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El caso de la innovación sigilosa

Cuando es mejor pedir perdón que pedir permiso.
El caso de la innovación sigilosa
Resumen.

Reimpresión: R1303G

Tienes una idea para un proyecto innovador que podría tener un impacto significativo en tu negocio. Pero también sospechas que tu idea se enfrentará a una resistencia interna: si se da cuenta, pondría fin al statu quo, y si la enviaras a través del proceso regular para crear nuevos proyectos, otras partes de la organización probablemente intentarían matarla en el camino. ¿Cuál es tu próximo paso?

La respuesta convencional es obtener un mandato desde arriba. Sin embargo, esta estrategia conlleva su propio conjunto de riesgos. En la mayoría de las grandes empresas, los directores ejecutivos están constantemente llenas de ideas para nuevos proyectos y, en la mayoría de los casos, dan a los lanzamientos un examen de cinco minutos seguido de un «no». E incluso si obtienes el apoyo de la cúspide, el foco corporativo puede ser un lugar peligroso para ideas jóvenes que no han sido probadas.

En este artículo, los autores Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg proponen una forma diferente de sacar tu idea del punto de partida: la innovación sigilosa. Describen cómo nutrir tu idea bajo el radar, lo que implica enfrentar cuatro desafíos clave: encontrar aliados que puedan apoyarte a la vista; crear una prueba de concepto; acceder a fondos en silencio; y desarrollar una buena historia de portada para desviar la atención temprana no deseada de tu idea.


Tienes una idea para un proyecto atrevido e innovador que podría tener un impacto significativo en tu negocio. Sin embargo, sospecha que su idea se encontrará con una resistencia interna: la innovación podría poner fin al statu quo, y es muy probable que otras partes de la organización intenten detenerla. ¿Cuál es tu próximo paso?

La respuesta convencional es simple: obtener un mandato desde arriba. Como señalan acertadamente muchos expertos en innovación, solo las ideas más incrementales pasan indemne por el gantlet de aprobaciones corporativas. Cuanto más inusual sea tu idea, mayor será el riesgo de que sea víctima de guerras territoriales, sistemas de incentivos miopes o simple resistencia al cambio. Por esta razón, a menudo se aconseja a los innovadores que vayan directamente a la cima, obtengan respaldo y desarrollen un sentido corporativo de urgencia en torno a sus ideas.

Sin embargo, la estrategia de «primera prioridad» conlleva sus propios riesgos. Los directores ejecutivos de las grandes organizaciones están constantemente llenas de propuestas de proyectos nuevos y no probados y, por lo general, las ideas se examinan cinco minutos seguidas de un «no». E incluso si tu idea gana el apoyo de los directivos, la exposición temprana es un arma de doble filo: te da legitimidad y recursos, pero también te pone directamente en el centro de atención de las corporaciones, y eso puede ser un lugar peligroso para ideas jóvenes que no han sido probadas. Nuestra experiencia trabajando con gerentes innovadores ha revelado un enfoque alternativo: innovar bajo el radar.

Considere la historia de PfizerWorks. Jordan Cohen, entonces gerente de recursos humanos de la oficina de Pfizer en Nueva York, creó la iniciativa de productividad para permitir a los empleados externalizar el «trabajo duro» y otras partes rutinarias de sus trabajos, lo que les da más tiempo para centrarse en tareas importantes y permitir a Pfizer hacer un mejor uso de su altamente cualificado (y empleados altamente remunerados). PfizerWorks, lanzado en 2008, se convirtió rápidamente en una historia de éxito reconocida y Cohen apareció en BusinessWeek, Empresa rápida, y otras publicaciones. En una encuesta interna de 2011, los usuarios de PfizerWorks la calificaron como la oferta de servicios más popular de la compañía, aunque tuvieron que pagarla con cargo a sus propios presupuestos.

Pero Cohen no llevó a buen término su idea yendo directo a la cima. Por el contrario, permaneció fuera del radar durante más de un año, desarrollando el servicio, acumulando pruebas y ganando aliados. Cuando finalmente se lo presentó a los principales ejecutivos de Pfizer, pudo mostrarles mucho más que una idea: presentó a los usuarios existentes apasionados por el proyecto, esbozó un caso de negocio probado y señaló el respaldo de varios altos directivos. La decisión de Pfizer de apoyar el proyecto se produjo rápidamente y Cohen recibió no solo un presupuesto para ello, sino un nuevo puesto como director de PfizerWorks.

