puede ser China? El último rumor es que Gorbachov visitará Shanghái e incluso recorrerá Minhang. Don ha estado hablando de un trato en la Unión Soviética. Ahora quiere poner un cartel en la parte superior de nuestra fábrica china en ruso. Acabo de hablar con Blair, que pide instrucciones sobre los trabajadores de la fábrica.

Al parecer, un grupo de trabajadores le pidió permiso para participar en una manifestación en nombre de los estudiantes. Blair lo consultó con Hu, y su respuesta fue no, no podían. Probablemente por qué fueron a Blair en primer lugar. Le dije a Blair que les dijera que podían hacerlo, siempre y cuando fuera a su propio tiempo y fuera de la fábrica. A Hu no le gustará, pero dudo que lo hable con nuestros socios.

3 de junio de 1989 Shanghái

Llegué la semana pasada para intentar avanzar en las negociaciones para la expansión de la planta, pero es difícil hacer las cosas con tantos rumores en el aire. Por un lado, es algo realmente embriagador. Por otro lado, es difícil ver cómo se resolverá la situación. Durante toda la semana, de lo único que hemos oído hablar son los estudiantes y las tropas. Todo el mundo monitorea los acontecimientos que se desarrollan en Pekín. Estamos viendo CNN en el hotel.

Esta noche tuvimos un banquete con algunos de nuestros viejos amigos, el ex alcalde y algunos de los miembros de Importación y Exportación con los que hemos trabajado durante los últimos años. El ex alcalde está de vuelta con su traje de Mao.

Preguntamos qué iba a pasar con los alumnos. El ex alcalde fue el más franco. No se utilizará violencia, dijo. Pero los manifestantes están dirigidos por gamberros. China no puede tener democracia y libertad de prensa al estilo occidental. Pero no te preocupes, el problema se resolverá. Es un asunto interno.

Mañana me voy a Hong Kong en CAAC.

4 de junio de 1989 Hong Kong

Noticias increíbles de Pekín. Lo vemos en CNN en el Hilton. Miles de estudiantes asesinados. Hablé con Blair y todo está paralizado en Shanghái: los autobuses cruzan las carreteras y el transporte público se detiene. Blair dice que la planta está cerrada y es segura, pero es probable que permanezca cerrada durante al menos unos días, ya que no hay forma de que la gente llegue a trabajar. ¿Qué pasa ahora? Por un lado, tenemos que leer todo ese lenguaje en los contratos que nunca quieres leer: el texto estándar sobre la fuerza mayor, los actos de Dios y las luchas civiles.

6 de junio de 1989 Hong Kong

La embajada anunció hoy una advertencia de viaje en la que se indica a todos los ciudadanos estadounidenses en China que se vayan de inmediato. Estoy intentando contactar con Blair para ver cómo arreglarlo. Aquí en Hong Kong, la respuesta es un caos. Millones de personas en las calles, manifestándose, llorando. Mucha gente aquí teme por el futuro. Incluso se habla de guerra civil en China.

7 de junio de 1989 Hong Kong

Blair dice que algunos de nuestros expatriados no se van a ir a menos que se les indique específicamente que lo hagan. Aconsejo a Blair que use su propio juicio con respecto a la evacuación. Dejaremos la fábrica en manos de nuestros socios y nos ocuparemos de ello más tarde. Las noticias muestran que un tren arde en Shanghái, por lo que podría extenderse aún más. Blair dice que nuestros trabajadores están divididos. Algunos de los que simpatizan con los estudiantes parecen querer que nos vayamos y nunca regresemos como un golpe a las autoridades. Otros quieren volver a la normalidad. Blair le dirá a Hu que haga lo mejor que pueda.

22 de junio de 1989 Nueva York

Nada más que preguntas. ¿Qué pasa con la fábrica existente? ¿Qué pasa con los planes de expansión? ¿Qué hay de Li y los demás que están aquí en Nueva York para entrenar? Li dice que quiere quedarse, al menos temporalmente.

25 de junio de 1989 Nueva York

Estamos viendo la campaña de represión en la televisión, con arrestos y ejecuciones. ¿Cuándo podemos volver? Ya estamos recibiendo sensaciones de Shanghái de que es seguro y estable, y que a los que regresen ahora se les dará un trato especial. Pero también podemos predecir el valor propagandístico que los chinos le darán a los que regresen pronto. Se dice que nuestra competencia ya ha regresado, ¡si es que alguna vez se han ido! La posición oficial de Japón no es aislar a China, lo que significa que sigue haciendo negocios. Se rumorea que algunos de nuestros competidores están vinculando su regreso a grandes concesiones de los chinos.

27 de junio de 1989 Nueva York

Nuestra asesoría del gobierno aún no ha de permanecer fuera, y el Congreso está en agitación. Don dice que está sintiendo el calor: su congresista llamó para averiguar sobre la participación de Thurmond en China, diciendo que era «un problema importante para los electores». Algunos incluso están comparando a China con Sudáfrica. Podría afectar a nuestros empleados aquí y en otras partes de Asia.

30 de junio de 1989 Nueva York

Parece que mis preguntas no tienen respuesta. ¿Cuál es nuestra estrategia para China ahora? ¿Volvemos temprano y obtenemos algunas ventajas del gobierno chino? ¿Qué pasa si nos usan como valor propagandístico? ¿Esperamos a que se despeje el polvo y volvemos más tarde? ¿Qué pasa si no volvemos para nada? ¿Qué pasa con la expansión de nuestra planta? ¿Matarlo? ¿Qué pasa con nuestros trabajadores? ¿Qué quieren que hagamos? Li todavía no quiere volver, pero ¿qué pasa si preguntan por él? Siento que Don y algunos de los demás se están volviendo contra mí, no solo en busca de respuestas sobre el futuro, sino incluso para entrar en esto en primer lugar. Diez años después de empezar por este camino, me pregunto, ¿fue todo un error?

