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El caso de la organización omnisciente

El siguiente es un extracto del manual del empleado de Dominion-Swann Industries 1995. DS es una compañía diversificada de $ 1 mil millones, principalmente en la fabricación de componentes eléctricos para automóviles. Esta sección del Manual fue preparada por el Director Corporativo del Personal, en consulta con la firma de gestión de recursos humanos Sciexplan Inc. Dominion-‘s New Lugar de trabajo: Esperanza para […]
El caso de la organización omnisciente

El siguiente es un extracto del Manual del empleado de 1995 de Dominion-Swann Industries. DS es un$ Empresa diversificada de mil millones, principalmente en la fabricación de componentes eléctricos para automóviles. Esta sección del manual fue preparada por el director corporativo de personal, en consulta con la firma de gestión de recursos humanos SciExplan Inc.

El nuevo lugar de trabajo de Dominion-Swann: esperanza para la industria a través de la tecnología

Somos una empresa de base tecnológica. Respetamos a nuestros empleados, cuyo conocimiento es el núcleo de la empresa tecnológica. Nos importa la comunidad DS. Valoramos la honestidad, el consentimiento informado y la investigación científica sin trabas. Nuestros empleados entienden la estrategia de la empresa. Son libres de sugerir formas de mejorar nuestro rendimiento. Ofrecemos recompensas por una alta productividad y una participación vigorosa en la vida de nuestra empresa. Comprometidos con la ciencia, creemos en la experimentación cuidadosa y en el aprendizaje de la experiencia.

Desde 1990, hemos introducido cambios en nuestro entorno de trabajo. Las razones del cambio estaban bastante claras desde el principio. En 1990, DS se enfrentaba a un futuro incierto. Nuestra productividad y calidad no estaban a la altura de la competencia en el extranjero. La rotación de empleados aumentó, especialmente en la parte más crítica de nuestro negocio: chips, interruptores y módulos automotrices. Los costes sanitarios y los accidentes laborales iban en aumento. Nuestros empleados estaban desmoralizados. Hubo un número sin precedentes de robos en plantas y oficinas y filtraciones a los competidores sobre la investigación actual. También se ha producido un fuerte aumento del consumo de drogas. El personal de seguridad informó de comportamientos inapropiados por parte de los empleados de la empresa no solo en nuestros estacionamientos y campos de atletismo, sino también en restaurantes y bares cerca de nuestras principales plantas.

En el otoño de 1990, la empresa recurrió a ScieXplan Inc., especialista en gestión de relaciones con los empleados en empresas de todo el mundo, para ayudar a desarrollar un programa de reestructuración radical del entorno laboral. Teníamos mucho que aprender de la cultura corporativa de los competidores extranjeros y estábamos decididos a beneficiarnos de los últimos avances en tecnología de soporte laboral. La alternativa era el continuo declive y, en última instancia, la pérdida de puestos de trabajo.

Francamente, hubo inestabilidad mientras se desarrollaba e implementaba el programa. Algunos empleados valiosos renunciaron y otros se jubilaron anticipadamente. Pero la publicidad generalizada sobre nuestros esfuerzos atrajo al programa a personas que buscaban sinceramente un ambiente positivo y bien ordenado. DS cuenta ahora con un personal administrativo, profesional y de fábrica que comprende cómo los intereses de una empresa exitosa se corresponden con los intereses de los empleados individuales. Parafraseando al psicólogo William James, «Cuando la comunidad muere, el individuo se marchita». Creemos que tales sentimientos están tan arraigados en las tradiciones occidentales como en las orientales; son la base de la comunidad mundial. También son un hecho del nuevo mercado global.

Los fundamentos

Desde 1990, la productividad por trabajador ha aumentado un 14%%. Las ventas han subido un 23%%, y la fuerza laboral ha bajado 19%. El ingreso real de los empleados ha subido un 18%, debido en gran parte a nuestros planes de bonificación y participación en los beneficios. Muchas de estas eficiencias se pueden atribuir a la reforma de las tecnologías de producción de nuestras fábricas. Pero podemos estar orgullosos de habernos adelantado a nuestro tiempo en la forma en que desarrollamos nuestro espíritu corporativo y utilizamos las tecnologías sociales.

En DS, cuatro principios subyacen a la reestructuración del apoyo al trabajo:

1. Haz de la empresa un hogar para los empleados. Derriba las barreras artificiales y alienantes entre el trabajo y el hogar. Disolver, a través de la iniciativa de la empresa, los sentimientos de aislamiento. Las grandes empresas están formadas por grandes personas; todo el comportamiento y el desarrollo personal de los empleados cuentan.

2. Contrata a personas que hagan una contribución continua. Trae a personas que probablemente se mantengan sanas y tengan éxito, personas que estarán en el trabajo sin ausencias frecuentes. La franqueza sobre el pasado de los posibles empleados puede ser la clave del futuro de la empresa.

3. Las soluciones técnicas basadas en hardware son preferibles a la supervisión y la persuasión. Las máquinas son más baratas, fiables y justas que los gerentes. Los empleados quieren hacer lo correcto; la empresa no quiere nada más que esto y les dará a los empleados toda la asistencia técnica necesaria. Los empleados aceptan la evaluación del desempeño de un sistema imparcial más fácilmente que de un superior y aprecian las soluciones técnicas que canalizan el comportamiento en una dirección constructiva.

4. Cree responsabilidad a través de la visibilidad. Los empleados fieles disfrutan de la lealtad de los demás. Dan la bienvenida a auditorías, monitoreo razonable y pruebas documentales de sus actividades, ya sea de ubicación, conversaciones de negocios o producción semanal. Una vez identificado, se puede recompensar el buen comportamiento, y se puede mejorar el comportamiento inapropiado.

Estos principios han dado lugar a un programa en evolución que sigue beneficiándose de la participación y las sugerencias de nuestros empleados. El siguiente resumen es simplemente una introducción. La oficina de personal estará encantada de discutir con los empleados cualquier aspecto del desempeño de la comunidad o incumplimiento de la política de la compañía en detalle. (Puede llamar para programar una cita durante el horario comercial normal al X-2089).

