El caso de la desigualdad de oportunidades

Laura Wollen, directora de marketing del grupo de ARPCO, Inc., un fabricante de pequeñas herramientas y electrodomésticos, telefoneó a Londres desde su oficina de Columbus, Ohio. Se estaba preparando para recomendar a su mejor gerente de producto, Charles Lewis, para un puesto en la oficina de Londres, un trabajo que le daría a Lewis la exposición internacional que necesitaría para avanzar hacia la alta dirección. Ella y David Abbott, su homólogo en el Reino Unido, habían tenido varias conversaciones sobre la candidatura de Lewis, y Abbott había parecido impresionado. Wollen simplemente quería ponerse en contacto con él antes de formalizar su recomendación.

Solo dos candidatos eran serios aspirantes al puesto de director de producto del Reino Unido: Frank Billings y Charles Lewis. Billings se había incorporado a ARPCO el año anterior como gerente de producto de la división de artículos para el hogar. Antes de eso, había sido representante de ventas de uno de los principales competidores de ARPCO. Wollen conocía bastante bien a Billings porque le había informado durante varios meses sobre un proyecto especial. Le pareció inteligente y trabajador.

Sin embargo, ella creía que Lewis, que había informado a ella durante tres años, tenía los mismos talentos innatos pero estaba mejor preparado para el trabajo y poseía una chispa creativa que Billings no tenía. Con una licenciatura en administración de empresas y dos años de experiencia en la venta de servicios financieros, Lewis se había unido a ARPCO como representante de ventas en el Medio Oeste. Inmediatamente demostró ser un ganador. El marketing a menudo reclutaba a grandes voladores de la fuerza de ventas, por lo que pronto se le ofreció a Lewis un trabajo como gerente de producto para sierras eléctricas.

En un año, Lewis tenía tal dominio de su trabajo de gestión de productos que Wollen le pidió que dirigiera la introducción de un sistema de carga para la nueva línea de herramientas eléctricas inalámbricas de ARPCO. La tarea requería más de la cantidad habitual de interdependencia y colaboración, pero Lewis trabajó con cuidado y cautela para desarrollar las relaciones que necesitaba. La presentación del producto fue un éxito rotundo.

Ahora la empresa quería lanzar el sistema de carga junto con varias herramientas eléctricas inalámbricas en el Reino Unido. Fue la primera entrada de ARPCO en el mercado británico de talleres domésticos. Su éxito fue importante porque la empresa veía el mercado de mantenimiento doméstico «hágalo usted mismo» como una forma de compensar el estancamiento de las ventas en la división de artículos para el hogar. La empresa también quería mantener la visibilidad en el Reino Unido mientras esperaba que la economía se recuperara y las oportunidades que ofrecería 1992.

Los empleos fuera de los Estados Unidos eran muy buscados en ARPCO, y solo los de alto rendimiento lograron el corte. Cuando se produjo una apertura, los directores de marketing revisaron a sus jefes de producto y seleccionaron a los candidatos adecuados. Luego discutieron informalmente sobre los candidatos con el director que estaba contratando, y cada uno podía recomendar un candidato a su vicepresidente de división. Por lo general, los vicepresidentes revisan las recomendaciones y las transmiten sin cambios al director del país anfitrión. ARPCO animó a los directivos a recomendar a sus mejores empleados; recompensó a los gerentes por el número de personas que pusieron en la vía rápida y por el desempeño de esos aceleradores en sus primeros seis meses de trabajo.

Para Wollen, Lewis era natural para el trabajo. Aunque odiaba perderlo, se alegró de que tuviera la oportunidad de demostrar su habilidad en una posición tan visible y estaba ansiosa por desempeñar un papel en su desarrollo profesional. Pero su conversación amistosa con Abbott de repente dio un giro inesperado al enterarse de que Abbott ya no compartía su entusiasmo por Lewis.

«Eres la directora de marketing del grupo, Laura, así que no puedo decirte a quién recomendar para el puesto, pero voy a dejar constancia de que prefiero a Billings a Lewis». La enunciación británica de Abbott tenía una ventaja insistente.

«Eso realmente me sorprende», respondió ella. «Sé que Billings es brillante y está motivado y todo eso, pero su experiencia es en artículos para el hogar, al igual que la tuya. Lewis, por otro lado, lleva tres años en la división de talleres domésticos. Su experiencia puede hacer que el lanzamiento comience con buen pie, y sé lo importante que es para ti».

«Tienes razón, tengo mucho en juego en este lanzamiento y requerirá mucha coordinación. Por eso estoy intentando reunir a un equipo de profesionales que puedan trabajar juntos en el entorno británico. Necesito personas que se sientan cómodas con nuestra fuerza de ventas, nuestro personal de investigación y soporte y nuestros compradores. Cuando Billings estuvo aquí en una asignación temporal el otoño pasado, demostró esa habilidad. Estoy seguro de que puede aprender la línea de productos».