Innovar bajo el radar conlleva sus propios desafíos, sin duda, pero pasar al modo sigiloso a menudo puede producir mejores resultados que intentar incorporar al CEO desde el primer día. Según nuestra experiencia, la innovación sigilosa implica cuatro desafíos críticos. En primer lugar, necesitas conseguir aliados que puedan ayudarte a operar fuera de la red y asegurarte de no perder perspectiva al hacerlo. En segundo lugar, necesitas crear una prueba de concepto para que cuando estés listo para presentar tu caso a los superiores, tengas pruebas contundentes que te apoyen. En tercer lugar, debes obtener acceso a fondos y otros recursos para mantener tu proyecto a flote. Y, por último, necesitas una buena historia de portada para poder trabajar en el proyecto sin llamar la atención o el escrutinio no deseados. Si abordas estos desafíos de manera eficaz, puedes evitar los obstáculos corporativos y darle a tu idea la mejor oportunidad posible de éxito.

Por qué la exposición temprana puede matar

El enfoque convencional de la innovación es más arriesgado de lo que parece. Pensemos en una empresa a la que llamaremos RedTec Media, a cuya división europea se le ocurrió la idea de un producto de consumo potencialmente revolucionario dirigido al mercado del lujo. Entusiasmado por el potencial de la idea, el equipo europeo la presentó a los líderes de la sede corporativa. La respuesta fue mucho menos entusiasta de lo que el equipo esperaba. Si bien los ejecutivos no acabaron con la idea de plano, cuestionaron la viabilidad técnica del proyecto y expresaron fuertes dudas sobre si existía un mercado para ello.

Al iniciar tu proyecto en modo oculto, puedes posponer el momento en que el reloj empiece a funcionar para tu idea.

Los miembros del equipo europeo, reconociendo que su entusiasmo no era contagioso, se propusieron dar un mejor argumento a favor de la idea. Así que durante los meses siguientes, construyeron un prototipo funcional y lo probaron con los consumidores, con gran éxito. También preguntaron a los principales minoristas si pensaban que el producto se vendería. La respuesta fue abrumadora; varios de ellos preguntaron: «¿Puedo recibir esto ahora?» Aún mejor, el precio que sugirieron los minoristas era más alto de lo que el equipo esperaba.

Los miembros del equipo se aseguraron de que sus pruebas fuesen rigurosas y confiables, y documentaron cuidadosamente sus hallazgos. Las reacciones de los consumidores, por ejemplo, no solo se grabaron en papel, sino que también se filmaron y compilaron en un breve vídeo que demostraba su apoyo al producto.

Pero ninguna de las nuevas pruebas parecía cambiar la opinión de los altos directivos. Tras un largo silencio, el equipo recibió la noticia de que la sede había decidido acabar con el proyecto. «Para ser justos, había razones legítimas para oponerse al proyecto», nos dijo un miembro del equipo. «Pero también tuvimos la sensación de que la dirección hizo un juicio temprano basado en sus instintos sobre la primera presentación, y luego se quedó atascado por esa llamada, independientemente de todas las pruebas que les enviamos posteriormente».

El fenómeno no es inusual. Como ha demostrado la investigación del economista conductual Daniel Kahneman y otros, la gente sufre de lo que se llama sesgo de confirmación: una vez que has tomado una decisión, por desinformada que sea, tiendes a buscar más pruebas que la respalden e ignoras o desacreditas las pruebas que apuntan en otras direcciones. Este efecto se agrava si la decisión se hace en público o frente a colegas o jefes. Esto se debe a que en la vida corporativa, como en otros lugares, a menudo se considera preferible estar equivocado que ser un flip-flopper. Basta con mirar cualquier campaña política y ver qué pasa con los candidatos que cambian su postura sobre un tema, sin importar cuán legítimas sean las razones. Como innovador, a menudo solo tienes una oportunidad de lanzar una idea a las personas de arriba, y su reacción por defecto suele ser «no». No querrás desperdiciar tu oportunidad demasiado pronto en el proceso, antes de haber creado pruebas suficientes para tu idea.