Cribado de nivel de entrada

Por supuesto y para beneficio mutuo, los empleados potenciales son evaluados y evaluados. Queremos evitar contratar a personas cuyo perfil predictivo (medicamentos, tabaquismo, obesidad, deudas, deportes de alto riesgo, crisis familiares) sugiere que habrá pérdidas graves en la productividad de nuestra comunidad en el futuro.

Los solicitantes de empleo se ofrecen como voluntarios para someterse a extensos exámenes médicos y psicológicos y para proporcionar a la empresa información y registros personales detallados, incluida información de antecedentes sobre la salud, el estilo de vida y el empleo de padres, cónyuges, hermanos y amigos cercanos. Los asociados de la compañía solicitan permiso para realizar búsquedas discretas en varias bases de datos, incluyendo educación, crédito, quiebra e incumplimiento de hipoteca, accidentes automovilísticos, suspensión de licencias de conducir, seguros, salud, compensación laboral, militares, alquiler, arresto y actividades delictivas.

La empresa se opone a la discriminación racial y sexual. DS no comprobará las bases de datos que contengan los nombres de los organizadores sindicales o de los que participan en causas políticas controvertidas (ya sea a la derecha o a la izquierda). En caso de que la investigación de la empresa revele involuntariamente dicha información, se ignora. También utilizamos un servicio de verificación de currículum.

Dado que nuestra comunidad está formada por personas, no por máquinas, nos ha resultado útil comparar los factores fisiológicos, psicológicos, sociales y demográficos con los perfiles de nuestros mejores empleados. Gran parte de este análisis se ha estandarizado. Está dirigido por el sistema experto de ScieXplan, INDUCT.

Salud comunitaria

Queremos empleados que estén dispuestos a pasar la vida con la empresa y nos preocupamos por su salud a largo plazo. La compañía administra pruebas pulmonares mensuales en nombre de la política de tolerancia cero al tabaquismo. La tolerancia cero significa una reducción de las primas del seguro médico y una mejor calidad de vida para todos los empleados.

En cooperación con Standar-Hardwick, uno de los fabricantes de equipos médicos más avanzados de los Estados Unidos y un valioso cliente, hemos desarrollado un monitor de salud automatizado. Estas nuevas máquinas, usadas en un puesto privado y activadas por la huella digital de los empleados, permiten realizar análisis de orina quincenales y otras pruebas (presión arterial, pulso, temperatura, peso) sin la molestia de tener que acudir a un centro de salud. Este programa ha recibido atención internacional: a veces ha sido aclamado; a veces ha sido severamente criticado. La gente de DS a menudo expresa sorpresa por el alboroto. El control regular de la orina significa una alerta temprana contra la diabetes y otras enfermedades potencialmente catastróficas, y también revela el embarazo. También significa que podemos mantener un entorno seguro y libre de drogas sin someter a las personas a las indignidades de las pruebas aleatorias o la presencia de un observador.

El entorno de calidad

Basándose en la investigación de ScieXplan, nuestra empresa cree que el entorno físico también es importante para el bienestar y la productividad. Los aromas fragantes como el de hoja perenne pueden reducir el estrés; el olor a limón y jazmín puede tener un efecto rejuvenecedor. Estos aromas se introducen en todos los espacios de trabajo a través de los sistemas de aire acondicionado y calefacción. Los aromas cambian según la estación.

La música no solo es agradable de escuchar, sino que también puede afectar a la productividad. Experimentamos continuamente con el impacto de los diferentes estilos de música en la producción agregada de una oficina o planta. Dado que los psicólogos nos han enseñado que la amenaza más grave para la seguridad y la productividad es el estrés, utilizamos mensajes subliminales en la música como «la seguridad paga», «trabajar rápido pero con cuidado» y «a esta empresa le importa». Las computadoras personales ofrecen subliminales visuales como «mi mundo está en calma» o «todos estamos en el mismo equipo».

Al comienzo de cada mes, se informa a los empleados sobre el contenido de los mensajes. Aquellos que no desean recibir un mensaje en sus equipos pueden solicitar que no se transmita ninguno, sin hacer preguntas. En general, los empleados que participan en el programa se sienten notablemente más positivos sobre su trabajo. Los empleados pueden tomar prestadas de nuestra biblioteca cualquiera de los cientos de cintas subliminales, incluidas aquellas que ayudan al oyente a mejorar la memoria, reducir el estrés, relajarse, perder peso, no sentirse culpable, mejorar la confianza en sí mismo, vencer el desánimo y dormir más profundamente.

Siguiendo el consejo de los dietistas de ScieXplan, la cafetería y el comedor de la empresa solo sirven alimentos frescos y saludables preparados sin sal, azúcar ni sustancias que producen colesterol. Los refrigerios y bebidas energéticos a base de azúcar y cafeína están disponibles durante los descansos, sin costo alguno para los empleados.

Supervisión del trabajo

El monitoreo del rendimiento del sistema es nuestro negocio. Las mismas tecnologías que mantienen los motores funcionando con la máxima eficiencia también pueden hacer que las empresas que fabrican componentes del motor funcionen de manera eficiente. Ese es el doble entusiasmo de la revolución de la información.

En DS, accedemos a más de 200 criterios para evaluar la productividad de los empleados de la planta y del personal de entrada de datos. Estos criterios incluyen aspectos tales como la cantidad de actividad de pulsación de teclas, el número de errores y correcciones cometidos, la presión sobre la herramienta de ensamblaje, la velocidad de trabajo y el tiempo fuera del trabajo. Se han establecido estándares de productividad razonables. Nos enorgullece decir que, con una fuerza laboral más joven, estos estándares siguen aumentando y que la remuneración de incentivos de los empleados que superan los estándares aumenta proporcionalmente.

