El caso del cruzado de calidad

El caso del cruzado de calidad

George Mansfield se sirvió otra taza de café y caminó por el pasillo a la oficina de Pete Jameson. Había pasado la mitad de la noche agonizando sobre cómo abordar un problema con Pete, el gerente general que lo había contratado hace un mes para ejecutar la operación de calidad de Segal Electric como director de garantía de calidad. George siempre había […]

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George Mansfield se sirvió otra taza de café y caminó por el pasillo hasta la oficina de Pete Jameson. Había pasado la mitad de la noche agonizando sobre cómo abordar un problema con Pete, el gerente general que lo había contratado hace un mes para dirigir la operación de calidad de Segal Electric como director de control de calidad.

George siempre había pensado que cualquier cosa que valía la pena hacer valía la pena hacer lo correcto. Esa es una de las razones por las que abogó por programas de garantía generosos. Sabía que si las operaciones funcionaban como deberían, la empresa no tendría que preocuparse por los costos de garantía porque no habría ninguno. Sus altos estándares le habían servido bien en su último trabajo, donde era percibido como un verdadero rincón y había sido ascendido varias veces.

Segal fue una vez el principal fabricante de productos eléctricos de alta calidad, pero por una combinación de razones su reputación ha caído constantemente en los últimos años. George dio la bienvenida a la oportunidad de ayudar a cambiar la empresa. El fuerte salario y la relación directa de informes con Pete Jameson lo habían persuadido de que Segal se tomaba en serio la recuperación de su posición en el mercado. A George se le dio gran parte de la responsabilidad de ayudar a alcanzar ese objetivo.

«Entra, George, y siéntate», comenzó Pete. «Así que ya te has metido en problemas en la planta. Te dije que este trabajo sería difícil. ¿Cuál es el problema?»

«Hubo una confusión en la planta cuando no estaba la semana pasada. Creo que podría volver a suceder, así que quiero discutirlo contigo ahora».

«Por supuesto, adelante».

«La semana pasada, cuando asistí a ese seminario de calidad en Milwaukee, Gene Davis supervisaba el equipo de control de calidad por mí. A principios de semana, siguieron teniendo problemas con los fanáticos de 5051. El juego final de las aspas del ventilador en el eje no estaba bien. Tuvieron que rechazar cinco palets de ventiladores.

«Aparentemente hubo un gran pedido urgente, por lo que algunas personas fueron sacadas de otras líneas para reunir a los fanáticos. Pero nadie les dijo todas las especificaciones. Así que estaban cargando tantas arandelas de empuje como cabían en el eje, y en lugar de tener una holgura de diez milésimas, obtuvieron cero. No había un juego final en absoluto.

«Siguiendo procedimientos de calidad, Gene los etiquetó de rojo y los dejó a un lado para volver a trabajar, pero luego Sharon Morse se involucró. Ella decidió que tomaría demasiado tiempo arreglar los ventiladores, así que enchufó las malditas cosas y las corrió a toda velocidad para quemar las arandelas hasta la holgura correcta. Ahora, ambos sabemos que hacer eso impulsa la resistencia de las especificaciones de esas arandelas».

«Bueno, en teoría, sí. Pero no sé cuánta diferencia hace realmente. Aún así, entiendo tu punto, George. No es así como debería ser».

«No señor, por lo que a mí respecta, no lo es. Supongo que Gene intentó hablar con Sharon al respecto. Sabe lo que siento por la calidad, y estaba tratando de hacer lo que yo esperaba. Pero Sharon se hizo cargo de la situación. Como superintendente de producción, superó a Gene, y finalmente se la aplazó. Bueno, no sabes, esos ventiladores fueron enviados el jueves pasado».

«¿Has hablado de esto con Sharon?» Preguntó Pete.

«No, no lo he hecho. Gene me lo contó ayer. Estoy perfectamente dispuesto a hablar con ella, pero primero quiero asegurarme de que tengo razón. ¿No tiene mi departamento la última palabra sobre lo que sale por la puerta?»

«George, somos como cualquier otra empresa. Tenemos cuotas de producción, presupuestos, planes de marketing. Claro, queremos hacer un buen producto, pero no queremos perder nuestras camisetas haciéndolo. Me parece que Sharon y tú tendréis que solucionarlo. Creo que puedes manejarlo».