Un juicio prematuro es solo uno de los peligros que conlleva la exposición temprana. Las ideas pueden ser rehenes en las jugadas de poder político; pueden ser forzadas al estilo Procrustes a seguir procedimientos corporativos que impiden una iteración rápida; otras partes interesadas con objetivos legítimos pero diferentes pueden apropiarse de ellas y distorsionarlas; y quizás con mayor frecuencia, pueden enfrentarse a una presión aplastante para resultados a corto plazo que los matan o los deforma más allá del reconocimiento. En El pequeño libro negro de la innovación, Scott Anthony comparte el concepto de Clayton Christensen del «tic-tac clock», una fecha límite para crear resultados a los que se enfrentan todos los innovadores. «Nunca se sabe qué tan rápido corre el reloj», escribe Anthony, «o cuando se activa la alarma, pero puedes estar seguro de que en algún momento sonará… Si llega ese momento y todo lo que tienes es potencial, será mejor que empieces a pulir tu currículum».

Aquí es donde entra en escena la innovación sigilosa. Si bien tratar de obtener algunas ganancias rápidas es un consejo excelente, y si es posible, debes seguirlo, la naturaleza de tu idea puede ser tal que hacerlo simplemente no sea posible. Al iniciar tu proyecto en modo oculto, puedes posponer el momento en que el reloj empiece a funcionar para tu idea. Veamos ahora en detalle los cuatro desafíos de la innovación sigilosa y cómo superarlos.

Patrocinadores sigilosos: obtenga el mandato del medio

Innovar por tu cuenta es difícil; no hay duda de que un poco de apoyo puede significar una gran diferencia. Y, sin embargo, la alta dirección está prohibida. Entonces, ¿qué haces?

La respuesta es buscar el apoyo de gerentes que están un nivel o dos por encima de ti, o a tu nivel pero de un departamento diferente. Estos gerentes no tienen tanto poder como los altos ejecutivos, pero tienen suficiente para ayudarte a empezar. Como patrocinadores, los gerentes de nivel medio tienen tres ventajas: En primer lugar, es mucho más fácil conectarse con ellos que con los ejecutivos de alto nivel. Una charla con el Oficial Principal de Finanzas requiere que te pongas en su agenda formal, pero es muy posible que veas a un vicepresidente junior tomando una taza de café (o mejor aún, una bebida después del trabajo, que es un excelente escenario para airear ideas inusuales). La relativa facilidad de acceso también significa que puedes abordar tu idea gradualmente, en lugar de tener que ir «con todo» en la primera reunión. En segundo lugar, los gerentes más cercanos a tu nivel tendrán muchas más probabilidades de entender el contexto de tu idea. En el ejemplo de RedTec Media, la sede corporativa no tenía su sede en Europa, lo que dificultaba que los líderes de ese país apreciaran lo que los consumidores europeos podrían desear. Y tercero, cuanto más abajo vayas en la jerarquía, más gerentes habrá. Eso significa que si la primera persona a la que te acercas es resistente, tienes muchas otras personas a las que puedes contactar. El C-suite, por el contrario, suele ser tan pequeño que si te acercas a un ejecutivo y te rechazan, puede ser complicado acercarte a otro.

Al buscar patrocinadores, recuerda algunas reglas:

Elige gente que te conozca bien.

No te equivoques: no estás vendiendo tu idea, en primer lugar te estás vendiendo a ti mismo. Busca seguidores que confíen tanto personal como profesionalmente en ti, personas a las que les gustas y que conozcan y valoren tu trabajo.

Considera sus incentivos.

A medida que elijas a las personas para que entren en tu círculo, piensa en quién se beneficiará más si tu idea se implementa. Si tu idea amenaza con canibalizar las ventas, por ejemplo, el vicepresidente de ventas probablemente no sea la persona adecuada a la que acudir en busca de apoyo.

Pide consejo primero.

Tenga en cuenta que los patrocinadores potenciales pueden reaccionar negativamente a las solicitudes de apoyo no solicitadas, mientras que pueden estar encantados de ofrecer consejos e ideas. Una vez que los patrocinadores se hayan interesado por tu idea y hayan ayudado a darle forma, estarán más abiertos a las solicitudes de ayuda.

Cuando Jordan Cohen comenzó a crear PfizerWorks, recurrió a David Kreutter, un gerente con el que había trabajado antes. Al principio, le pidió a Kreutter que se uniera a su pequeña red de asesores informales, y se comunicó regularmente con él, proporcionando actualizaciones y pidiendo comentarios y pensamientos. Kreutter llegó a creer en el potencial de la idea y comenzó a ayudar a Cohen de forma más activa. Finalmente, Kreutter aceptó acoger el proyecto en su propia unidad de negocio. Al nutrir a sus patrocinadores sigilosos de esta manera, Cohen aseguró una base sólida para PfizerWorks, junto con un jefe que creía plenamente en su idea.