«Pero seamos realistas», dijo Wollen. «Esa tarea fue un relleno de artículos para el hogar de tres meses y no incluía ningún contacto con el cliente. Además, Billings ha estado en línea como gerente de producto durante solo once meses. Comparado con Lewis, es menos maduro, menos creativo…»

«Si insistes en recomendar a Lewis, está bien, no voy a rechazar la contratación», dijo Abbott con crudeza. «Pero necesito a alguien que pueda trabajar de manera cómoda y constructiva con el equipo que he formado, no un colaborador individual cuya principal preocupación sea el siguiente escalón en la carrera».

Wollen vaciló, luego confiando en sus instintos, dijo: «Realmente no estamos hablando de lo mismo aquí, ¿verdad David? No se trata del conocimiento del mercado ni del ego. Se trata de raza. Te preocupa porque Lewis es negro, ¿no?»

«¡Ni siquiera lo mencionaste en nuestras conversaciones anteriores! Si uno de mis directivos no lo hubiera mencionado, no lo habría sabido hasta que entró por la puerta para la entrevista dentro de dos semanas».

«¿Importa? ¿Es relevante aquí?» Preguntó Wollen.

«Lo único que importa es que mi nuevo director de producto sea capaz de trabajar bien con los demás gerentes y que él o ella se adapten a la cultura. Otros directivos como Lewis se han sentido incómodos aquí, y no podemos permitirnos estropiar esta introducción. Es la clave de nuestra presencia en todo el mercado».

«Mira, David», razonó Wollen, «en los tres años que Lewis ha trabajado para mí, ha tenido que trabajar con todo tipo de compañeros de trabajo y clientes, y todos tenían sus propias preocupaciones y suposiciones sobre él. Pero logró construir relaciones productivas a pesar de todas esas cosas. Si crees que es demasiado sensible o inflexible, puedo señalar—»

«No me malinterpretes, Laura. Lewis se ve muy bien sobre el papel. Estoy seguro de que tiene mucho talento y llegará lejos con ARPCO. Simplemente no creo que sea el candidato más apropiado para este puesto en este momento. Y cuando un manager no dura, todo el mundo sufre la pérdida de continuidad. Hará retroceder la línea de productos meses. Nuestro grupo puede recuperarse de ese tipo de contratiempos, pero ¿qué hay de ti? Una recomendación fallida pasará a formar parte de tu expediente. Y piensa lo que le hará a la carrera de Lewis».

Wollen se hizo una gesta. «¿Qué habría pasado con mi carrera si Ralph Jordan no hubiera estado dispuesto a arriesgarse poniendo por primera vez a una directora de producto en la división de talleres domésticos? Es todo lo que te pido, que le des a Lewis la oportunidad de demostrar lo que puede hacer».

«Quizás este esté demasiado cerca de casa, Laura. ¿Estás seguro de que esto no es solo un asunto personal?»

Wollen lamentó haber dado a Abbott esa apertura y cerró la conversación con frialdad: «Pensaré en lo que has dicho y enviaré mi recomendación al final del día».

Wollen colgó el teléfono y corrió desde su oficina hasta la sala de conferencias del octavo piso para una reunión con el resto de los directores de marketing del taller en casa y Ralph Jordan, su vicepresidente divisional. Por mucho que tratara de cambiar de marcha y centrarse en su agenda de planificación, ella seguía pensando en la pregunta de Abbott: «¿Estás segura de que esto no es un problema personal?»

Wollen había estado en ARPCO durante nueve años, y aunque sabía que la empresa tenía sus problemas, estaba orgullosa de ello. Era conocida por fabricar herramientas y electrodomésticos de alta calidad y por ser un empleador responsable. La empresa estaba llena de personas brillantes y dedicadas, muchas de las cuales habían estado en ARPCO durante más de 20 años. Pero sentada al otro lado de la mesa de Jordania, se encontró pensando en el momento cinco años antes en que estuvo a punto de irse desilusionada y derrota. Fue Jordan quien la convenció de quedarse.

Habiéndose unido a ARPCO recién salido de su programa de MBA, Wollen se preparó para dejar su huella en la organización. Estaba particularmente interesada en la relativamente nueva división de talleres en casa. Su padre era carpintero y había pasado muchas tardes y fines de semana observándolo y ayudándolo. Le encantaba trabajar tranquilamente junto a su padre y estaba orgullosa de las habilidades que le había enseñado. Ella veía la división de talleres en casa como el lugar perfecto para combinar sus talentos e intereses.

En entrevistas con los reclutadores de ARPCO, había manifestado su interés en la división de talleres domésticos, pero la instaron a tomar una posición con los artículos para el hogar. Le aseguraron que si lo hacía bien, podría circular hacia otra zona. Eso comenzó un período de cuatro años con procesadores de alimentos, aspiradoras y cuchillos eléctricos. Wollen mejoró el rendimiento de cada producto que administraba y cada vez que se enteraba de una vacante en la división de talleres domésticos, notificaba su interés a su supervisor. Ella fue constantemente pasada por encima. Finalmente, después de ser pasada por alto una vez más, estaba lista para irse. Antes de hacerlo, hizo un último esfuerzo al pasar por encima de la cabeza de su director a Ralph Jordan, quien entonces era el vicepresidente divisional de artículos para el hogar.