Nuestras unidades de trabajo se dividen en equipos. El mejor motivador para trabajar duro son los altos estándares de los compañeros. Los equipos, no los individuales, ganan premios y bonificaciones. Los equipos ganadores tienen la satisfacción de saber que están haciendo más de lo que les corresponde. Las pantallas de las computadoras abundan en actualizaciones de productividad, lo que anima a los empleados a observar la situación de sus equipos y lo productivas que han sido las personas durante la hora, la semana y el mes. Las computadoras envían mensajes de felicitación como «estás trabajando 10% más rápido de lo normal» o mensajes de preocupación como «estás bajando el promedio del equipo».

Moral de la comunidad

No hay comunidad sin honestidad. Cualquier comunidad debe tomar precauciones razonables para protegerse de la deshonestidad. Al igual que inspeccionamos los maletines y carteras de los visitantes que salen de nuestra división de I+D, la empresa se reserva el derecho de llamar e inspeccionar sin previo aviso todos los archivos de datos y observar el trabajo en curso que se muestra actualmente en las pantallas de los empleados. Una búsqueda aleatoria descubrió que un empleado usaba la computadora de la empresa para enviar un curriculum vitae en busca de empleo a otro lugar. En otro, un empleado dirigía una piscina de fútbol.

Algunas empresas intentan evitar las llamadas telefónicas privadas en horario de empresa invadiendo la privacidad de sus empleados. En DS, los programas de telecomunicaciones que bloquean los números inapropiados (hacer una broma, llamar a la oración) y las llamadas entrantes no deseadas evitan las invasiones en la privacidad de los empleados. Además, se registra un registro exacto de todos los comportamientos de marcado, al igual que el número desde el que se reciben las llamadas. Queremos que nuestros empleados se sientan protegidos contra cualquier reclamación inválida contra ellos.

La videovigilancia y audio también protege a los empleados de intrusos en pasillos, estacionamientos, salones y áreas de trabajo. La vigilancia tiene un valor incalculable para proteger a nuestra comunidad de comportamientos ilegales o acciones que violan nuestra seguridad y nuestro alto compromiso con la excelencia. Todos los empleados, incluidos los gerentes, se registran y salen de varias estaciones de trabajo, incluidos el estacionamiento, la entrada principal, el ascensor, los pisos, la oficina e incluso el baño, mediante una tarjeta de entrada electrónica. En un caso, esta vigilancia probablemente salvó la vida de un empleado que sufrió un ataque cardíaco en el estacionamiento: cuando no se registró en la siguiente estación de trabajo después de cinco minutos, el personal de seguridad fue enviado a investigar.

Más allá del aislamiento

Nuestro programa aprovecha los equipos de telecomunicaciones más avanzados para unir a los empleados entre sí y con la empresa. Los vehículos DS están equipados con ordenadores de a bordo que utilizan transpondedores vía satélite. Ofrece un servicio de seguimiento y comunicación bidireccional adicional. Ayuda a nuestros clientes a mantener el inventario bajo y ayuda a prevenir secuestros, robos de automóviles y uso indebido de los vehículos. Los conductores ahorran tiempo ya que los motores se revisan electrónicamente. También conducen de forma más segura y los vehículos reciben un mejor mantenimiento, ya que se miden la velocidad, los cambios de marcha y el tiempo de ralentí.

Además de los dispositivos localizadores y de localización, todos los administradores reciben máquinas de fax y computadoras personales para sus hogares. Estas están conectadas en todo momento. Los teléfonos celulares se proporcionan a empleados seleccionados que viajan durante más de media hora o para usarlos mientras viajan.

La comunicación instantánea es vital en la economía internacional actual. El mercado global no funciona solo de 9 a 5. La tecnología moderna puede aumentar considerablemente la productividad al garantizar un acceso y una comunicación instantáneos. Las interrupciones periódicas de las vacaciones o del sueño son un pequeño precio a pagar por las enormes ganancias que se pueden obtener en la competencia mundial. Los empleados de DS comparten estas ganancias.

Las grandes empresas siempre han liberado el poder de las nuevas tecnologías para el bienestar social, incluso ante las críticas. Durante la primera revolución industrial, novelistas tan queridos como Charles Dickens se opusieron sinceramente a las restricciones de la producción en masa. Sin embargo, con el tiempo, la mayoría de los empleados que se beneficiaron de la riqueza creada por las nuevas fábricas y máquinas dieron por sentado el progreso y prefirieron la fábrica moderna a los métodos artesanales tradicionales. Hoy vivimos una segunda revolución industrial, impulsada por el ordenador.

La tecnología avanzada de apoyo al trabajo es democrática, eficaz y antijerárquica. El balance general de DS y la larga lista de espera de posibles empleados indican cómo el nuevo programa ha ayudado a todos a ganar. Para recordar la frase del periodista Lincoln Steffens: «Hemos entrado en el futuro y funciona». Somos una empresa del siglo XXI.

Dominion-Swann Industries quiere que sus empleados sean productivos, felices y seguros. ¿Lo son?

Joseph Moderow es vicepresidente sénior y consejero general de United Parcel Service. También forma parte del Comité Directivo de Tecnología de UPS.

Al igual que muchas empresas, Dominion-Swann busca proteger y maximizar dos recursos vitales esenciales para su éxito continuo: la gran inversión de la empresa en tecnología y sus empleados. No hay nada malo en estos admirables objetivos excepto su prioridad. La gente ocupa el segundo lugar en DS, incluso en el título del manual que señala a la tecnología como la esperanza para la industria y la pieza central del nuevo lugar de trabajo de Dominion-Swann.

No hay nada malo en los admirables goles de Dominion-Swann excepto su prioridad.

La dirección de DS informa a los empleados de que se han instituido los cambios necesarios en el entorno de trabajo y justifica estos cambios con un rastro de fracasos en lugar de una visión de éxito. Pero carece de la curiosidad, por no hablar de la sabiduría, de explorar las causas del estado desmoralizado de sus trabajadores.

A pesar de las inquietantes acciones de DS, las empresas competitivas tienen derecho a determinar, dirigir e incluso medir cómo los empleados desempeñan sus responsabilidades. Cualquiera que haya visto anuncios recientes de UPS probablemente nos identifique con la frase «Dirigimos el barco más ajustado del negocio de envíos». Cuando observa la urgencia y la determinación de nuestros repartidores, es posible que se le haga creer que hemos logrado tal eficiencia a través de una cultura corporativa como la de DS. No es así. UPS tiene éxito debido a su convicción de que el control y la eficiencia no deben lograrse a costa del compromiso de los empleados.