George se sintió decepcionado por la respuesta de Pete. Después de todo, en la entrevista de trabajo Pete le aseguró que Segal se tomaba en serio el renovado énfasis en la calidad. Pero no parecía que la idea se hubiera filtrado hasta la planta de la fábrica, donde las prioridades están realmente establecidas.

La gente de la planta era muy leal a Sharon. Según Gene Davis, a menudo la habían ayudado a reparar productos rechazados y apresurarlos al muelle de embarque para ayudar a hacer cuotas. George estaba ansioso por enfrentarse a ella. Más tarde ese mismo día, cuando la vio en el suelo de la planta, se puso a punto de iniciar una conversación. No quería ser demasiado fuerte, pero quería hacerle saber que no estaba contento con lo que había pasado la semana pasada y que no quería que volviera a suceder.

«Dime, ¿cómo han ido las cosas cuando no estaba?» preguntó.

«Estuvo muy bien por un tiempo, pero logramos llenar un par de pedidos importantes y grandes».

«Entiendo que te faltaban ensambladores».

«Siempre nos faltan montadores. Pero tienes razón. El ausentismo de la semana pasada fue especialmente alto y tuvimos que hacer muchos malabares para cumplir con nuestras cuotas. ¿Conoces las promociones especiales?»

«He oído hablar de algo, pero no hay detalles».

«Las ventas están realizando una promoción especial de temporada tanto para el comercio como para el comercio minorista. Es en respuesta a un nuevo producto que algún competidor está presentando. Estamos intentando adelantarnos a esa cuota de mercado».

«Gene me dice que tuvimos problemas con la 5051″.

«Sí, las ventas nos estaban inclinando por todos lados. Todo lo que escuché toda la semana fue «¡Entrega! ¡Entrega! ‘»

«¿Pero algunos de los productos fueron rechazados?»

«Bueno, las arandelas de empuje estaban apretadas. Pero ya sabes, si los haces apretados por un tiempo, los libera en la cantidad justa. Deberías haber visto este lugar con todos esos fans corriendo. Fue todo un espectáculo».

«¿Pero si se aprietan así no se queman las arandelas y se tensa el metal?»

«Bueno, no estoy tan seguro de eso».

George estaba molesto por el escepticismo de Sharon, sobre todo porque se sentía seguro de sí mismo en cuestiones técnicas. Después de todo, había sido entrenado como ingeniero. Sharon había comenzado como trabajadora de producción y subió de rango. A pesar de que George llevaba solo un mes en Segal, estaba seguro de que Sharon no entendía el producto tan bien como él.

«No quiero hacer una gran cosa de algo que ya ha sucedido, pero no es tan buena idea quemar las arandelas según las especificaciones. En primer lugar, deberíamos armar el producto correctamente».

«Oh chico, no tendrás ningún desacuerdo de mi parte allí. Tuve algunas personas que empezaron a trabajar el lunes y estaban montando piezas por su cuenta esa tarde. Apenas tuve tiempo de enseñarles dónde colgar sus abrigos».

«¿No reciben formación los nuevos empleados? En mi antigua empresa todo el mundo tenía formación cruzada para poder hacer al menos un par de tareas diferentes. De esa manera, se podría trasladar a las personas de un trabajo a otro».

«¿Sabes lo grande que es nuestro departamento de formación? ¿Sabes cuál es nuestro rotación? Tenemos suerte si tenemos a una persona que sabe cómo hacer el trabajo. Pero sabes, a veces el problema está en las piezas que obtenemos, no tanto las que obtenemos de nuestra tienda, sino las que obtenemos mediante la compra. No sé si están mezclando números de pieza o qué, pero esas arandelas no son todas iguales».

«¿Qué te hace decir eso?»

«Cuando los pones en el eje del ventilador, te das cuenta. Un ventilador tiene cinco arandelas y veinte milésimas de espacio libre. Otro ventilador tiene cinco arandelas y cinco milésimas de espacio libre. Si me preguntas, van a conseguir las arandelas más baratas que pueden encontrar».