¿Cuál debería ser la próxima entrada en el diario chino?

A. J. Robinson es vicepresidente ejecutivo de Portman Overseas, una empresa internacional de desarrollo inmobiliario con sede en Atlanta, Georgia.

Estos meses no han sido fáciles para las empresas estadounidenses que operan en la República Popular China. Muchos de nosotros, como Geoff Parker de Thurmond Textiles, hemos luchado y seguimos luchando con una situación delicada y confusa como resultado de los acontecimientos de mayo y junio en China. No hay respuestas fáciles, pero aquí hay algunas reflexiones sobre cómo abordar el dilema.

Desde principios de 1981, yo también he estado en la montaña rusa de China, participando en la creación del Centro de Shanghai, un$ Proyecto multiuso de 200 millones que incluye un hotel, apartamentos, una sala de exposiciones, un centro comercial, oficinas y un teatro. Con casi dos millones de pies cuadrados, es la mayor empresa chino-estadounidense y japonesa del país. Está previsto que el proyecto se abra en la primavera de 1990, casi nueve años después del primer banquete con funcionarios chinos. Como proyecto inmobiliario y como aventura en China, ha sido un caso clásico de startups. Y al igual que Thurmond Textiles, se ha lanzado a la arena geopolítica desde los acontecimientos del 4 de junio.

El regreso de mi empresa a China se basó en cuatro criterios, que Thurmond podría considerar. Regresamos solo cuando:

1. Nos convencieron de que la seguridad de nuestros trabajadores expatriados estaba garantizada.

2. Nos aseguraron que China nos ofrecía un entorno estable y productivo para nuestro trabajo.

3. Nuestro socio chino nos aconsejó que regresáramos.

4. Recibimos una declaración oficial de la municipalidad local en la que se afirmaba que la ciudad era segura y abierta a intereses extranjeros.

Thurmond no debería tomar una decisión estratégica apresurada de la que podría arrepentirse en unos meses. Los planes de expansión deben suspenderse hasta que se celebren conversaciones con los funcionarios de Shanghai. Específicamente, Thurmond debería tratar de ampliar los términos de su empresa actual y proponer una nueva empresa, reducir sus impuestos y buscar ayuda para resolver cualquier otro problema existente que la fábrica enfrenta ahora como resultado de estos acontecimientos. Estas solicitudes de concesión pueden caer en saco roto, pero vale la pena intentarlas. Por supuesto, Thurmond debería evitar la máquina propagandística china negándose a las entrevistas de la televisión y los periódicos chinos.

Los funcionarios del gobierno chino, por regla general, no responden a los ultimátums, pero Thurmond debe dar a conocer su decepción y preocupación a sus amigos chinos de manera franca, franca y privada. Si no lo hace, parecerá estar perdonando las acciones del gobierno. Una cosa es segura: Geoff no va a cambiar el clima actual sentándose al margen lamentando los recientes acontecimientos.

Thurmond, al igual que otras empresas, puede ser acusada de intentar borrar la memoria de la masacre de valientes ciudadanos en Pekín mediante la adquisición de concesiones comerciales que sin duda mejorarían directamente su proyecto. El televidente promedio puede tener dificultades para identificarse con los casi nueve años de trabajo exigente y tedioso que relata el diario de Geoff. Sin embargo, esta no es la primera vez que un gobierno extranjero actúa de una manera que ha provocado la condena de la comunidad mundial y, por lo tanto, afecta directamente a las preocupaciones comerciales.

¿Es inmoral la presencia actual de una empresa estadounidense en China? ¿Una presencia significa que estamos apoyando a un gobierno que, a los ojos de Occidente, sigue reprimiendo a sus hijos? ¿Debería Thurmond cerrar sus puertas y volver a casa?

Thurmond debería conocer estos hechos históricos. China estuvo esencialmente cerrada a Occidente de 1949 a 1979. Las puertas se abrieron solo cuando los líderes chinos se dieron cuenta de que para modernizar su sistema económico, China necesitaba capital y tecnología occidentales. (Esta comprensión está surgiendo ahora en muchos países comunistas, como la Unión Soviética, Polonia y Hungría). China se ha convertido en miembro de la comunidad internacional, entrelazada en sus organizaciones y su economía. China no profesa ningún interés en abandonar la comunidad mundial y, de hecho, necesita seguir formando parte de ella para alcanzar sus objetivos declarados de una China moderna y vibrante a principios del siglo XX.

El pueblo chino nunca ha disfrutado de las libertades políticas que tanto atesoran y dan por sentado en Occidente. De hecho, podría afirmar que los diez años de modernización de 1979 a 1989, y en particular las semanas anteriores al 4 de junio, han sido los más «abiertos» de la historia de China. Thurmond debería atribuirse algo de mérito por esto.

Teniendo en cuenta lo anterior, hay varias razones por las que tratar de sobresalir en China tiene sentido para Thurmond y para otras empresas occidentales en situaciones similares.

1. La puerta a China está abierta gracias a la economía. Eso es lo que les interesa a los chinos, no la política. Si el objetivo final es el cambio político, debemos esforzarnos por mantener abierta la puerta económica. (El cambio político en Corea y en Taiwán se ha producido solo después de años de un sistema económico bastante abierto).

2. La presencia empresarial occidental en China ha estimulado el cambio en el sistema político y económico durante los últimos diez años. Salir ahora sería una señal de que el gran experimento de reforma ha sido un fracaso total, aislando aún más las partes de la burocracia china que todavía se adhieren a la política de puertas abiertas. Contrariamente a lo que algunos quieran creer, la mayoría de las empresas occidentales como Thurmond aún no han alcanzado el punto de igualación de sus inversiones. Es un mito pensar que las empresas estadounidenses y extranjeras están simplemente en el juego de China para ganar dinero rápido. Sencillamente, no está ocurriendo.