Gran parte del éxito de UPS se debe al esfuerzo continuo por optimizar el uso eficiente y la asignación de personas, instalaciones, equipos y tecnología. Utilizamos programas de medición del trabajo en los que a los conductores se les asignan objetivos cuantitativos específicos que deben alcanzar. Esta es una herramienta valiosa para asignar correctamente los recursos y refleja la filosofía fundamental de «Un día de salario justo para un día de trabajo justo». Sin embargo, esta gestión científica se equilibra con nuestro compromiso con los programas de comunicación que permiten un intercambio abierto con los empleados sobre asuntos que afectan al entorno laboral, incluida la participación directa en la formación y aplicación de las políticas de la empresa.

El manual DS no es el producto básico de los directivos que abordan las necesidades de los empleados con los que trabajan; es principalmente el producto de una consultora encargada de desarrollar una «reestructuración radical del entorno laboral». Este trabajo clínico sigue un patrón bien organizado pero injustificado. Cada cambio instituido va precedido de una explicación destinada a obtener la comprensión y el consenso de los empleados sobre la acción emprendida. El robo es un problema; por lo tanto, la solución es la supervisión de los empleados. Las malas actitudes han afectado negativamente a la producción; por lo tanto, los aromas, la música y los mensajes subliminales alterarán la perspectiva de los trabajadores del entorno laboral. Un examen más detallado de cualquiera de las justificaciones revela motivos obvios de egoísmo para las prácticas impuestas que socavan la credibilidad de Dominion-Swann.

Hay tres temas subyacentes en el manual que socavan su viabilidad a largo plazo como herramienta viable para afectar positivamente las actitudes y la conducta de los empleados.

1. El manual intenta establecer un modelo en el que los empleados existentes y futuros encajen perfectamente en un molde desarrollado «científicamente». La base de este molde son los «factores fisiológicos, psicológicos, sociales y demográficos» de los mejores empleados de DS, según lo determinado por el sistema INDUCT experto de ScieXplan. Esta estandarización no permite suficiente margen para una fuerza laboral diversa en la que la creatividad puede florecer. Los mavericks corporativos, no los clones corporativos, aportan vitalidad y diversidad al trabajo directivo.

2. El alcance del manual es particularmente inquietante. Parece que no hay límite en las áreas de la vida de un empleado que no están invadidas por las prácticas de personal. En el trabajo, hay un seguimiento y una vigilancia continuos de prácticamente todos los movimientos. La cámara mira incluso en el salón. Dejar el trabajo tampoco proporciona refugio de privacidad. Los empleados deben estar «conectados en todo momento» a la empresa a través del cordón umbilical de los dispositivos de búsqueda, máquinas de fax y módems de computadoras personales. Las interrupciones de las vacaciones y el sueño se convierten en parte de la norma en la búsqueda de ganancias competitivas de la empresa. Con estándares de desempeño y conducta personal cada vez más estrictos, tanto dentro como fuera del trabajo, una parte cada vez menor de los empleados podrá «estar a la altura», lo que provocará una erosión de la moral y, probablemente, un desafío abierto a las estrictas prácticas y normas laborales.

3. Por último, y lo más preocupante, es la eliminación del elemento humano de gestión y evaluación. Este principio está claramente enunciado en el manual, que establece que «las soluciones técnicas basadas en hardware son preferibles a la supervisión y la persuasión». Se llega a la conclusión de que «las máquinas son más justas que los gerentes». Si bien debemos admitir la precisión de una computadora, ¿podemos aceptar que las máquinas hacen evaluaciones más justas de las personas que las personas? Creo que no.

En última instancia, todos somos humanos y cometemos errores, especialmente cuando se miden con un escrutinio implacable contra las normas más estrictas. En tales condiciones, quiero a alguien que me dirija y que comparta algunas de mis propias debilidades e imperfecciones humanas. Una máquina solo sufre fallas mecánicas pero carece de la chispa de la imaginación humana.

Shoshana Zuboff es profesor asociado de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de En la era de la máquina inteligente: el futuro del trabajo y el poder (Libros básicos, 1988).

El futuro se cuela sobre los pies pequeños. El cambio en el contorno de las vidas y las cosas es incremental y fragmentado. No despertamos repentinamente a un mundo nuevo y valiente. Hace diez años, nuestras vidas fueron diferente: sin PC ni máquinas de fax. Pero a pesar de que estos inventos y los usos que les damos para renovar nuestro mundo, seguimos despertando en las mismas camas, recorriendo las mismas rutas hacia el trabajo y esperamos con ansias el pavo en Acción de Gracias. En consecuencia, el futuro se sale con la suya, haciéndose como en casa en nuestras vidas antes de que hayamos tenido la oportunidad de decir que no, gracias.

Dominion-Swann Industries suena como un lugar de trabajo futurista, donde la vida está saturada de ordenadores que miden todo, desde la productividad hasta los latidos del corazón, donde los sueños de un mundo relojero perfectamente ordenado, despojados de conflictos humanos, pueden hacerse realidad. Pero DS ya existe. Su estrategia tecnológica es ampliamente respetada. Algunos elementos de su estrategia organizativa se han practicado durante más de 100 años. Otros se han implementado y perfeccionado a lo largo de la década de 1980.

Dominion-Swann ya existe. Algunos elementos de su estrategia organizativa se han practicado durante más de 100 años.

Dominion-Swann de 1995 se levantó de las cenizas de sus directivos. De alguna manera, sus gerentes habían perdido su autoridad. Parece haber habido, a finales de la década de 1980, una ruptura en su relación con la fuerza de trabajo. Probablemente esto se deba a que mantener relaciones constructivas con los trabajadores es exigente. Requiere el tipo de interacción cara a cara que genera confianza, valores compartidos y reciprocidad.