Jordan conocía el historial de Wollen y, después de escuchar su historia, investigó la situación. Seis días después, le dijo que tenía una entrevista para la directora de producto de los taladros eléctricos de ARPCO si así lo deseaba. Todavía recordaba mucho de lo que le había dicho esa tarde: «Laura, tienes un historial sobresaliente en artículos para el hogar y mereces que circule entre otras divisiones y regiones. Tienes un gran potencial para hacerlo bien aquí, tanto para ti como para la empresa. Y me comprometo a desarrollar talento siempre que lo encuentre.

«Pero quiero que escuches lo que te digo ahora. El taller en casa nunca ha tenido una mujer directora de producto, en parte por la falta de interés por parte de nuestras gestoras de producto y también por la falta de imaginación de nuestras directoras de marketing. En cualquier caso, trabajarás con gerentes y representantes de clientes que encontrarán una anomalía. Te arriesgas dejando los artículos para el hogar. Pero si tienes éxito, abrirás un nuevo juego de puertas para ti.

«No puedo garantizar que tengas éxito. Ni siquiera puedo garantizarte un terreno de juego igualado. Pero puedo prometerte que haré todo lo que esté en mi mano para darte el respaldo que mereces. Te daré el apoyo y la autoridad que merecen, al igual que lo haría con cualquier gerente talentoso. Creo que la prueba más verdadera de un gerente es su capacidad para desarrollar buenas personas. Ahí es donde pruebo mis cosas. Si lo logras, sentiré que he hecho bien mi trabajo».

Wollen entrevistó para el puesto, y cuando se lo ofrecieron, ella aceptó rápidamente.

En cierto modo, Wollen tenía un interés personal en la situación de Lewis. Ella había adoptado la filosofía de Jordan de desarrollar talento. Cuando Lewis comenzó a trabajar para ella, Wollen había reflexionado sobre el hecho de que era el único mánager negro de su grupo y uno de los pocos de la división. Ella era consciente de que no estaba tan bien unido al tejido social del grupo como otros gerentes contratados al mismo tiempo. Aunque Lewis se llevaba bien con sus colegas profesionalmente, no socializaba con ellos y sus familias, excepto en los eventos formales de ARPCO.

Cuando se abrió la oportunidad de que un gerente de producto introdujera el sistema de carga para la nueva línea de herramientas eléctricas inalámbricas de ARPCO, a Wollen le preocupaba que el estatus de forastero de Lewis causara problemas al proyecto si eso significaba que no podía trabajar en el circuito de información con los demás gerentes de producto. Por otro lado, la distancia social podría darle una perspectiva equilibrada, libre de lealtades personales que puedan complicar la tarea. Finalmente, pensó que la asignación del sistema de carga podría ser justo lo que Lewis necesitaba para abrirse camino en la red informal de los gerentes de producto.

La publicación brindó la oportunidad para que Lewis y Wollen comenzaran a desarrollar una estrecha relación de mentoría. Wollen fue franco con Lewis, y se propuso consultar frecuentemente con él durante los primeros meses de su nueva asignación. Este apoyo fue una señal importante para Lewis y para los demás gerentes de producto. Se les dio cuenta de la importancia del proyecto colaborativo para todo el grupo. De hecho, este segmento inalámbrico del mercado de herramientas eléctricas había crecido cinco veces más que el resto del grupo en los últimos dos años.

Aproximadamente al mismo tiempo que Wollen había comenzado a buscar una asignación internacional para Lewis, se enteró del plan de ARPCO de ingresar al mercado británico de talleres domésticos con la línea inalámbrica. El momento y el ajuste parecían perfectos.

De vuelta en su oficina después de un almuerzo difícil discutiendo recortes en el presupuesto de investigación, Wollen trató de prepararse para una reunión a la 1:30 con Charles Lewis. Lewis había solicitado la reunión apresuradamente, lo que significaba una cosa: quería llegar a Wollen antes de que ella presentara su recomendación. Los dos habían discutido ampliamente la posición cuando se abrió por primera vez, e inicialmente Lewis estaba emocionado pero preocupado, entusiasmado por las implicaciones de tal tarea, preocupado por el impacto en su familia. Después de muchas conversaciones largas con su esposa, que acababa de reincorporarse a su práctica legal después de un año de licencia por maternidad, Lewis le había dicho a Wollen que estaba dispuesto a comprometerse de uno y medio a dos años. La preocupación había desaparecido, y luego fue pura emoción.

Cuando Lewis entró en la oficina, Wollen pudo ver que la preocupación había vuelto.

«Gracias por recibirme con tan poca antelación», comenzó Lewis. «Se trata de la posición del Reino Unido, por supuesto. Sé que no me has prometido nada…»

«Pero te dije que estás en lo más alto de la lista. Vamos».

«Es solo que he escuchado rumores de algunos de los tipos de artículos para el hogar y no sé cuánta credibilidad darles».

«¿Qué has oído exactamente?» Preguntó Wollen.