3. Como en el caso de Thurmond, muchas empresas empresariales chino-occidentales están aportando nuevas ideas, métodos de formación, educación y tecnología a China. Esto tiene un efecto duradero en el pueblo chino y sus instituciones. ¿Debería Thurmond abandonar este proceso de aprendizaje? ¿No tiene compromiso con sus trabajadores, sus socios y todas las demás personas que han trabajado con la empresa en el pasado y que dependerán de ella en el futuro? Thurmond también debe tener en cuenta el bienestar y las carreras de sus trabajadores extranjeros en China.

4. China no es monolítica. La presencia continua de las empresas occidentales allí puede y traerá cambios. El sur de China, en particular, se parece cada vez más al Hong Kong capitalista. Pero el deseo de Occidente de creer que «son como nosotros» es simplemente eso: un deseo que llevará generaciones convertirse en realidad. La batalla por los corazones y las mentes del pueblo chino, que ahora ascienden a más de mil millones, ha durado generaciones. La televisión lo ha hecho realidad para el resto del mundo.

China no es Sudáfrica, Cuba, ni siquiera Vietnam. Debemos trazar la línea de manera diferente para cada país, cuándo y dónde creemos que nuestra presencia supera los beneficios de no estar allí, teniendo en cuenta las perspectivas históricas, actuales y futuras. No podemos devolver la vida a los muertos el 4 de junio y en la supresión que ha seguido. Pero China no va a desaparecer. Si queremos efectuar un cambio, Thurmond y todos los demás tienen que estar ahí.

Wan Runnan es el fundador de Stone Group, la empresa privada de informática más exitosa de China. Tras los acontecimientos del 4 de junio, huyó a París, donde encabeza el Frente Democrático de China, la oposición en el exilio.

Mi consejo para Thurmond Textiles es triple.

Nunca pierdas la esperanza. El desarrollo internacional de Thurmond Textiles ha estado en marcha durante diez años y, si bien parece que China ha invertido ese progreso de la noche a la mañana, hay motivos para estar esperanzados. China ha experimentado cambios enormes durante los últimos diez años; los más importantes son los cambios en la gente y en su forma de pensar. Esto se debe a los esfuerzos y contribuciones de empresarios extranjeros, como los que participan en el desarrollo internacional de Thurmond Textiles. Sin sus esfuerzos, hoy no habría un movimiento democrático tan abrumador en China.

Así como la tragedia de diez años de la Revolución Cultural trajo consigo la prosperidad de diez años de reforma económica, la calamidad de la masacre del 4 de junio en la plaza de Tiananmen traerá nuevas perspectivas de democracia en China. Conclusión: No te rindas tan fácilmente.

No tengas prisa por volver a China. La reanudación prematura de las actividades comerciales en China dañará enormemente la reputación de un honorable empresario, porque la masacre del 4 de junio ha enraizado en el pueblo chino un profundo odio hacia el gobierno de Li Peng. Sugiero que Thurmond regrese a China cuando el polvo se haya asentado y otros negocios extranjeros hayan regresado. No se perderá nada, sobre todo porque el gobierno chino opera con tan poca eficiencia que es imposible que el país se beneficie de ninguna empresa extranjera por el momento.

Detén el programa de expansión. La masacre del 4 de junio ha sumido a China en la agitación. En tales circunstancias, cualquier movimiento hacia una mayor inversión y expansión sería absolutamente imprudente.

Sigue con lo que ya has hecho. Su presencia allí es una forma de mantenerse informado de lo que sucede dentro de China y de ejercer una mayor influencia sobre China.

Sé paciente. Espere diez años y verá a China abriendo el comienzo de una nueva era de democracia política y prosperidad económica.

Virginia Ann Kamsky es el fundador, presidente y director ejecutivo de Kamsky Associates, Inc. (KAI), una firma de consultoría especializada en la Cuenca del Pacífico, con especial atención a China. La firma tiene oficinas en Nueva York, Pekín y Brisbane.

China «no es Nueva Jersey», advierte Geoff Parker a sus directivos neoyorquinos en septiembre de 1984 tras casi cinco años de trabajo, sobre todo en la República Popular China, en el proyecto de su empresa en China. Parker ha estado aprendiendo a hacer negocios en la República Popular China de la manera difícil, por ensayo y error. Aparentemente, por su cuenta, sin conexiones, orientación experta o asesoramiento sobre el terreno (excepto algunos contactos con «tipos del Departamento de Estado» en las primeras etapas del proceso), ha tardado todo este tiempo en llegar a los ladrillos y el mortero.

De hecho, China no es Nueva Jersey, ni en ningún otro lugar. Ni siquiera es Taiwán o Hong Kong, donde Parker sirvió su aprendizaje para la oportunidad principal. China no es otro mercado; es otro mundo, con una cultura de 5.000 años de antigüedad, un lenguaje ricamente matizado y un sistema de escritura único, un sentido de superioridad en su herencia, resentimiento y desconfianza hacia las potencias bárbaras e industriales que la despojaron durante el siglo pasado, y un profundo orgullo nacionalista en su reunificación mediante una revolución comunista.

Parker es un hombre paciente y un buen aprendiz. Pero a pesar de nueve años en la «curva de aprendizaje», 1988 es su primer año de equilibrio. Es cierto que una empresa debería entrar en China solo si está dispuesta a quedarse a largo plazo. Pero es difícil aceptar un período de ocho años de pérdidas, errores y negociaciones difíciles como resultado inevitable para un pequeño ($ 5 millones de capital total), empresa de ropa de inicio, incluso en China. Y esto es particularmente cierto en la industria textil/confección, que es una de las historias de éxito industrial de China, cuya historia se remonta a principios de siglo y que representa una sexta parte de las exportaciones de la República Popular China.