El fracaso de autoridad en el DS queda claro por los síntomas que han entrado en la historia oficial, y tenga en cuenta que son los síntomas los que se reportaron, no sus causas. Por lo tanto, se nos habla de la caída de los niveles de productividad, calidad y moral. La rotación de empleados iba en aumento, al igual que los accidentes, los robos, el consumo de drogas y el «comportamiento inadecuado».

¿Qué hacer cuando falla la autoridad? ¿Cómo aseguran los que están en el poder que se obedezcan sus órdenes si detectan que otros pueden dudar de su derecho al liderazgo? ¿De qué sirve una orden si nadie se la toma en serio? Echemos un vistazo a las opciones que enfrentó la administración de DS en 1990. Podría haber tirado la toalla, liquidar sus activos, haberse apoderado. O podría haber optado por renovar y revitalizar la autoridad de la dirección mediante la creación de un lugar de trabajo basado en un nuevo intercambio de conocimientos y poder, en el que se confíe a las personas que hagan el trabajo que mejor conocen y los gerentes sean educadores, guiando el desarrollo de la creación de valor. Podría haber mostrado cierta fe en los seres humanos, podría haber luchado por el crecimiento y el aprendizaje de todos los empleados. Podría haber demostrado su creencia en la empresa de gestión y en las habilidades y la sabiduría sin explotar del grupo directivo.

En 1990, había un número creciente de modelos corporativos para este enfoque, ya que muchas empresas de los Estados Unidos, Europa y Japón lograron un éxito económico sin precedentes, siendo pioneras en formas de organización nuevas, más progresistas y humanas, estableciendo nuevos estándares de calidad, servicio y desarrollo del potencial humano. Nunca sabremos por qué los líderes de DS decidieron no adoptar este enfoque, pero podemos adivinar. Este enfoque lleva a líderes que se enfrentan a los problemas cuando los ven, que creen que el ingenio y la integridad humanas, combinados con la destreza técnica, son nuestra última y mejor esperanza de una competitividad sostenida.

En cambio, los gerentes de DS decidieron que la clave de la renovación estaba en la tecnología de la información y, al hacerlo, aprovecharon una antigua respuesta al antiguo problema del liderazgo fallido. Los gerentes de DS, al igual que otros gobernantes antes que ellos, establecieron técnicas de control como un sistema a prueba de fallos para protegerse de las fragilidades de su autoridad incierta. Los reyes feudales solían tomar rehenes de la familia de un noble, por si acaso quisiera levantar un escándalo por el pago de impuestos. Los estados emplean trampas de radar, en caso de que alguien no obedezca un límite de velocidad. Fue precisamente por tal motivo que DS recurrió a la tecnología de la información. Como dice su manual: «Las soluciones técnicas basadas en hardware son preferibles a la supervisión y la persuasión». Los medios disponibles para moldear el comportamiento mediante el monitoreo, la vigilancia y la detección sin el más mínimo esfuerzo administrativo.

La tecnología en sí misma no tiene la culpa de esta situación. De hecho, las tecnologías de la información, que representan una discontinuidad radical en la historia industrial, podrían conducir a una mayor reciprocidad en el lugar de trabajo, no menos. Las generaciones anteriores de máquinas se diseñaron para hacer esencialmente lo que el cuerpo humano podía hacer, solo que de forma más rápida, fiable y a menor costo. Con las máquinas, el trabajo requería menos intervención humana y, en general, menos habilidades humanas. Este proceso se conoce como automatización. El ideal de la automatización es el sistema de máquina de autodiagnóstico y autocorrección que funciona perfectamente sin ayuda humana.

La tecnología de la información se puede utilizar para automatizar todo tipo de trabajos en fábricas y oficinas. Pero a diferencia de otras herramientas de automatización, la tecnología de la información registra simultáneamente datos sobre los procesos de conversión que gobierna. Tomemos el ejemplo de un robot industrial. Parece una pieza clásica de automatización, pero los mismos microprocesadores integrados en el robot que le indican qué hacer también registran datos sobre sus actividades. Esa parte del proceso de producción se registra de forma muy precisa, ya que el robot suministra datos sobre docenas de variables que nunca podrían haberse definido o medido sin él.

Multiplique este efecto en un proceso de fabricación altamente automatizado y lo que obtendrá no es solo un sistema de máquinas complejo que haga su trabajo. sino también un texto electrónico enorme, dinámico y fluido, que se muestran en pantallas de vídeo y en impresiones de computadoras, llenas de números, gráficos, palabras y símbolos que representan el funcionamiento total de la planta de una manera que nunca existió, de hecho, nunca se hubiera imaginado antes. El mismo efecto está presente en el entorno de la oficina, donde vemos que se establecen conexiones entre sistemas de transacciones, sistemas de comunicación, sistemas de información de gestión, sistemas financieros, sistemas de clientes y proveedores, sistemas EPOS, sistemas de escáner y sistemas de imágenes.

A medida que se aceleran los plazos en los que se recopilan y presentan los datos, a medida que se integran más sectores de datos y se distribuye más ampliamente el acceso a los sistemas, el negocio se vuelve transparente, como nunca antes, a través de un texto electrónico dinámico. Además, cualquier persona con ingenio para acceder a los datos puede discernir patrones y dinámicas, anticipar problemas y oportunidades y establecer conexiones.

Cuando la tecnología de la información trabaja para crear este nuevo tipo de transparencia, hace mucho más que automatizar: está realizando una segunda función a la que llamo informando. El negocio informado invita a toda la fuerza laboral a pensar estratégicamente.

Todo lo cual nos lleva de vuelta a Dominion-Swann. Para que se cumpla el potencial del lugar de trabajo informado, dos condiciones son fundamentales: una estrategia organizacional que haga hincapié en el aprendizaje y una visión de liderazgo que comprenda cómo se integran la tecnología y la organización para generar enfoques más participativos de la creación de valor. La empresa informada redistribuye la autoridad, convierte a los gerentes en educadores y devuelve la responsabilidad a los que están en primera línea de la organización para que utilicen la información de forma rápida y creativa, dónde y cuándo importa.