«Por supuesto, si es solo una ligera variación, los ensambladores pueden ajustarlo cuando montan el ventilador», concedió George.

«¿Estás bromeando? No podemos sacar un micrómetro cada vez que tiramos unas arandelas de empuje a un eje. Nunca daríamos órdenes. La lista de materiales y las especificaciones de montaje de un ventilador 5051 requieren cinco arandelas de empuje, así que eso es lo que usamos. De vez en cuando un trabajador se olvida de eso. Como la semana pasada, cuando teníamos tanta prisa. Algunas de las personas llevaban meses sin trabajar en esa línea, así que estaban poniendo cinco, seis, siete de ellos, cuantos cabían en el pozo. Pero normalmente son cinco arandelas. Mira George, si quieres medir esas arandelas, me alegraría mucho. Estoy a favor de todo lo que me ayude a cumplir mis objetivos».

«No me interesa medir arandelas, pero deberíamos comprobar esa holgura antes de que los ventiladores lleguen a la prueba final. Solo tardaría un segundo en hacer el ajuste durante el montaje, y sabes cuánto tiempo lleva separar la cosa y rehacerla».

«No es que no tenga una mente propia, sino que sigo las órdenes de proceso que provienen de la ingeniería. Ese es mi trabajo. No voy a cambiar arbitrariamente el procedimiento. Además, cinco arandelas suelen ser correctas, así que no hay ningún problema. ¿Sabes que enviamos 95% de nuestros pedidos a tiempo? Estamos muy orgullosos de ese disco. El departamento de ventas me dice que es nuestro rendimiento en las entregas lo que nos hace negocios. No quiero meterme con eso».

La conversación con Sharon terminó con una nota amistosa, pero George sabía que no la había ganado. Regresó a su oficina para decidir qué hacer a continuación.

¿Cuál es la salida?

Guillermo A. Golomski es presidente de W.A. Golomski & Associates, un grupo internacional de consultoría de calidad y productividad con sede en Chicago.

Segal está en problemas. La empresa no entiende el control de calidad total (el uso de conceptos estadísticos a todos los niveles) y carece de principios sólidos de liderazgo y esfuerzo de equipo. Además, las compras, las ventas, la ingeniería, los recursos humanos y la dirección general simplemente no comprenden sus funciones en materia de calidad. La situación del caso es común en las empresas cuyo CEO tiene antecedentes legales o contables. Ocurre con menos frecuencia cuando el CEO tiene experiencia técnica o de marketing.

En Segal nadie entiende la variabilidad. El pensamiento estadístico está ausente tanto en la función de producción como en la de calidad. Los conceptos estadísticos prácticos son lo suficientemente simples para que los que no tienen un título universitario los entiendan, pero nadie en Segal ha sido entrenado para usarlos.

George Mansfield no es un líder y carece de buen juicio. No hay razón para que haya huido a un seminario después de haber estado en el trabajo tan poco tiempo. Y Mansfield no informó adecuadamente a Gene Davis ni informó al resto de la organización que Davis estaba a cargo mientras Mansfield no estaba.

Además, Mansfield no piensa tan ampliamente como debería. Los programas de garantía suelen diseñarse mediante marketing con aportaciones del lado de la fiabilidad de la garantía de calidad. Así que si bien Mansfield puede tener una opinión sobre la estrategia de garantía, sus ideas son solo una parte de ella. A menudo, las reclamaciones de garantía no están relacionadas con las operaciones sino con el diseño. (Conozco una situación en la que 60% de los problemas en la fabricación y el uso de productos mecánicos y eléctricos estaban relacionados con el diseño.)

La selección y formación cuidadosas de los empleados, una de las mejores formas de evitar problemas con los productos, no es una prioridad en Segal. La alta dirección parece utilizar la detección como el principal modo de control, pero solo si no se interpone en el camino del cronograma.

Esta no es una empresa de calidad mundial y no sobrevivirá.

Ray J. Rogal es director de calidad de Ford Motor Company en Dearborn, Michigan. Implementa políticas y filosofías de calidad en Ford en todo el mundo.