¿Dónde se equivocó Parker? Al saltar con ambos pies y sin guía, es culpable de gran ingenuidad o arrogamiento, probablemente el primero. El juicio inicial de Parker para impulsar la entrada en China se basó en premisas sólidas que siguen vigentes, incluso después de los acontecimientos recientes: el país se estaba abriendo, los costos laborales eran más bajos que en cualquier otro lugar y los textiles eran naturales. Sin embargo, el movimiento en sí parecía estar atrapado en el «romance de China», no basado en consideraciones comerciales obstinadas.

¿Qué podría haber hecho Parker en su lugar? Si bien puede ser egoísta decirlo, podría haber contratado a un sabio, o a una mujer sabia, que conoce el territorio para asesorar, guiar e incluso dirigir a veces. Tal persona debería haber estado de guardia hasta que Parker se hubiera movido lo suficiente a lo largo de la curva de aprendizaje, para poder prescindir de la mano a tiempo completo. Esto parecería particularmente importante a la luz del hecho de que Parker fue conducido a través de un clásico laberinto chino de incompetencia burocrática, decisiones retrasadas y falta de voluntad de compromiso.

Con el asesoramiento apropiado, Parker podría haber educado a Don y a sus otros colegas en Nueva York sobre qué esperar. Esto podría haberlo salvado de la montaña rusa de euforia y decepción que experimentó. También podría haberle ahorrado algunas de las presiones generadas por superiores desinformados en Nueva York.

Los chinos son tradicionalmente duros negociadores y esperan que sus contrapartes sean igualmente duros. Bastan echar un vistazo a los últimos 40 años de prolongadas negociaciones en la escena diplomática internacional: el armisticio coreano, la guerra de Vietnam, los acercamientos entre Estados Unidos, China y la Unión Soviética y China, y las recientes negociaciones camboyanas. Esperar resultados rápidos puede dejar a ambas partes con la sensación de que el trato no es óptimo.

Quizás lo más importante es que probablemente haya sido un error entrar inmediatamente en negociaciones de empresa conjunta. Un enfoque alternativo podría haber sido considerar opciones en las que se arriesgaría menos durante la fase inicial. Como Thurmond estaba comprando un producto en el que los chinos tenían cierta experiencia en la fabricación, podría haber comenzado simplemente comprando las camisetas.

Idealmente, Thurmond debería haber comprado en más de una fábrica, lo que le habría dado a la empresa una serie de ventajas: podría empezar a aprender las cuerdas antes de comprometerse con la inversión de capital; podría adquirir la experiencia que necesitaba antes de lanzarse a administrar una fábrica en un territorio totalmente desconocido; podría familiarizarse con más de un socio potencial y elegir el más adecuado para una empresa conjunta. El conocimiento de que otras empresas estaban cortejando a Thurmond ejercería una presión adicional sobre su socio negociador.

Los chinos también aprenden haciendo. Desde 1980, las nuevas leyes sobre joint venture, que han sido reafirmadas por el gobierno chino desde los acontecimientos de junio, han ayudado a eliminar algunos de los graves retrasos a los que se enfrentó Thurmond. Por lo tanto, ya no es necesario obtener la aprobación del gobierno central para ninguno de los proyectos más grandes. La mayoría de las joint venture ahora pueden negociarse localmente, e incluso los gobiernos locales pueden verse tentados a competir por nuevas empresas. También hay nuevas opciones disponibles para los inversores extranjeros. El gobierno ahora permite emprendimientos contractuales y 100% empresas de propiedad extranjera. Está pendiente un reglamento que permita a los extranjeros actuar como presidentes de negocios en China, aunque es probable que sea más símbolo que sustancia. Sin embargo, es evidente que los chinos están allanando el camino de las empresas extranjeras y, a medida que ganen confianza, surgirá un sistema más eficiente.

Habiendo llegado a este punto, Thurmond (y prácticamente todos los inversores extranjeros de la República Popular China) se han quedado atónitos por las manifestaciones en la plaza de Tiananmen, la sangrienta represión del 4 de junio y la represión desde entonces. En vista de esto, ¿qué debería hacer Thurmond?

Es evidente que nadie puede hablar con absoluta autoridad sobre el futuro de China. Sin embargo, el peso de la evidencia favorece enérgicamente un retorno a la normalidad lo antes posible, por las siguientes razones.

  • Si bien se desconoce la naturaleza y el alcance exactos de la sacudida política, está claro que la seguridad y la estabilidad, al menos a corto plazo, se han restablecido. Esto es especialmente cierto en Shanghái, donde el ejército no participó en la supresión de las manifestaciones.
  • El gobierno está haciendo todo lo posible para tranquilizar a las empresas extranjeras de una recepción amistosa. Aunque parte de esto se trata de relaciones públicas, nuestros clientes nos dicen que los pagos se realizan con más prontitud de lo habitual o antes de lo previsto. La burocracia acelera las aprobaciones, ayuda a acelerar las operaciones y ofrece concesiones para nuevas empresas, lo que indica un aumento muy necesario de la flexibilidad por parte del gobierno central.
  • No cabe duda de que los acontecimientos de la primavera de 1989 y las medidas tomadas desde entonces han tenido, y es probable que sigan teniendo, un impacto negativo en las perspectivas políticas de China. Queda por ver qué tan bien, o incluso si, el gobierno actual puede restablecer la unidad en un país muy dividido por la política y la política económica. Sin embargo, a largo plazo es prácticamente inconcebible que la reforma económica de China y su apertura al resto del mundo se detengan o se inviertan. China ha progresado demasiado y las expectativas de su pueblo se han agitado demasiado para que el país dé marcha atrás.

El rumbo de Thurmond debe estar claro. Debería volver a su funcionamiento normal lo antes posible. Tiene la ventaja de nueve años de experiencia. Para seguir teniendo éxito, Thurmond debe resolver cuáles serán los problemas cada vez más difíciles de la escasez de materias primas, capital y energía de China.