Pruebas de sigilo: demuestre el valor de su idea

Los innovadores por primera vez a menudo se enamoran de sus propias ideas y creen erróneamente que su entusiasmo se comparte universalmente. Pero como muchos ejecutivos sénior han aprendido por las malas, la mayoría de las ideas son de hecho falsas, e incluso las más prometedoras pueden terminar dando resultados mediocres o incluso destruyendo valor. Por esa razón, lo mejor que puede hacer un innovador es reunir pruebas indiscutibles del valor de la idea antes de mostrárselo a un jurado de ejecutivos. Esta prueba debe realizarse bajo el radar, para evitar atraer atención o escrutinio no deseados.

Tomemos la historia de Selección superior, La primera aventura de MTV en programación de TV interactiva e integrada digitalmente. Al comienzo de la revolución de Internet, los ejecutivos de MTV reconocieron que el éxito futuro estribaba en combinar la programación televisiva tradicional con el contenido en línea generado por los usuarios. Contrataron a una empresa de consultoría de primer nivel y otorgaron un presupuesto lujoso a la iniciativa; sin embargo, no llegó a ninguna parte. En cambio, fue una colaboración sigilosa entre dos personas, Eric Kearley, un vicepresidente, y Henrik Werdelin, un productor asociado recientemente contratado, lo que preparó el escenario para lo que se convirtió en un programa de televisión galardonado y de gran éxito. «Estaba en la oficina una tarde cuando vi a un joven, Henrik Werdelin, trabajando en su ordenador. Me había topado con él una o dos veces y sabía que sabía mucho de computadoras», nos dijo Kearley. Los dos hablaron sobre el deseo de MTV de crear un programa que integrara contenido de Internet como animación, correos electrónicos, imágenes y videoclips en la pantalla. «Cuando regresé el lunes siguiente», dijo Kearley, «Henrik había creado una demostración funcional del programa. Supe inmediatamente que este era el camino a seguir».

Kearley y Werdelin reconocieron que Selección superior no solo fue innovador desde el punto de vista del contenido. Lo que realmente la convirtió en una propuesta ganadora fue el hecho de que se podía producir con solo dos personas y un portátil, en comparación con los seis equipos que MTV solía utilizar normalmente para producir programas de estudio. Pero a pesar del potencial de un enorme ahorro de costes, Kearley y Werdelin mantuvieron la idea en silencio. Kearley sospechaba que si se lo contaban a alguien, el proyecto sería asesinado o entregado a los consultores. Así que decidieron construirlo por su cuenta. Kearley cambió algunas de las responsabilidades de Werdelin a otro productor y se llevó algo de dinero de su propio presupuesto operativo. Werdelin cultivó amistades con algunos de los técnicos, salió con ellos después del trabajo y les aseguró los equipos necesarios. Kearley incluso depositó su propio dinero para comprar una cámara y tomó prestadas otras partes de la tecnología bajo el pretexto de querer probarla. Pronto habían montado un pequeño prototipo de producción en una sala sin usar del tamaño de un armario cerca de la oficina de Kearley.

Sin embargo, un prototipo funcional no era suficiente. Para vender Selección superior al CEO, Kearley y Werdelin necesitaban hacer una transmisión en directo, demostrando que el programa era realmente viable. Decidieron eludir los procesos regulares de transmisión y poner el programa en el aire sin pedir permiso a nadie. Esto no fue tan subversivo como parece. En ese momento, MTV estaba ejecutando un programa pregrabado a altas horas de la noche llamado Nación alternativa, que se emitió en toda Europa. Era una transmisión rutinaria gestionada por los técnicos de radiodifusión de MTV. Werdelin persuadió a uno de sus contactos en el departamento para que intentara un experimento: En lugar de ventilar lo habitual Nación alternativa , transmitirían en directo desde el pequeño estudio que habían montado Kearley y Werdelin. Hablaron con el conocido presentador de MTV Trey Farley para que presentara el programa a cambio de una buena botella de whisky escocés. El riesgo era bajo: solo era una hora de programación, en mitad de la noche. Si la tecnología fallaba durante la emisión experimental, los técnicos simplemente volverían al contenido pregrabado. Incluso emitieron el programa con el nombre existente, Nación alternativa, para que los espectadores pensaran que es simplemente una nueva parte del programa habitual.