«Comentarios vagos, en realidad. Cuando se enteraron de que me estaban considerando para la tragamonedas de Londres, sacudieron la cabeza y dijeron cosas como «He oído que es muy conservador allí» y «No esperes mucho calor». Pensé que estaban celosos. Pero luego se hicieron más explícitos. Me hablaron de un gerente de producto al que se le asignó allí: un gerente negro. El medio ambiente le resultó muy difícil».

«Sabes que no podemos prometer que todo el contacto con tus clientes será fluido», dijo Wollen. «Te enfrentes a eso todo el tiempo y siempre has sido capaz de establecer tu credibilidad con firmeza y tranquilidad».

«Pero eso es todo», respondió Lewis. «Con este otro gerente, los clientes no eran el problema, ni el único. Fueron los otros gerentes e incluso el supervisor, David Abbott. Sé que puedo tratar con clientes difíciles, pero siempre he contado con el apoyo de mi jefe, con tu apoyo. Tengo que saber que hay algo de autoridad detrás de mí. Necesito el apoyo de David Abbott».

Wollen esperaba que Lewis no pudiera leerle la cara. Sabía que Lewis tenía razón sobre necesitar el apoyo de Abbott, y estaba indecisa sobre cómo manejar el mensaje de Abbott de la llamada de la mañana. También le preocupa poner a ARPCO en peligro legal. Las asignaciones internacionales siguen siendo un ámbito en evolución en la legislación antidiscriminatoria.

Wollen no sabía cuánta franqueza podía permitirse, así que procedió con cautela. «Sabes, Charles, cuando las empresas estadounidenses envían gerentes expatriados al extranjero, seguramente habrá obstáculos. A veces las personas son abiertamente hostiles, aunque solo sea porque creen que les estás quitando oportunidades. Cuando—»

«No estoy hablando de eso», interrumpió Lewis. Se quedó en silencio durante un largo e incómodo momento, y luego dijo: «He pensado mucho en esta oportunidad. Mi esposa y yo hemos considerado los pros y los contras de nuestras carreras, de nuestro matrimonio y de nuestra hija. No esperamos que sea fácil, pero estamos preparados para afrontar el desafío.

«No estoy pidiendo garantías de éxito», continuó Lewis. «Pero te estoy pidiendo que consideres si crees o no que realmente tengo una oportunidad en este espacio. Si no lo haces, no me recomiendes. Confiaré en tu criterio. Tal vez no tenga derecho a preguntarte eso, pero sabes más de la situación que yo, y no veo que tenga otra opción».

Lewis y Wollen terminaron la reunión con un solemne apretón de manos. La sonrisa forzada de Wollen se desvaneció cuando Lewis cerró la puerta detrás de él.

Más temprano en el día, Wollen pensó que nada podía disuadirla de recomendar a Lewis. Ahora se sentó en su escritorio revisando los archivos personales buscando una razón para cambiar de opinión.

Las políticas de la empresa eran claras: «promover a la persona más cualificada, independientemente de su raza, género u origen étnico» y «capitalizar la considerable inversión que ARPCO hace en su gente aplicando sus habilidades de manera que se maximicen los beneficios para la empresa y el individuo». En opinión de Wollen, Lewis era el más cualificado, y convertirlo en gerente de producto en Gran Bretaña aprovecharía su formación y experiencia en los Estados Unidos. También se preguntó cuánto tiempo permanecería en ARPCO si no tenía esta oportunidad. Lewis sabía que la circulación internacional era fundamental para su carrera allí.

Los criterios utilizados para evaluar su desempeño también fueron claros. Su vicepresidenta consideraría el número de gerentes de producto que colocó en la vía de circulación y cómo se desempeñaron esos gerentes en los primeros seis meses de sus nuevas asignaciones. Lewis fue su mejor oportunidad, prácticamente su única oportunidad.

Pero aparte de las políticas y su propia carrera, había otras consideraciones, como la realidad de la oficina de Londres y del propio Lewis. Abbott estaba convencido de que Lewis no funcionaría, y Wollen sabía que las expectativas engendran realidad. Abbott no tendría que frustrar a Lewis. Si creía que los esfuerzos para ayudar a Lewis solo pospondrían lo inevitable, su pasividad por sí sola podría hacer el truco.

Wollen se preguntó si debería seguir adelante y recomendar a Lewis y dejar que él decidiera por sí mismo si aceptaba el puesto. Por supuesto, si rechazaba un nombramiento tan competitivo, sería noqueado de la carrera por algún tiempo.

Luego reflexionó sobre cuánto apoyo podía proporcionar a distancia. Quizá podría hablar con Jordan y conseguir su ayuda. Pero los pronunciamientos desde arriba no mejorarían necesariamente la situación de Lewis. El cambio real suele llegar lentamente.

Si la falta de apoyo se interpuso en el camino del desempeño de Lewis, era probable que dejara la empresa. Su partida sería una pérdida permanente de talento para ARPCO. Y luego estaba el impacto en el propio Lewis. Wollen odiaba la idea de ver a un hombre con tanta promesa fracasar en un trabajo que básicamente estaba bien preparado para hacer. Y si bien sería doloroso para Wollen si Lewis no tuviera éxito, por supuesto sería aún más doloroso para Lewis y su familia.