La pérdida de cuota de mercado de Segal Electric se debió, al menos en parte, a su preocupación por los indicadores internos de rendimiento como sustituto absoluto del cliente. Esto impidió que se centrasen en las necesidades reales de los clientes en términos de calidad, costo y valor.

Al parecer, Pete Jameson cree que los objetivos internos de rendimiento son lo más importante. Cuando surge un problema relacionado con la calidad de los productos proporcionados a los clientes, se refiere inmediatamente a las cuotas, los presupuestos y los planes de marketing. Si bien estas son preocupaciones importantes, el hecho de que Pete no mencione la calidad dice mucho sobre la cultura de Segal y la forma en que ve la calidad. Pete está a favor de la calidad hasta que los presupuestos y las cuotas estén en riesgo. No es de extrañar que el personal de producción no haga hincapié en la calidad cuando se trata de un empujón.

Una visión ilustrada del enfoque de Segal Electric —una filosofía de calidad— podría ser: «Proporcionar a los clientes productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes a un precio que represente valor». Una filosofía de calidad en sí misma no cambia la forma en que se gestiona una empresa. La filosofía de calidad debe ser parte integral de la cultura y el medio ambiente, y de la forma en que los empleados piensan sobre su trabajo. Debe ser la base sobre la que se tomen todas las decisiones empresariales. Cuando se implementa de manera consistente en toda la empresa, la filosofía pone en perspectiva los problemas del presupuesto y el rendimiento del cronograma.

Esta filosofía plantearía inmediatamente una pregunta clave que no se hizo en este caso: «¿Cómo afectará a nuestros clientes el estado del producto (motor y juego y posterior ‘rodaje’)?» Esto parece una omisión increíble para una empresa que intenta recuperar cuota de mercado. Aunque el interés del cliente en la entrega puntual aparentemente es bien conocido en toda la empresa, otros asuntos de interés del cliente, como el funcionamiento adecuado y la durabilidad, parecen haber escapado a la atención de la gerencia.

Para reorientar su definición de calidad, Segal debería considerar estas preguntas:

  • ¿Cómo comunicamos las necesidades y expectativas de los clientes a nuestro personal de producción?
  • ¿Cómo debemos educar y formar a los empleados en calidad?
  • ¿Qué efecto tiene el concepto de variabilidad en los materiales entrantes y en el producto terminado en términos de coherencia y satisfacción del cliente?
  • ¿Cómo controlamos el calidad de nuestros productos (no control de calidad)?
  • ¿Cómo mejoramos continuamente para satisfacer mejor a los clientes actuales y potenciales?

Keith Larson es director general de la Operación Este de Barry Controls, fabricante de dispositivos de control de vibración y ruido en Watertown, Massachusetts.

El caso describe un problema que resulta demasiado familiar en la industria actual: la falta de comunicación. Este problema surge primero en la forma en que Pete Jameson comunica su compromiso con la calidad a través de las filas. Vuelve a aparecer entre los subordinados de Jameson (es decir, garantía de calidad, ingeniería y fabricación) cuando surgen problemas en la fábrica.

Por supuesto, las palabras por sí solas no bastan. Como director general, Jameson debe ser consciente de que sus acciones deben complementar sus compromisos verbales. Su respuesta a George Mansfield sobre los fans defectuosos ilustra su falta de compromiso total con la calidad, y sus subordinados usarán ese comportamiento como guía para tomar sus decisiones.

La falta de comunicación entre departamentos es bastante común en las organizaciones manufactureras. Siempre hay presión, por multitud de razones, para impulsar los envíos de productos, y esto suele hacerse de manera racional manteniendo una alta calidad. Cuando surgen problemas, la ingeniería, la calidad y la fabricación deben unir fuerzas de inmediato y decidir qué hacer. La solución puede incluir un cambio en la lista de materiales, un aumento de los puntos de inspección o cambios en el proceso.

En la mayoría de los casos, la ingeniería debe tomar la iniciativa para decidir las medidas correctivas y/o las mejoras de diseño, y estas acciones deben implementarse de manera oportuna. Hacerlo requiere una buena y sólida comunicación entre los departamentos. La comunicación es fundamental para crear un producto de calidad y mantener los cronogramas de envío.