La transmisión fue impecable y, aparte del contacto de Werdelin en la sala de tecnología, nadie se enteró. «Cuando me acerqué a nuestro CEO, pude decirle que teníamos una nueva idea», dijo Kearley, «que habíamos hecho que funcionara técnicamente, que ya la habíamos transmitido con éxito y que generó ahorros de costos del orden de varios cientos por ciento». Selección superior y a Werdelin se le dio un nuevo puesto como responsable del desarrollo de nuevos medios digitales. Kearley cree que nunca habrían logrado lo que hicieron si hubieran presentado la idea a través del proceso regular de programación nueva. «Optamos por el enfoque sigiloso porque el costo de la falla de MTV era claramente mínimo», dice Kearley. «En otros proyectos, he optado por no usar métodos sigilosos, cuando habría sido imprudente o cuando el costo de intentarlo sería más considerable».

Para evitar problemas legales o éticos, y para asegurarte de que tu proyecto sigue siendo del interés de tu empresa, utiliza a tus asesores y utilízalos constantemente.

Jordan Cohen también adoptó un enfoque sigiloso al acumular los primeros trozos de evidencia para su proyecto PfizerWorks. Comenzó pidiendo a una docena de colegas con los que era amigable acceso a los datos de las «tareas» de sus cuentas de Outlook. Esa información le dio una idea aproximada de en qué pasaba realmente la gente su tiempo y cuánto de ese trabajo se podía subcontratar. Luego realizó una prueba de seguimiento, eligiendo de nuevo a personas que consideraba buenos amigos, en lugar de intentar una muestra más representativa. Si las pruebas hubieran salido mal, razonó Cohen, el daño sería limitado: Ninguna de las personas seleccionadas a mano hablaría mal de él o del proyecto.

Recursos sigilosos: cómo mantener el grifo funcionando

Quizás el mayor desafío para los innovadores sigilosos sea el acceso a la financiación. Puede ser bastante difícil para los proyectos patrocinados por empresas obtener fondos cuando el efectivo es escaso o cuando los presupuestos se asignan solo una vez al año. Puede ser casi imposible asegurar los recursos cuando no puedes hablar de tu proyecto. Aquí hay tres formas en que un innovador experto puede mantener el flujo de recursos.

Scavenge.

En la mayoría de las empresas, hay proyectos que tienen más recursos de los que necesitan. Con la ayuda de patrocinadores bien situados, a menudo es posible desviarse silenciosamente algo de dinero extra u horas de trabajo. En situaciones en las que los recursos son escasos, puede pedir pedir dinero prestado a contactos de otros departamentos. El dinero en efectivo puede ser difícil de extraer, pero puedes obtener acceso a equipos no utilizados o solicitar algunas horas de tiempo para las personas. Los presupuestos operativos también son buenos lugares para buscar capacidad excedente; tienden a ser más flexibles y están sujetos a menos escrutinio que los presupuestos específicos de los proyectos. Con frecuencia, los gerentes operativos que buscan mantener altos los niveles de financiación o darse un margen de maniobra a ellos mismos incorporan una buena cantidad de relleno.

Mira afuera.

A veces puede ser más fácil encontrar dinero fuera de tu empresa que financiar un nuevo proyecto con los presupuestos existentes. En 2009, Gregers Wedell-Wedellsborg, hermano de Thomas, trabajaba para la cadena danesa TV2. Algunos de sus empleados acudieron a él con la idea de desarrollar contenido para teléfonos móviles. En ese momento, no existía un modelo de negocio viable para el contenido móvil y Wedell-Wedellsborg sabía que sería muy difícil financiar la idea internamente. Así que animó a su equipo a salir de la empresa para buscar financiación para sus iniciativas móviles, diciendo a los miembros que buscaran empresas que se beneficiarían si TV2 desarrollara contenido móvil. Al final resultó que los operadores móviles daneses estaban muy interesados en el proyecto, ya que el contenido de vídeo de gran volumen prometió aumentar sus ganancias en el tráfico de datos e impulsar las ventas de teléfonos inteligentes. Las empresas de telecomunicaciones acordaron financiar el desarrollo de contenidos y ese experimento inicial puso en marcha la aventura de TV2 en el mercado móvil. Básicamente sin financiación interna, TV2 se convirtió en el primero en impulsar y en líder del mercado.

trueque.

En MTV, Werdelin consiguió que el personal de IT trabajara en el Selección superior proyecto sin tener que pagar por su tiempo. La oficina que había heredado estaba equipada con una conexión especial a internet que había sido utilizada para un proyecto ahora abandonado. La conexión seguía activa y Werdelin sabía que una línea de Internet de alta velocidad no regulada sería una hierba gatera de alta calidad para las personas de IT. Así que estratégicamente se ofreció a compartir su línea con personas seleccionadas, incluyendo el jefe del departamento de tecnología de radiodifusión que más tarde lo ayudaría a emitir encubiertamente Selección superior.