Thurmond debería aprovechar el deseo de China de que la empresa regrese e inicie negociaciones que beneficien a sus propias operaciones. Thurmond también debería presionar temas que abandonó anteriormente, como el acceso al mercado interno. Si Thurmond logra obtener el consenso que necesita para continuar con sus operaciones rentables, China también ganará si puede demostrar, de manera concreta, que está estableciendo un entorno empresarial saludable. Esto irá mucho más allá de los discursos políticos para atraer nuevos capitales extranjeros.

Con respecto a las cuestiones morales y políticas, la situación actual es un caso clásico en el que las empresas no deben intentar dirigir su propia política exterior. Pueden pasar años antes de que surja una imagen completa y equilibrada de los acontecimientos de la primavera de 1989. Seguramente los medios de comunicación se han concentrado en los dramáticos sucesos superficiales. Las presiones subyacentes aún no se han entendido.

La política estadounidense, dirigida por un presidente que ha tenido experiencia práctica como jefe de la misión de este país en China, ha dado a conocer sus críticas a las autoridades competentes. También ha ofrecido protección a los estudiantes vulnerables. Sin embargo, la política estadounidense se opone a una reacción emocional que podría socavar una relación que ha tardado más de 15 años en construir. A largo plazo, la mayor contribución que las empresas estadounidenses pueden hacer al desarrollo de la paz y la democracia puede ser hacer lo que mejor saben: producir y distribuir productos de la manera más imaginativa y eficiente posible.

David Chang es director de David Chang and Associates, una consultora de Portland, Oregón, especializada en el comercio de Pacific Rim. También es asistente especial del presidente de NIKE, Inc. y anteriormente fue vicepresidente a cargo de poner en marcha las operaciones de la compañía en China hace ocho años.

¡Pobre Geoff Parker! Sin duda puedo simpatizar con su situación. Esperemos que cuando comenzó su «China Caper» hace diez años, tuviera la sabiduría y la previsión de poner sus huevos en más de una canasta asiática y que al mismo tiempo buscara otras fuentes posibles. No habría afectado gravemente su presupuesto de viajes y entretenimiento haber mirado también a Tailandia, Indonesia e incluso Sri Lanka en sus primeros viajes a China. De haberlo hecho, todavía podría ser un héroe con su jefe en lugar de otra víctima de la larga historia de incertidumbre política y económica de China.

Tampoco el jefe de Geoff debería ser demasiado duro con él. Si la miseria ama la compañía, Thurmond está en muy buena compañía. Hay muchas multinacionales estadounidenses que, a pesar de su vasta experiencia en tierras extranjeras y de una cuidadosa investigación y planificación, todavía se encuentran hoy en una situación más desesperada que la de Thurmond. Tienen inversiones de capital y acuerdos de joint venture para los que tienen pocas esperanzas de regresar en un futuro próximo, o tal vez nunca.

Pero, ¿cuáles son las alternativas de Thurmond? Creo que lo mejor sería salir con una postura empresarial agresiva. Después de todo, la palabra china para «oportunidad» es una combinación de los caracteres de «riesgo» y «recompensa». Thurmond debería regresar a China y negociar activamente lo que no pudo conseguir en el pasado: expansiones de plantas, mejores tipos de swap para sus ganancias FEC, mejores márgenes y más.

En resumen, es hora de buscar las innumerables cosas por las que la respuesta bursátil ha sido: «Va contra las regulaciones». Si jugaba bien sus cartas, Geoff probablemente incluso podría conseguir a su jefe una audiencia con el Gran y Máximo Líder, el propio Deng Xiaoping, en el Gran Salón del Pueblo de Tiananmen. Después de todo, Thurmond Textiles representa una industria clave para China, por la que China ha sido conocida en el pasado y otra que requiere mucha mano de obra. Además, es una «industria del éxodo» para gran parte del mundo tecnológicamente avanzado y que a China le gustaría reclamar. El riesgo de perder a Thurmond sería incómodo para el liderazgo chino.

Al mismo tiempo, Geoff se ha preguntado si Thurmond podría ser utilizado con fines propagandísticos. La respuesta es claramente sí. Si él y su jefe regresaran y consiguieran una audiencia con los líderes del partido en el Gran Salón del Pueblo, lo harían con pleno conocimiento de que Central China TV estaría en el fondo filmando la reunión para transmitirla en las noticias de la noche, así como para su transmisión vía satélite a Occidente.

¿Vale la pena la compensación? En el caso de Thurmond, podría serlo. A menos que Thurmond’s sea un producto de consumo de marca, el hecho de que esté fabricado en China probablemente no dañará la reputación de la empresa a los ojos del cliente, al que no le importará el país de origen. Thurmond podría lograr márgenes superiores, ampliar su fuente de fabricación, ganarse un enorme favor con el actual liderazgo chino y garantizar un lugar seguro en China para planes de crecimiento futuros. Pero, ¿qué pasa si el liderazgo actual fracasa?

Este escenario también es muy posible. A mi modo de ver, no hay más de dos o tres posibilidades realistas para el futuro inmediato de China.

1. La dirección actual suaviza su postura de línea dura y negocia con los «reformadores» para integrar sus demandas en el gobierno (poco probable).

2. El liderazgo actual ve cómo el país se hunde en un caos económico y social cada vez más profundo a medida que los bancos extranjeros llaman a sus préstamos, las reservas cambiarias desaparecen y un duro invierno impone nuevas penurias a una población ya de por sí sosegada. La dirección impone medidas cada vez más represivas a la gente en la creencia de que esta es la única forma de mantener el control (lo más probable).