En Segal, el proceso se cambió sin que la ingeniería lo supiera, y mucho menos aprobarlo. Mansfield tiene todo el derecho a ser molestado por la forma en que se manejó la situación. También tiene motivos para sentirse decepcionado por la respuesta de Jameson.

El deseo de alta calidad de Jameson no se ha transmitido correctamente en toda la organización. Todas las decisiones tomadas dentro de la organización deben reflejar la importancia de la calidad. Nuestras acciones suelen dictar dónde están nuestros verdaderos compromisos.

Michael T. vaca es vicepresidente de fabricación de Gillette’s Personal Care Group, donde desarrolla estrategias de fabricación y planes de abastecimiento de productos tanto para Europa como para Norteamérica.

El intento de Segal Electric de restaurar su reputación de alta calidad y recuperar cuota de mercado requiere algo más que la incorporación de un director de garantía de calidad bien remunerado. Contratar a George Mansfield es un buen primer paso, pero a menos que todos en Segal, desde Pete Jameson en adelante, cambien el enfoque de la mejora de la calidad, el esfuerzo fracasará.

La política de Jameson de «la cuota primero, la calidad en segundo lugar» marca la pauta para toda la organización. Sharon Morse está recibiendo una señal clara desde arriba de que cumplir con la cuota es su objetivo principal. Este mensaje perjudicial debe cambiarse estableciendo y midiendo cuotas basándose únicamente en unidades libres de defectos.

Pero ese cambio no basta. De hecho, sin los correspondientes cambios en la formación, la definición del puesto de trabajo y la política de compras, los nuevos estándares de cuotas solo aumentarán los conflictos y la frustración.

Otros cambios deberían incluir la formación de ensambladores. Se les debe enseñar sobre el producto y sobre los fundamentos de la calidad. Además, la compra debe incluir el coste de reelaboración y entrega tardía en el coste total de las piezas compradas. Después de todo, si las arandelas hubieran cumplido con las especificaciones, los ventiladores habrían cumplido con los objetivos de calidad y entrega.

Los cambios en las prácticas de la empresa permitirán a Segal utilizar la mejora de la calidad del producto como herramienta estratégica. Pero las cosas no van a mejorar de la noche a la mañana. Sin duda, el antiguo sistema de cuotas ha estado en vigor desde hace algún tiempo, y ni George Mansfield ni Pete Jameson pueden esperar legislar un cambio de actitud. Tendrán que convencer a la organización de que la alta dirección está comprometida a mejorar la calidad del producto a través de acciones en lugar de palabras.

Jameson debería ver el problema con los aficionados de la 5051 como una oportunidad para demostrar su compromiso con la mejora de la calidad tomando medidas. Y Mansfield, también, debería ver la 5051 como una oportunidad. Debería convencer a Jameson de que la mejora de la calidad no requiere una compensación en el costo o en el servicio al cliente. De hecho, dados los gastos asociados con las garantías, el retrabajo y el tiempo de entrega, la mejora de la calidad reduce los costos y mejora el servicio al cliente.

En el Grupo de Cuidado Personal de Gillette Company, los operadores de producción y los inspectores realizan comprobaciones en las tiendas para ver de primera mano cómo afectan sus esfuerzos al producto en la estantería. La calidad es claramente responsabilidad del departamento de producción. En muchas de las líneas, los operadores y mecánicos inspeccionan los artículos. Esta práctica reduce el tiempo transcurrido entre las comprobaciones de calidad y los ajustes del proceso, y reduce las tasas de desechos y rechazos.

Los equipos de compra de plantas y control de calidad coordinan un agresivo «proceso de calidad de proveedores», que incluye programas de certificación y reconocimiento de proveedores. Otros equipos compuestos por representantes de I+D y fabricación trabajan en nuevas especificaciones de productos para incorporar calidad en los diseños de productos y procesos antes del lanzamiento.

Sin embargo, la clave para hacer que todos estos esfuerzos funcionen es el compromiso de la alta dirección. En Gillette, al igual que en Segal, los esfuerzos de mejora de la calidad solo tienen éxito cuando la dirección es clara, coherente y está respaldada por las acciones de la alta dirección.


Escrito por
Frank S. Leonard




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