Tuvo que evaluar las posibilidades reales de éxito de Lewis y decidir qué candidato recomendar.

Jim Kaiser es vicepresidente sénior y gerente general de la División de Productos Técnicos y Exportaciones de América Latina y Asia Pacífico en Corning Inc., Corning, Nueva York.

Por el lado de las habilidades, esta decisión es obvia. Lewis es el candidato más calificado; merece la asignación. Su experiencia le da una clara ventaja, y la política de la empresa no le permite otra alternativa que «promover a la persona más calificada, independientemente de su raza, género u origen étnico». El desafío de Wollen entonces no es asignar a Lewis sino hacer que esa tarea funcione ordenando todos los sesgos y creando expectativas para su éxito.

Mi experiencia internacional en países como Japón y Francia ha reforzado mi creencia de que la raza no debería ser un factor importante en decisiones como esta. Las habilidades empresariales deberían. Lewis no debería tener que preocuparse por ser negro. En las reuniones, pienso en mí mismo y en mis habilidades empresariales ante todo; cualquiera que piense en mí principalmente como negro está cargando con esa carga.

En este sentido, el ajuste cultural más difícil tiene que ver con la nacionalidad y no con la raza. Aunque hay factores atenuantes en este caso, la identidad estadounidense de Lewis es el desafío más difícil que encontrará en cualquier asignación en el extranjero. Cuando era un alto ejecutivo en Francia, mi mayor desafío era no ser francés. Me percibían como un gerente estadounidense temporal de la sede. Por lo tanto, pasé el mayor tiempo posible aprendiendo sobre la cultura francesa y pasé 18 meses en cursos intensivos de francés. También me esforcé por trabajar a través de los canales locales, formal e informalmente, e hice todo lo posible por representar la posición francesa, equilibrándola con las posiciones globales.

Aprendí que la mejor manera de que cualquier extranjero gane credibilidad de los empleados locales es forjar relaciones. Eso significa adoptar prácticas tan sencillas e inmediatas como entrenar a quienes lo necesitan, pedir ayuda a quienes pueden dársela y prestar atención a asuntos informales como pasar el rato en la fuente de agua. Para mí, significaba tener conversaciones francas con los gerentes sobre lo que significaba mi nombramiento, especialmente cuando me convertí en su superior.

El hecho es que los sesgos culturales deben identificarse claramente y luego colocarse en una perspectiva adecuada. A veces, los gerentes pueden incluso utilizar las percepciones erróneas de los demás en su beneficio. Cuando estoy en Japón, soy más capaz de desempeñar el papel de estadounidense y hacer preguntas extremadamente directas porque se espera de un estadounidense.

Lewis, entonces, debe buscar un entorno de trabajo donde se valoren sus habilidades y donde los sesgos se pongan en su lugar. Para su éxito, Wollen debe desafiar directamente los prejuicios y crear entrenadores, permitiendo así que las habilidades empresariales de Lewis se conviertan en el criterio por el que se le juzga. Hay varios pasos que puede tomar para que esto suceda.

En primer lugar, Wollen debería solicitar el apoyo y la tutoría de Jordan para el puesto, contándole los comentarios y amenazas implícitas que Abbott le ha hecho. En su argumento, debería enfatizar la política de la compañía y el hecho de que Lewis es el candidato más hábil, y debería condicionar la promoción al apoyo de Abbott. Para respaldar esto, ella y Jordan podrían trabajar la vid llamando a colegas clave para hacerles saber lo que haría un gran mánager Lewis.

Recomendaría a Lewis que declarara a todas las partes que quiere este puesto a pesar de los rumores de una «fría bienvenida». Ya le ha dicho a Wollen que quiere ir mientras pueda conseguir el apoyo; debe comportarse como si lo recibiera. Por lo tanto, evita rechazar un ascenso atractivo porque tiene miedo de una tarea difícil. Esto también obliga a Abbott a decir dónde se encuentra sobre este tema y elimina su capacidad de usar la renuencia de Lewis como excusa para favorecer a Billings.

Para asegurarse de que finalmente surjan todas las agendas ocultas, Wollen debería reunirse con Jordan y Abbott para discutir el candidato recomendado, abordar cualquier sesgo en juego y establecer expectativas para Abbott en relación con el proyecto y la política. Es importante que se le dé a Abbott la oportunidad de declarar sus preocupaciones y que el grupo las aborde. Esto permite a todos compartir el riesgo de Abbott, y al hacer explícita la fuente de su preocupación, prepara el escenario para las acciones para abordarlo.

Una vez que Wollen toma la decisión de enviar a Lewis, el equipo directivo puede prepararlo para el éxito. En primer lugar, Wollen y Jordan deberían crear mentores apropiados. El contacto más importante de Lewis será Abbott: debería poder buscar ayuda en Abbott sobre cómo encajar en la cultura y el equipo. Wollen y Jordan también podrían buscar un «canal dos», alguien como Wollen que se registra periódicamente para ver cómo le va a Lewis en su nuevo puesto. También debería tratar de utilizar al gestor local de recursos humanos como defensor del pueblo.