3. Deng Xiaoping muere de cáncer de próstata y estalla una guerra civil en la posterior amarga lucha por el poder. Varias facciones del ejército se enfrentan entre sí y los gobiernos provinciales ganan fuerza como resultado de la confusión en Beijing. La economía está sumida en el caos y el país se ha caído por el desagüe durante otros 25 años. Thurmond Textiles no tiene suerte, y Geoff Parker encuentra otro trabajo en una industria diferente y se traslada a Maine (muerte inevitable, guerra civil incierta).

Todo este análisis político se reflejó en el curso de acción de NIKE cuando estableció sus fuentes de producción en China. Al igual que Thurmond Textiles, NIKE luchó por Pekín y Shanghái durante varios años. Entonces NIKE decidió que había mucha verdad en el antiguo dicho chino, «t’ian gao, huang di yuan» o «El cielo está alto y el Emperador está lejos», y atacó a las dos provincias meridionales de Fujian y Guangdong, más allá del fácil entendimiento del Emperador.

En un entorno fértil de emprendimiento y avaricia capitalista absoluta, las fábricas de calzado de estas provincias florecieron de manera radicalmente diferente a las fábricas controladas por el Estado y administradas por el Estado cerca de Pekín, sede del gobierno central. La proximidad a Taiwán (Fujian) y Hong Kong (Guangdong) ha imbuido a los habitantes de estas dos provincias costeras una interpretación significativamente diferente del manifiesto comunista. Cuando Deng Xiaoping hizo su extraordinaria declaración de «ser rico es glorioso» hace unos años, la buena gente de Fujian y Guangdong lo tomó literalmente.

Las manifestaciones que llevaron a la represión y la violencia en Pekín y, en menor medida, en Shanghái no se sintieron en absoluto en estas provincias del sur. Durante el apogeo de los disturbios, una de las fábricas de calzado de Guangzhou perdió unos días, no por la actividad política de los trabajadores sino porque las calles estaban cerradas. Actualmente, las fábricas de NIKE siguen produciendo como de costumbre, enviando más de medio millón de pares de calzado deportivo al mes.

La verdadera conclusión de las experiencias esbozadas por Geoff Parker y Thurmond Textiles es que Geoff y su empresa cometieron los mismos errores que cometen la mayoría de las empresas estadounidenses cuando consideran por primera vez hacer negocios en China. La mayoría de los estadounidenses tienen una percepción simplista y romántica de China. Sus objetivos no son realistas y no hacen suficiente tarea. La realidad es dura. Las decepciones son muchas y frecuentes, y los negociadores chinos se han convertido en expertos en su estimación de la agenda y debilidades del ejecutivo empresarial estadounidense.

Los estadounidenses suelen ver a China como un monolito político, económico y sociológico. Nada podría estar más alejado de la verdad. Aunque bajo el mandato de un gobierno central, el pueblo y las provincias de China son tan diferentes entre sí como los países de Europa. Y siempre ha sido así en China, durante miles de años. Tal vez el ejemplo del paso de NIKE de un área a otra, fuera del alcance del Emperador, debería ser una lección para los ejecutivos de negocios extranjeros que están considerando a China como socio comercial.

Sidney Jones es directora ejecutiva de Asia Watch, filial de Human Rights Watch. Estuvo en Pekín en mayo, entrevistando a periodistas y estudiantes sobre las manifestaciones.

La ética debería ser una consideración importante en la decisión de Geoff Parker sobre qué hacer en China. Volver en silencio y retomar donde lo dejó Thurmond Textiles, como si los sucesos del 3 y 4 de junio y sus secuelas nunca hubieran ocurrido, sería condone implícitamente las acciones de las autoridades chinas. Quedarse fuera sería perder la oportunidad de llevar a China hacia una sociedad más abierta. Pero es erróneo pensar que la apertura política se deriva automáticamente de la presencia de empresas extranjeras y que las empresas estadounidenses están haciendo su parte para la liberalización con solo estar ahí.

Deng Xiaoping quiere inversión extranjera sin relajar el control que causó tanta frustración a Parker. Las concesiones que se ofrecen ahora a empresas extranjeras sugieren que la comunidad empresarial estadounidense probablemente esté mejor posicionada que los diplomáticos, los periodistas o el gobierno estadounidense para expresar su preocupación por las muertes, los arrestos, el desprecio por el estado de derecho y la represión de la libertad de expresión que siguió a la tanques en la plaza de Tiananmen. Thurmond China tiene la obligación ética de alzar la voz.

El impacto total de la represión aún no está claro, pero ha habido más de 6.000 arrestos confirmados oficialmente y las estimaciones extraoficiales alcanzan los 30.000. El número de muertos del 3 y 4 de junio y las manifestaciones que siguieron a lo largo de China es probablemente superior a 1.000. Al menos 34 manifestantes han sido ejecutados, y de los tres ejecutados en Shanghái por quemar una locomotora que golpeó a manifestantes pacíficos, se cree que al menos uno ha sufrido graves retrasos. La purga política continúa y se ha despedido a innumerables funcionarios de sus cargos. El retroceso hacia la Revolución Cultural está bien encaminado, y las empresas estadounidenses no pueden ser sordas y tontas.

Empresas como Thurmond tienen la responsabilidad de demostrar con palabras y acciones que así como existen normas que los chinos deben cumplir en materia de control de calidad y entrega oportuna de materias primas, hay normas que deben cumplir en cuanto al trato a sus ciudadanos. La detención arbitraria de trabajadores de Thurmond China debería ser (e indudablemente lo es) tan inaceptable para Geoff Parker como una camisa mal cosida.

Así que esto es lo que debería hacer Parker. Sin ninguna fanfarria, debería enviar a los expatriados de vuelta. Pero ni él ni Don ni ningún otro alto ejecutivo de Thurmond deberían ir, porque serían explotados con fines propagandísticos. En una carta dirigida a las autoridades chinas en la que anuncia la decisión de Thurmond de reanudar sus operaciones, Parker debería expresar su preocupación por los acontecimientos recientes y subrayar el compromiso de Thurmond con la protección de los derechos fundamentales.