¿DS ha creado transparencia? Puedes apostar. Pero, ¿transparencia de qué? ¿Para qué? La respuesta corta es la transparencia del comportamiento humano con fines de control total. DS ha aprovechado el poder informativo de la tecnología: casi todos los aspectos del desempeño y el comportamiento de los empleados se han traducido y se muestran en forma de datos electrónicos. Pero es una transparencia que permite a los altos directivos invisibles (los pocos que sobrevivieron a la desaparición de la dirección) supervisar y controlar a las personas y los procesos hasta el más mínimo detalle, moldear el comportamiento registrando todo y detectando todas las variaciones.

¿DS representa un nuevo y valiente mundo de tendencias organizativas? Pregúntele a Jeremy Bentham, quien fundó el movimiento utilitario a principios del siglo XIX, y también preocupado por el comportamiento improductivo e «indecente» de trabajadores, indigentes y convictos. Bentham concibió el «Panóptico», una fábrica de prisiones poligonal estructurada, consistente en una torre central de la que emanaban filas de celdas de paredes de vidrio. Con el uso de espejos fijados alrededor de la torre central, un observador podía ver el interior de cada celda mientras permanecía invisible para los habitantes de las células. («Transparencia universal» era el término que le gustaba).

La garantía de una visibilidad permanente, pensó Bentham, provocaría un «buen comportamiento» de los reclusos. La arquitectura en sí misma era la garantía de conformidad. Prometía observación pero eliminaba cualquier forma de que los trabajadores o convictos supieran con certeza si estaban siendo vigilados. Del mismo modo, DS confía en la certeza de la potencia panóptica. La transparencia se consigue, no a través de la arquitectura de un edificio, sino a través de la arquitectura de los sistemas de información. En el lenguaje DS, esto es «responsabilidad a través de la visibilidad». Todas las soluciones óptimas son decididas a priori por los pocos gerentes restantes. Los únicos desafíos reales, creen, son encontrar una fuerza de trabajo dócil y diseñar sistemas que supervisen todo.

Al final, el gobierno británico se negó a construir el Panóptico y pagó a Bentham, unas 23.000 libras esterlinas. Dominion-Swann podría haber hecho mejor para pagar a ScieXplan, porque como muestra la historia, la mayoría de la gente no permanecerá dócil por mucho tiempo. De manera sutil, comienzan a desarrollar técnicas de defensa como contramedidas a las técnicas de control con las que deben enfrentarse. Por ejemplo, los conocedores del software intentarán confundir las operaciones del sistema de varias maneras. Es posible que intenten bloquear la capacidad del sistema para monitorear su comportamiento o intentar «negar el equipo» encontrando formas de alterar los datos que se desplazan hacia arriba en la organización. Quienes tienen menos conocimientos informáticos tienen más probabilidades de practicar resistencia pasiva. Simplemente ignorarán lo que les dice la computadora o lo culparán cuando su rendimiento no esté a la altura de los estándares.

Para otros, la presión de la visibilidad es suficiente para reorganizar el comportamiento desde sus raíces. Su estrategia de afrontamiento es lo que yo llamo «conformidad anticipatoria». Estos empleados quieren evitar la vergüenza de ser señalados como una fuente de varianza que harán todo lo posible para ajustarse a los estándares en lugar de la detección de riesgos. No cuente con estos empleados para averiguar cómo resolver el problema de un cliente o iniciar una mejora en el proceso de producción. Simplemente son demasiado temerosos para correr riesgos.

Por último, está la intimidante avalancha de datos «objetivos» sobre su trabajo con los que los empleados no pueden discutir y que, a veces, ni siquiera entienden. Las opiniones de un individuo cuentan menos que la fuerza de la verdad que brilla a través de todos estos hechos en tiempo real.

Por supuesto, un poco de humildad es necesaria para aprender. Pero la humillación hará que la gente se dé por vencido. No cuente con estos empleados para detectar errores o anticiparse a los problemas. No es que hayan dejado de pensar sino que han dejado de valorar lo que piensan.

¿Las cosas en Dominion-Swann son tan optimistas como parecen? Solo tenemos la palabra de los gerentes de DS. Y, por lo que sabemos, el manual fue escrito por consultores.

Bill Howard es vicepresidente de tecnología de la información de Bechtel Corporation.

La fecha del manual de Dominion-Swann debe ser 1895, no 1995. En lugar de ser una empresa del siglo XXI, DS recuerda a una organización firmemente arraigada en la primera revolución industrial, que ha aplicado la tecnología del siglo XXI a la práctica de gestión del siglo XIX. Las computadoras se utilizan de la misma manera que las herramientas de finales del siglo XIX y XX: para monitorear, auditar, reemplazar, desmaillar y deshumanizar al personal y la supervisión, en lugar de empoderar a los trabajadores y a la gerencia para que den un salto cualitativo en la productividad.

En su esfuerzo por hacer de la empresa un hogar para los empleados, DS ha utilizado computadoras y telecomunicaciones para producir el equivalente actual de la ciudad de la empresa o la tienda de la empresa. Cada movimiento se registra, supervisa y evalúa, incluso el baño del trabajo y el dormitorio de la casa. La privacidad y el individualismo se ven gravemente perjudicados. La empresa utiliza la tecnología para vincular al empleado con la empresa, pero no utiliza la tecnología para estimular a las personas a aumentar la creatividad y la productividad.

Los programas de detección de nivel básico y salud comunitaria capitalizan la gran cantidad de información de las bases de datos de todo el país y las capacidades de los equipos de monitoreo médico. DS está superando los límites de la tolerancia de la sociedad para este tipo de investigación y recopilación de información. Parece ser eficaz para DS, pero la dirección no debería sorprenderse cuando se pierden oportunidades de mercado y empiezan a aparecer crecientes restricciones legislativas en este ámbito de investigación y discriminación. Y, mediante sus técnicas de selección cuidadosa, DS crea un grupo de seguidores mediocre y homogéneo. También pierde la oportunidad de incluir las ideas y los valores de aquellos colaboradores creativos que quedan fuera de lo normal.