Como paso final, aunque vital, en este proceso, Wollen, Abbott y Lewis necesitan desarrollar un plan de éxito para Lewis que establezca criterios claramente definidos para el éxito, tanto qué como cómo. Este plan debe prestar una atención estricta tanto a lo que se espera como a cómo debe hacerse. Algunos candidatos que no están preparados para tener éxito pueden pasar el lado del «qué» de una evaluación de desempeño, pero luego se les da el clavo en el «cómo». Al definir objetivos claros en esta situación, todo el equipo le da a Lewis una oportunidad real de triunfar.

Jeffalyn Johnson es asistente del rector de planificación y evaluación institucional de la Universidad del Norte de Florida en Jacksonville. Recientemente realizó una encuesta a ejecutivos afroamericanos en las principales empresas estadounidenses, «A Blueprint for Success», para el Consejo de Liderazgo Ejecutivo, un grupo de altos ejecutivos negros dedicados al desarrollo de los afroamericanos.

Pocos afroamericanos que ascienden en la escalafones corporativos escapan a un dilema como el de Charles Lewis. La resistencia de David Abbott a Lewis es común, al igual que la vacilación de Laura Wollen entre recomendar a Lewis y protegerlo de posibles fracasos ante los prejuicios.

Baso esta conclusión en un estudio de ejecutivos afroamericanos que realicé recientemente para el Consejo de Liderazgo Ejecutivo. Los participantes en el estudio tienen éxito: tienen títulos como presidente, vicepresidente, director general y director, y más de 70% de ellos están empleados por las principales empresas industriales. Pero a lo largo de sus carreras, se han enfrentado a barreras de varios tipos (actitudes paternalistas, conceptos erróneos sobre su aceptación en el extranjero y el uso de criterios de evaluación «blandos») que se basan en suposiciones falsas sobre la resistencia a la que se enfrentarían, sus habilidades para construir relaciones y sus voluntad de estar a la altura de desafíos difíciles.

La mayoría de estos ejecutivos dijeron que se les había negado la oportunidad de ascender, incluso cuando eran los más calificados. La excusa que a menudo usaban los gerentes para no recomendarlos era que querían proteger al candidato del riesgo de fracaso. La reacción a tal protección fue de frustración y resentimiento. Como dijo un vicepresidente sénior del estudio: «Dos veces me han bloqueado gerentes paternalistas que tomaron la decisión de no recomendarme un ascenso porque el gerente de contratación consideró que yo, o cualquier persona de otra raza o cultura, no encajaría y fracasaría. Todavía me molesta que un ex jefe me niegue una oportunidad porque sentía que sabía lo que era mejor para mí. Su responsabilidad era tomar la decisión basándose en mis calificaciones, no en los prejuicios de mi futuro jefe… Creo que cualquier intento de jugar al padre, a la madre o a Dios en un esfuerzo por proteger a un empleado contra el riesgo y el posible fracaso negándole la oportunidad cuando está claramente mejor calificado no es una buena gestión».

A las minorías calificadas a menudo se les niegan oportunidades en el extranjero porque los gerentes suponen que la otra cultura se les resistirá. Sin embargo, esa suposición suele ser errónea. Muchos de los ejecutivos afroamericanos han aceptado puestos de trabajo en otros países a pesar de las enérgicas advertencias de sus directivos, y varios de ellos señalaron que el entorno resultó ser menos hostil de lo previsto. El hecho de que 48% de los ejecutivos tienen la responsabilidad de las operaciones internacionales demuestra que los afroamericanos pueden tener éxito y tienen éxito en oficinas y mercados de todo el mundo. La percepción errónea sobre las posibilidades de éxito de las minorías en el extranjero es particularmente preocupante porque la experiencia internacional se ha convertido en un requisito previo cada vez más común para el progreso.

Otra barrera para las minorías surge cuando los gerentes utilizan criterios subjetivos para evaluar a los candidatos a puestos de trabajo. Muchos directivos favorecen a los candidatos que parecen ser como ellos mismos. Les hace sentir que entienden a la persona y pueden confiar en ella. A menudo usan palabras como comodidad, ajuste, y equipo para expresar ese deseo. Al hablar de la idoneidad de Lewis para el trabajo en la oficina de Londres, por ejemplo, Abbott habla de comodidad, ajuste y trabajo en equipo. Son palabras clave para «en grupo», «club» o «red de viejos».

La preocupación por el trabajo en equipo es, por supuesto, legítima, pero los prejuicios personales a menudo pueden hacer que los directivos subestimen las habilidades interpersonales de quienes son «diferentes». Abbott no consideró el historial de Lewis de desarrollar relaciones con muchos tipos de personas, incluidos clientes difíciles. Irónicamente, Lewis probablemente desarrolló sus habilidades interpersonales en parte porque él es diferente. Como afirmaron muchos directivos afroamericanos, las minorías a menudo necesitan esas habilidades para sobrevivir en el mundo empresarial. Varios de ellos dijeron que habían aprendido a confiar en sus habilidades interpersonales y de colaboración para manejarse en entornos no solidarios o incluso racistas. Dijeron que era especialmente importante para ellos usar la colaboración para ejercer influencia a fin de evitar que el grupo mayoritario los etiquetara como «agresivos», «demasiado agresivos» o «difíciles de trabajar».