Independientemente de los métodos que elijas para asegurar los recursos, es importante no llamar demasiado la atención sobre el proyecto. No debes pedir a tus seguidores nada que requiera la aprobación de los superiores, cuyo escrutinio tratas de evitar.

Marca sigilosa: crea una historia de portada

Al igual que los agentes secretos, los innovadores sigilosos necesitan tener una respuesta creíble en caso de que los forasteros o los jefes de departamento hagan preguntas sobre a qué dedican su tiempo.

A veces, puedes colar tu proyecto bajo el paraguas de una iniciativa existente. A medida que Jordan Cohen comenzó a invertir más y más tiempo en PfizerWorks, quedó claro que no podía seguir fingiendo que el proyecto no existía. Para desviar las preguntas, dijo a la gente que formaba parte de una iniciativa de toda la empresa (liderada por el CEO de Pfizer) llamada Adapting to Scale, o ATS, que tenía como objetivo lograr ganancias estandarizando procesos, compartiendo mejores prácticas, centralizando las compras y aprovechando el tamaño de Pfizer como el más grande del mundo empresa farmacéutica y sanitaria. Nadie sabía exactamente qué implicaba o qué no implicaba ATS, y de hecho PfizerWorks estaba alineado estratégicamente con la iniciativa de la empresa, por lo que la historia de Cohen le proporcionó una cobertura adecuada, lo que le permitió dedicar tiempo al proyecto sin tener que hacer demasiadas preguntas incómodas.

Al crear tu artículo de portada, ten mucho cuidado con el lenguaje que utilizas. En MTV, Kearley y Werdelin se empeoraron en evitar la palabra «proyecto» a toda costa. «Una vez que algo se consideraba un proyecto, había una estructura de gestión de proyectos definida que se esperaba que siguiera», explica Kearley, «con controles y contrapesos y procedimientos de aprobación. Queríamos evitar esto, así que cuando necesitábamos algo de otros departamentos, decíamos que era para algún otro programa establecido». La innovación sigilosa no es para todo el mundo ni para todos los proyectos. Requiere una consideración cuidadosa de las alternativas y de las posibles consecuencias de fracasar. (Consulte la barra lateral «¿Cuándo debería innovar bajo el radar?») En particular, queremos ofrecer una advertencia: debes equilibrar tu pasión por tu idea con una buena dosis de prudencia a la antigua usanza.

Los innovadores corporativos, como los emprendedores, tienden a enamorarse perdidamente de sus ideas y, aunque esa pasión los motiva, también puede volverse cegadora. Especialmente cuando se trabaja por debajo del radar, puede ser tentador asumir riesgos cada vez mayores, pensando que todos los que se oponen a ti son simplemente negligentes ignorantes y asesinos a la innovación reacios al riesgo. Pero no todas las barreras corporativas a la innovación las levantan necesariamente burócratas insignificantes que son hostiles al cambio; a veces, los frenos y contrapesos están ahí por una buena razón. Pensemos en Jérôme Kerviel, el comerciante francés deshonesto de Société Générale, que supuestamente orquestó operaciones no autorizadas por más de 73.000 millones de dólares, o Nick Leeson, que causó el colapso de Barings, de 233 años, el banco personal de la reina de Inglaterra. Según los informes, ambos comenzaron con buenas intenciones cuando comenzaron a operar por debajo del radar. Sin embargo, en un momento dado, sus actividades sigilosas se convirtieron en algo más oscuro y engañoso y, en ausencia de salvaguardias externas, produjeron resultados catastróficos tanto para ellos como para sus empresas.

Para evitar problemas legales o éticos, y para asegurarse de que su proyecto siga siendo de interés para su empresa, reúnase regularmente con sus asesores, proporcióneles actualizaciones frecuentes y solicite su opinión. Los patrocinadores informales dentro de la organización no son solo un medio para poner en marcha tu idea; sirven como una caja de resonancia confiable y sensata que puede darte una perspectiva sobre tus propias acciones. Utilice a sus asesores y utilícelos constantemente. Con el respaldo adecuado y un poco de ajetreo e ingenio, las ideas innovadoras jóvenes pueden convertirse en iniciativas corporativas exitosas.


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