DS fomenta el trabajo en equipo y las sugerencias de los empleados para mejorar el rendimiento. Pero mi percepción del equipo DS se parece más a un equipo de natación formado por artistas individuales que intentan obtener «mejores resultados personales» para sumar la puntuación máxima del equipo en lugar del equipo de trabajo de gran éxito de la década de 1990, que funciona más como un equipo de baloncesto formado por artistas expertos que improvisan juntos para capitalizar las oportunidades a medida que surjan. La interacción es más importante que la suma de las acciones de cada jugador. Un supervisor actúa como entrenador y no como comandante.

Para que Dominion-Swann aproveche al máximo el potencial de los últimos avances en tecnología de soporte de trabajo, sugiero:

1. Establecer un diálogo entre el departamento de recursos humanos, la organización de tecnología de la información y los representantes de todas las partes de la empresa afectadas por el uso de la tecnología de la información para determinar qué sistemas mejoran la productividad y qué sistemas o prácticas deben modificarse o abandonarse porque provocan temor o inquietudes por la privacidad. Todos los sistemas nuevos deben planificarse e implementarse con la participación de los empleados.

2. Utilice la tecnología de la información para mejorar el poder de la persona para participar y contribuir con sus ideas al trabajo en lugar de simplemente como herramientas de monitoreo. Promover debates y análisis interactivos en un entorno de equipo con la participación de múltiples disciplinas en varios niveles de la organización. Desarrollar sistemas que permitan a la gerencia actuar como entrenador o mentor en lugar de crítico o ejecutor.

3. Utilizar la tecnología de la información para establecer vínculos más estrechos con socios comerciales ajenos a la empresa. Amplíe el alcance de DS a un concepto de equipo más amplio que incluya a los proveedores y al cliente más importante.

4. Diseñe sistemas que traspasen los límites funcionales para que los equipos puedan organizarse electrónicamente para resolver problemas y contribuir a la productividad.

5. Capacite, capacite, capacite a los empleados en el uso de sistemas de información y utilice la tecnología para mejorar la formación, de modo que los trabajadores y supervisores puedan comprender plenamente y aprovechar todo el potencial que ofrece la tecnología.

6. Fomentar un nuevo modelo de liderazgo que esté en sintonía con la tecnología y que reconozca la necesidad de cambiar la organización y los procesos para que coincidan con las herramientas del siglo XXI. Identificar a los gerentes que reconocen la interdependencia de las distintas unidades de negocio y funciones operativas y quiénes pueden superar esos límites para ofrecer soluciones multifuncionales. La automatización de procesos y funciones antiguas sin tener en cuenta la potente capacidad de las nuevas herramientas garantiza que no se realizará la amortización prevista.

7. Continuar recompensando el desempeño de los equipos en lugar de los individuos, proporcionando tecnología a los actores clave para eliminar las barreras del tiempo y la distancia, fomentar estilos de vida saludables, reducir las capas directivas intermedias que simplemente sirven como interruptores y filtros, asegurar que se siga entendiendo la estrategia de la empresa a todos los niveles.

8. Fire ScieXplan, Inc.

Algunos pueden estar impresionados con las ganancias de cinco años en la productividad de los trabajadores, los ingresos de los empleados y las ventas. Sin embargo, en mi opinión, las ventas, la productividad y el rendimiento en todas las áreas deben medirse con los mejores resultados de la industria para garantizar el mantenimiento de una posición competitiva. Creo que Dominion-Swann no ha logrado capitalizar todo el potencial que ofrece su inversión en automatización y se quedará atrás en una competencia más ilustrada en la última mitad de la década de 1990. Pero no tiene forma de saberlo. Dominion-Swann es una organización de bajo rendimiento porque no ha podido ver el verdadero potencial de la tecnología de la información: empoderar a los trabajadores para ofrecer soluciones competitivas que no eran posibles sin las herramientas de información de la Segunda Revolución Industrial.

Karen Nussbaum es directora ejecutiva de 9 a 5 de la Asociación Nacional de Mujeres Trabajadoras y presidenta del Distrito 925, Sindicato Internacional de Empleados de Servicios.

¿Qué hay de malo en esta foto? Dominion-Swann Industries se preocupa por sus empleados. DS está comprometida con sus empleados. Así es como lo muestran los gerentes:

  • Echan a los ancianos y a los enfermos y a los que tienen problemas familiares.
  • Utilizan información muy personal de los empleados y sus familiares y amigos para mantener alejados a aquellos que no se ajustan a la «norma».
  • Examinan orina, comprueban huellas dactilares, verifican datos, inspeccionan archivos, realizan videovigilancia, rastrean movimientos, monitorean.
  • Controlan las mentes, controlan el movimiento, controlan las sustancias, controlan la asociación.

¿Suena eso a amor? Las políticas de DS son discriminatorias, invasivas y contraproducentes. Y aunque pocas empresas implementan un paquete tan impresionante de medidas organizativas y tecnológicas, todas estas políticas existen de una forma u otra en las empresas estadounidenses, con malos resultados. Reflexionaré sobre algunas de ellas.

La escarda de la fuerza de trabajo. El método de Dominion-Swann para mejorar la fuerza de trabajo es detectar imperfecciones. La cautela justificable se convierte en un esfuerzo desagradable para crear una nación aria de empleados cuando empiezas a hacer preguntas sobre la salud y el estilo de vida de los padres. En cualquier caso, los procesos de selección avanzada son una forma miope de responder a una fuerza laboral diversa en un mercado laboral ajustado. Estamos entrando en una era marcada por la escasez de trabajadores cualificados. Los empleadores deben adaptarse a las necesidades de una variedad de nuevos trabajadores —trabajadores viejos, discapacitados, extranjeros, mujeres— en lugar de simplemente elegir a los «mejores». Los empleadores exitosos aprenderán a fortalecerse con la diversidad, en lugar de contratar solo a su propia imagen. Además, sigue siendo ilegal discriminar en la contratación por motivos de edad y discapacidad, así como por raza, sexo y origen nacional.