A su llegada, los expatriados deben consultar con el departamento de personal y realizar entrevistas informales con los empleados para averiguar si alguno de los trabajadores que participaron en las manifestaciones ha sido arrestado o despedido. Por indicación de Parker, los expatriados deben argumentar que cualquier persona despedida debe ser reincorporada hasta que tenga la oportunidad de revisar el caso. En general, Thurmond debería aumentar la supervisión del departamento de personal, donde los funcionarios locales del partido suelen ejercer su poder, para garantizar que no se adopten prácticas discriminatorias de contratación y despido.

Si los empleados o sus familiares directos han sido detenidos, Thurmond debe averiguar dónde están detenidos y tratar de asegurarse de que reciban un buen trato y tengan acceso a la familia y a la asistencia letrada. La empresa también debería insistir en que uno de sus empleados asista al juicio. Thurmond debería presionar para que se libere a sus empleados arrestados por una actividad noviolenta como marchar en una manifestación, especialmente porque Parker autorizó su participación.

Thurmond debería señalar su descontento con la intensificación de las clases de educación política prohibiendo tales cursos en las instalaciones de la planta durante las horas de trabajo. Debe plantear su preocupación por las restricciones impuestas a las publicaciones en lengua extranjera y a los periódicos de Shanghái como el World Economic Herald, cuyo editor está bajo arresto domiciliario virtual. Los ejecutivos de Thurmond deben preguntar si algún conocido chino desapareció repentinamente, fue despedido o detenido.

¿Por qué la ética de hacer negocios en China de repente se convertiría en un problema ahora cuando no lo era antes? En 1979, el mismo año en que Parker inició negociaciones con el Sr. Hu, Deng Xiaoping aplastó a otro movimiento democrático y arrestó a varios críticos elocuentes del sistema político, entre ellos un joven electricista llamado Wei Jingsheng. Wei fue condenado a 15 años de prisión y ha pasado gran parte de ese tiempo en régimen de aislamiento o realizando trabajos forzados. Hace dos años, Deng se jactó: «Pusimos a Wei Jingsheng tras las rejas, ¿no? ¿Eso perjudicó la reputación de China? No lo hemos liberado, pero la imagen de China no se ha empañado». Si los líderes chinos se hubieran acostumbrado a escuchar los nombres de los principales disidentes mencionados al mismo tiempo que los acuerdos comerciales propuestos, podrían haber llegado a la conclusión de que la liberación de algunos prisioneros clave endulzaría la olla para los inversores estadounidenses.

Pero nosotros y Geoff Parker podíamos ignorar a Wei Jingsheng, la intolerancia de la disidencia y el vasto gulag chino porque China, según la frase de Parker, estaba en una curva de aprendizaje. No había otro lugar al que ir más allá, y se avanzaba a toda velocidad hacia una China nueva y más abierta en la que las empresas estadounidenses tenían un papel importante. Esas ilusiones se han hecho añicos y la creencia de que una presencia pasiva en China es una fuerza de cambio debería haberse sacudido también.

Geoff Parker mostró una paciencia y tenacidad asombrosas para poner en marcha la planta de camisetas después de años de frustración. No debería rendirse ahora. Esa misma persistencia es necesaria para hacer patente las preocupaciones éticas estadounidenses sobre operar en un país donde se están produciendo graves violaciones de los derechos humanos. Parker debería añadir a su lista de preguntas: ¿Cuánta represión toleraremos? ¿Qué podemos hacer para reducirlo? ¿Y cuándo decimos: «¡Basta!»

Chi-Ning Liu es gerente de desarrollo de negocios de las operaciones intercontinentales de Hewlett-Packard. Anteriormente, fue presidente y director general de China Hewlett-Packard, una empresa conjunta entre Hewlett-Packard y la Corporación de Importación y Exportación de Electrónica de China (CEIEC).

Thurmond ha establecido una presencia en China y no debe apartarse de su compromiso. Thurmond debe tener en cuenta que el entorno empresarial ha mejorado mucho en los últimos diez años y que la empresa puede beneficiarse de la sólida base operativa que ya ha establecido. Al igual que todas las empresas que buscan negocios a largo plazo, no debe desalentarse, sino que debe reevaluar el entorno empresarial y el riesgo que implica.

China seguirá fomentando la inversión extranjera porque ha sido una buena fuente de capital. Pero el país será más selectivo. Las empresas deben asegurarse de que están en la lista de China y de que sus socios están en condiciones de cumplir con sus obligaciones.

Los cambios desde el 4 de junio no son tan malos como parecen. El resultado directo es probablemente que el canal de las consecuencias se consolide más: a medida que el gobierno sea más selectivo, permitirá que menos empresas realicen comercio exterior. La toma de decisiones en el lado chino se ha trasladado a niveles más altos, lo que agrava la necesidad de cultivar contactos.

Desde Tiananmen, el orden social se ha restablecido mediante medidas disciplinarias de línea dura. Sin embargo, la estabilidad a largo plazo de China depende de la capacidad del gobierno para controlar el gasto y alcanzar un crecimiento económico sostenible.

Es razonable suponer que el gobierno seguirá recortando el gasto y centralizando parte de la autoridad que había dispersado. Muchas empresas comerciales se cerrarán por eliminación o consolidación. A medida que las decisiones se pongan en manos de altos funcionarios, los socios chinos tendrán menos poder. Y algunos canales de contactos comerciales se cerrarán.

Thurmond, una empresa de exportación que utiliza principalmente materiales locales, es el tipo de negocio que el gobierno desea fomentar. Es hora de que Geoff vuelva a evaluar la situación. Ahora es el momento de aprender de los errores que Thurmond cometió en su entusiasmo inicial. Thurmond ha aprendido que hacer negocios en China es trascendentemente diferente de hacer negocios en otros países. Cualquier empresa que busque establecerse en China debe aprender la cultura, trabajar con las potencias indígenas, establecer objetivos realistas basados en el conocimiento de los mercados y comprometerse a largo plazo con el cultivo de habilidades y contactos que construyan una presencia fuerte.