La tendencia a utilizar criterios subjetivos se vuelve más problemática en los niveles más altos de una organización porque todos los aspirantes a los puestos de trabajo más altos tienen un alto rendimiento en medidas objetivas. Esto puede explicar en parte por qué los afroamericanos han podido progresar a ciertos niveles en las corporaciones, pero no más.

Volviendo al caso, Wollen debe tomar su decisión basándose en hechos más que en suposiciones. Lewis se ha ganado el derecho a una oportunidad de ascenso. Él y solo él debe tomar la decisión de aceptar los riesgos.

Brian Harvey es profesora de estudios de gestión en la Universidad de Nottingham, Nottingham (Inglaterra) y secretaria honoraria de la Red Europea de Ética Empresarial.

Laura Wollen se enfrenta a un dilema ético en varios niveles. Personalmente, se enfrenta a un conflicto entre su deseo de hacer lo correcto por Charles Lewis y su propio sentido de interés propio inmediato. En términos gerenciales, debe equilibrar los riesgos de ascender a Lewis con el bien potencial que podría hacer tanto en el trabajo como para ARPCO en su conjunto.

Las opciones de Wollen en esta situación sumamente política van desde la cobardía hasta el heroísmo. Lo mejor que podemos esperar de ella es la valentía, lo que resultaría en su nivelación con Charles Lewis sobre su conversación con Abbott. Poniéndolo en juego con Lewis, confirmando así los rumores que ha escuchado, respeta su derecho a ser tratado como un fin en sí mismo y no como un medio para el éxito de Wollen y Abbott. Entonces debería nominar a Lewis solo si él está dispuesto.

Hay riesgos reales en la selección de Lewis. Si Wollen persiste en recomendar a Lewis, su selección podría ser contraproducente. Las preocupaciones de Abbott sobre el ajuste de Lewis podrían resultar válidas: un ambiente de trabajo hostil podría dejar a Lewis frustrado y disuadirlo de una temporada exitosa en el Reino Unido. Ha expresado una renuencia a entrar en un entorno difícil, y su preocupación debe ser respetada.

Además, al salirse de su papel y presionar demasiado para Lewis, Wollen podría dañar su carrera y otros involucrados en esta decisión. Podría generar resentimiento entre Abbott y todo el equipo del Reino Unido al parecer ignorar su opinión. Si Abbott se siente empujado, puede que se lo lleve a Lewis. Además, la distancia entre Lewis y Estados Unidos impide que Wollen pueda actuar como mentor de la misma manera que Jordan hizo con Wollen.

A nivel directivo, enviar a Lewis podría ser un error para el éxito de ARPCO en Inglaterra si no funciona. La decisión de Wollen habría sacrificado entonces tanto el éxito de un nuevo proyecto importante como la carrera de una ejecutiva prometedora con el fin de salva su conciencia. Lewis, cuya carrera es importante para ARPCO, podría dejar la empresa.

Las exigencias corporativas dictarían así que ella se ajustaría a lo que ella reconoce como «la forma en que se hacen las cosas por aquí» y que interprete a la gerente racional y endurecida en la batalla. Ante la decisión de minimizar el riesgo o seguir su sentido moral de lo que es correcto, Wollen debería optar por la opción más valiente: igualar a Lewis pero no ir más lejos. Los principios éticos (que Lewis tiene derecho a ser tratada como un fin en sí mismo y no como un medio para su propio éxito) exigen que:

1. Nivele con Lewis y confirme los rumores que ha escuchado (de la misma manera que Jordan lo hizo una vez por ella).

2. Escribe un caso en apoyo de Lewis, estableciendo todos los factores que ha considerado. Esto deja abierta la posibilidad de una respuesta de sus superiores.

3. Recomienda a Lewis solo si todavía expresa interés en el trabajo.

¿Debería ir aún más lejos y tratar de «manejar» la relación con la propia Abbott, tal vez a través de Jordan? Creo que no. Lo más importante que puede hacer es alcanzar algún tipo de coherencia entre sus estándares éticos personales y las exigencias del papel directivo. De manera realista, no puede ir más allá y poner las cuestiones estratégicas y éticas en la agenda política de ARPCO. Esa es la responsabilidad del CEO, cuyo trabajo consiste en garantizar que los valores estén en la agenda corporativa y que la empresa no se quede «ciega» en cuestiones de responsabilidad corporativa y ética gerencial.

Nancy J. Adler es profesor de administración en la Universidad McGill de Montreal, Canadá.