¿Hay un jefe debajo de mi cama? Los métodos de vigilancia, pruebas, control y comprobación de datos de DS controlan a los empleados las 24 horas del día, de la cuna a la tumba y del hogar a la oficina. Pero, ¿cuál es el punto? La mayor parte de la información no es muy útil para los empleadores, y aún no he encontrado al trabajador que le gusta vigilancia. Tomemos el monitoreo, por ejemplo. Un estudio de la Oficina de Evaluación Tecnológica (titulado acertadamente Supervisor electrónico ) dijo lo siguiente sobre el monitoreo: «Saber que cada movimiento se está observando, sin la capacidad de vigilar al observador, puede crear la sensación de que se está invadiendo su privacidad y de que se trata de un objeto bajo escrutinio minucioso. Estar sujeto a un escrutinio minucioso sin la capacidad de confrontar al observador puede significar la pérdida de un sentimiento de autonomía… El empleado puede sentirse impotente y expuesto bajo la mirada del monitoreo electrónico». En una palabra, miedo.

Tomemos el caso de la secretaria de reservas de United Airlines que fue disciplinada por los comentarios que hizo a una compañera de trabajo. Fue cortés con un cliente desagradable y lo manejó bien; la gerencia no tuvo ninguna pelea con ella allí. Pero después de esta llamada de tres minutos, que fue monitoreada, se quejó a un compañero de trabajo. La administración, escuchando, la puso en libertad condicional por su comentario, luego la envió al psiquiatra de la compañía cuando se quejó, y finalmente la despidió.

Anuncio de software de red en la edición del 13 de marzo de 1989 de Semana PC hace la siguiente afirmación: «Close-Up LAN te ofrece un nivel de control nunca antes posible. Conecta PC a tu red, lo que te da la versatilidad de compartir pantallas y teclados al instante… TÚ decides mirar en la pantalla del ordenador de Sue… ¡Sue ni siquiera sabrá que estás ahí! … Todo desde la comodidad de tu silla». Otra empleada de la aerolínea se metió en problemas porque su sistema de monitoreo aplicó estrictamente un límite de 12 minutos en las pausas para ir al baño Cuando pasó 2 minutos, fue disciplinada, y finalmente renunció en una crisis emocional. Un procesador de datos en Nueva York me dijo que su pantalla parpadeaba periódicamente «No estás trabajando tan rápido como la persona a tu lado». Una secretaria de Florida me dijo que lo más ofensivo de su jefe (generalmente abusivo) era que él llama a su VDT el trabajo que está haciendo, mientras ella lo hace. ¿Esto es «apoyo laboral»?

No solo trabajadores. Las «profesiones superiores» también están siendo golpeadas. Una reportera me dijo que mientras estaba escribiendo su historia, su computadora brilló «No me gusta esa pista». Un editor subrepticio estaba entrometerse en un primer borrador. Este tipo de cosas hacen que uno se sienta humillado, acosado y bajo el arma. Un fabricante líder de programas de software de monitoreo dice: «La supervisión ayuda a los empleados. Es la única forma de conseguir que todo quede en el registro permanente». Pero nunca he conocido a un profesional muy equilibrado que aprecie este tipo de «feedback».

Los empleados no solo rechazan las técnicas de vigilancia, sino que los tribunales también lo hacen. Se espera que las impugnaciones legales al acceso de los empleadores a las bases de datos de información personal aumenten. Y los trabajadores están presentando demandas por privacidad contra sus empleadores en cantidades sin precedentes. Entre 1984 y 1987, 20 veces tantas demandas de privacidad en el lugar de trabajo fueron decididas por los tribunales estadounidenses que en los tres años anteriores. Se promedian los veredictos del jurado a favor de los trabajadores$ 316.000, en comparación con 1979 y 1980, cuando ningún trabajador ganó una compensación.

Los empleados no solo rechazan las técnicas de vigilancia, sino que los tribunales también lo hacen.

¿Por qué hacían esto de todos modos? Si no fuera por otra razón, aconsejo a los gerentes que no sigan el ejemplo de Dominion-Swann porque sus políticas son contraproducentes. Los estudios demuestran repetidamente que el monitoreo y la vigilancia de los empleados producen altos niveles de estrés, y las enfermedades relacionadas con el estrés son ahora la enfermedad ocupacional más común para los trabajadores menores de 40 años, lo que le cuesta a las empresas estadounidenses cientos de millones de dólares cada año. Incluso si empiezas con la clase de empleados de Wheaties, como DS ha intentado hacer, después de un período de mayor productividad, los trabajadores simplemente se agotarán.

El experto en monitoreo Alan Westin de la Universidad de Columbia describe el enfoque de «las personas primero» de Federal Express para la automatización de oficinas, que se suponía que restaba importancia a las medidas cuantitativas (registradas a través del monitoreo) y elevaba nueve elementos de «calidad». Sin embargo, el gerente de atención al cliente de una oficina regional, en contradicción con la política de la organización, hizo cumplir una campaña diseñada para «bajar el tiempo de manejo». Antes de que las medidas correctivas volvieran a elevar la calidad a donde había estado, el personal experimentaba altas tasas de mala salud física y psicológica. Por cierto, una vez que se introdujeron estos cambios correctivos, el tiempo medio de manejo cayó por debajo de su nivel bajo el régimen coercitivo.

Y DS se sentirá decepcionado si su objetivo es acercar a los empleados a la gerencia y crear un equipo «hogareño». Una encuesta realizada por la Coalición de Nueva Tecnología de Oficina de Massachusetts muestra una profunda alienación entre los trabajadores supervisados.

La cultura corporativa necesita ser reestructurada. Hay problemas reales a los que se enfrentan los empleadores, pero sustituir el control y el miedo por la supervisión y la formación no es la solución. Las nuevas políticas de Dominion-Swann son las marcas de la fracaso de gestión, no su logro más importante. Apoyo el llamamiento al compromiso y la profesionalización del lugar de trabajo. Para llegar allí, necesitamos educación, formación y respeto.


Escrito por
Gary T. Marx




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