Una empresa conjunta tiene éxito mediante la integración de las normas indígenas y los intereses extranjeros. Los forasteros deben darse cuenta de que China es fundamentalmente diferente. Tomemos infraestructura. Los recursos necesarios, como espacio de oficina, comunicaciones, alojamiento y viajes, a menudo no están disponibles y, cuando lo están, son insatisfactorios. El entorno empresarial en sí es fundamentalmente diferente: todas las decisiones las toma el gobierno, lo cual es un proceso largo y tedioso. Esto debe tenerse en cuenta durante el proceso de planificación empresarial.

Los forasteros parecemos dar por sentado el crecimiento de dos dígitos de China y demasiadas de las anomalías que conlleva. Además de juzgar los recientes acontecimientos políticos, una recalibración de su política económica para lograr un crecimiento más sostenible puede ser mejor a largo plazo. Le daría a Thurmond la oportunidad de reexaminar su plan de expansión y las cuestiones que le incumben, como la reestructuración de la asociación, la ampliación del carácter del producto y la consideración de un segundo emplazamiento en una zona económica especial.

Una vez que se calme el polvo, los políticos estadounidenses y el pueblo estadounidense apreciarán el hecho de que la presencia de empresas extranjeras como Thurmond ha ayudado al progreso de la reforma económica china. La presencia continua de Thurmond allí ayudará no solo a la empresa sino también a la gente de China.

Sumio Takeichi es director general del departamento de planificación y estrategia corporativa del grupo químico de Mitsubishi Corporation. Ha trabajado en la empresa con sede en Tokio durante más de 20 años y ha participado en la globalización industrial japonesa en cooperación con las principales empresas asiáticas.

Aproximadamente cada diez años, China ha tenido un terremoto político: en 1966, la Revolución Cultural; 1976, la agitación de la Banda de los Cuatro; 1989, Plaza de Tiananmen. El magma ha explotado tres veces en diferentes direcciones. Europa tardó más de 2.000 años en llegar a la línea de salida de los Estados Unidos de Europa (EC 1992). A China le llevará mucho tiempo llegar a la línea de salida de los Estados Unidos de China. Se oye mandarín en Pekín, dialecto de Shanghái en Shanghái y cantonés en Cantón al igual que el francés en París, el italiano en Milán y el español en Madrid.

El progreso económico de China sigue siendo muy importante tanto para la economía asiática como para la economía mundial. Después de la Conferencia del Banco Mundial celebrada en noviembre en Washington, se puede emitir un juicio a corto plazo sobre el futuro. El Banco Mundial ha suspendido temporalmente cualquier nuevo préstamo a China, que necesita urgentemente$ 3 mil millones a$ 5 billones al año. Si el Banco Mundial acepta reabrir su financiación, entonces las subvenciones o préstamos bilaterales de AOD, incluidos los de Japón$ 6 mil millones, volverán a estar disponibles. China ya debe empezar a prepararse para su próximo plan estatal quinquenal, que comienza en 1991.

La pérdida que sufrió China a causa del incidente de Tiananmen es incalculable y la necesidad de construir su infraestructura es muy alta. El futuro de China depende de proyectos respaldados por instituciones internacionales, proyectos bilaterales y proyectos privados. Los dos primeros son bastante fáciles de seguir, ya que las corporaciones privadas podrían ser los socios de los proyectos patrocinados por el gobierno o por agencias internacionales. En el caso del tercero, es aconsejable consultar o invitar como socios a corporaciones japonesas o empresas chinas en el extranjero.

No debe haber ilusiones ni expectativas poco realistas. Necesitas tener una estructura empresarial autónoma y un buen ojo hacia los negocios. No te dejes cegar por promesas que tal vez no se cumplan. TX

En general, creo que las empresas estadounidenses y japonesas tienen principios muy claros a seguir. Nunca irían a Vietnam del Norte ni a Cuba para buscar joint venture o comerciar, incluso si hay grandes apuestas. Sin embargo, la URSS y China son áreas especiales en las que las empresas estadounidenses y japonesas tienen enfoques diferentes. Las empresas estadounidenses podrían acercarse a China de manera más idealista o aventurera. Las empresas japonesas son bastante pragmáticas en sus decisiones de elegir dónde y con quién en China van a hacer negocios o crear joint venture.

Los empresarios japoneses creen que en las partes políticamente sensibles del mundo hay tres factores que influyen en las decisiones empresariales.

1. El grado y la naturaleza de las restricciones políticas de las empresas.

2. Las circunstancias económicas, sociales y políticas imperantes y su probable dirección futura.

3. Capacidad de las empresas privadas para alcanzar sus objetivos empresariales, dado el entorno regulatorio.

Una empresa privada que opera en países sensibles debe contar con personal de organización especializado en esas áreas para recopilar información, analizarla y asesorar a la empresa. En nuestra empresa, el Departamento de Coordinación tiene una sección china con 11 empleados, una sección africana de 7, una sección del sudeste asiático de 7,. Nos asesoran en asuntos comerciales relacionados con China, Laos, Camboya, Vietnam, Sudáfrica y otros lugares y se mantienen en contacto constante con las oficinas gubernamentales japonesas, así como con el personal comercial y de asuntos exteriores de la Embajada de los Estados Unidos en Tokio. Las grandes corporaciones japonesas son muy cautelosas con respecto a los negocios en países sensibles. Tienen suficientes recursos corporativos ya invertidos para juzgar y actuar razonablemente, basándose tanto en el pensamiento japonés como en una perspectiva global.


Escrito por
Alan M. Webber



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