Los mitos, como la creencia de Abbott de que Lewis «no podrá adaptarse a la cultura» de la posición británica, siguen afectando a muchas decisiones gerenciales hoy en día e impiden que las empresas desarrollen sus recursos humanos de la manera más productiva. Si bien las mujeres no enfrentan los mismos problemas de prejuicios en el lugar de trabajo que los negros, mi investigación sobre las mujeres revela que muchos gerentes de recursos humanos que asignan gerentes a nivel internacional no aprovechan su diversa fuerza de trabajo porque permiten que las suposiciones falsas prevalezcan sobre realidad empresarial. Wollen debería tomar nota.

Lewis es el candidato más cualificado y merece el puesto. Es inteligente, trabajador, creativo, experimentado y tiene un historial de éxito. Estas habilidades llevan a creer que haría un excelente trabajo en el nuevo puesto. En su recomendación, el trabajo de Wollen es evitar que el mito (que el origen étnico de Lewis le impedirá como gerente) interfiera con su selección.

Como dijo una mujer, resumiendo su experiencia así como la de muchas otras gestoras expatriadas, «El aspecto más difícil de una asignación internacional es que te envíen, no tener éxito una vez enviada». Tres hallazgos importantes de mi investigación explican esta situación. En primer lugar, muchos directivos asumen erróneamente que hay tan pocas mujeres directivas en el extranjero porque las mujeres no quieren ir. En segundo lugar, muchos directivos asumen con razón que las empresas se niegan a enviar mujeres al extranjero. La tercera suposición que prevalece es que el problema «real» son los directivos y clientes extranjeros que tienen tantos prejuicios que sabotearán las asignaciones de las mujeres.

Para poner a prueba la primera suposición, se preguntó a más de 1.100 hombres y mujeres sobre su interés en las carreras mundiales y en las asignaciones internacionales. Los resultados revelaron «ninguna diferencia significativa»: hombres y mujeres están igualmente interesados en trabajar a nivel internacional, con la única diferencia de que tanto los hombres casados como las mujeres casadas están menos interesados en las asignaciones en el extranjero que sus colegas solteros.

Lamentablemente, es cierto que las empresas dudan en enviar mujeres al extranjero; mi encuesta a directores sénior de recursos humanos de 60 grandes empresas globales reveló que 54% dudaban. Aunque esta actitud es claramente ilegal, tres cuartas partes de los gestores de recursos humanos la apoyaron citando los obstáculos que creen que plantean los matrimonios de doble carrera y su creencia de que los extranjeros tienen demasiados prejuicios para que las mujeres gerentes tengan éxito.

Si bien los matrimonios de doble carrera plantean claramente nuevos dilemas para las empresas que trasladan empleados tanto a nivel nacional como internacional, no plantean mayores desafíos para las mujeres que para los hombres.

Para poner a prueba la creencia de que los extranjeros no dejarían que las mujeres tuvieran éxito, entrevisté a 100 gestoras expatriadas. El resultado fue una historia de éxito abrumadora; de hecho, solo dos reportaron un éxito incompleto. (En comparación, una cuarta parte de las asignaciones de hombres expatriados son consideradas infructuosas por sus empresas). ¿Por qué lo consiguieron? Debido a que las asignaciones eran de alto riesgo, la empresa envió candidatas magníficamente calificadas: mujeres con habilidades para el éxito, tales como títulos de posgrado superiores, antecedentes acelerados, buenas habilidades interpersonales y experiencia con otras culturas. También demostraron la cualidad más importante para el éxito: el deseo de ir. Tal vez igual de importante, los extranjeros no tienen tantos prejuicios contra las empresarias expatriadas como muchos ejecutivos habían temido.

Lewis ya demuestra estos rasgos. Más allá de ser el candidato más cualificado y estar muy entusiasmado con su posición, ha demostrado su capacidad para tener éxito en un entorno que tiene muy pocos profesionales negros y que no está libre de racismo: Estados Unidos. Además, dado que la razón más común del fracaso de una persona en una asignación internacional es la insatisfacción por parte del cónyuge, el entusiasmo de la esposa de Lewis es un buen auge para su éxito.

Al planificar el éxito de Lewis, ARPCO pudo aprender de la experiencia de las mujeres directivas expatriadas, cuyo trabajo en el extranjero les dio varias sorpresas: en primer lugar, un «efecto halo», basado en que son diferentes, realmente las ayuda. Es decir, los ejecutivos y clientes extranjeros asumieron que estas mujeres, que no encajaban con la imagen típica de los expatriados blancos, tenían que estar especialmente calificadas para ser enviadas, por lo que esperaban que les fuera bien. Además, los lugareños reaccionaron ante las mujeres gerentes como extranjeras ante todo y luego como mujeres. Por lo tanto, las suposiciones basadas en cómo las personas tratan a sus propias minorías y a las mujeres no son un predictor particularmente bueno del éxito de los expatriados.

Por último, Lewis y Wollen no deben confundir la ingenuidad con la malicia. Al lidiar con el racismo o el sexismo, tanto en casa como en el extranjero, es importante recordar que los racistas no necesariamente toman malas decisiones empresariales. Algunas personas pueden sentirse incómodas socialmente con Lewis, pero eso no significa que no comprarán los productos de ARPCO ni trabajarán con él.