El caso de la desconcertante promoción

“La pregunta no es a quien elegir. Es cómo mantenerlos a ambos “. Cuanto más, Tom Arthur pensó en nombrar a su sucesor como director ejecutivo de Winger Foods Incorporated, lo más importante que se convirtió en la pregunta. En sus siete años como CEO, Arthur había cumplido la compañía de $ 5 mil millones. Sopas de extremo una vez más dirigidas en el mercado […]
El caso de la desconcertante promoción

«La pregunta no es a quién elegir. Es cómo conservarlos a ambos».

Cuanto más pensaba Tom Arthur en nombrar a su sucesor como director ejecutivo de Winger Foods Incorporated, más importante se volvía esa pregunta. En sus siete años como CEO, Arthur había convertido el$ 5 mil millones de compañías alrededor. Las sopas de Winger volvieron a liderar en cuota de mercado. Había ampliado las actividades de la compañía en alimentos frescos y congelados y vendió todas sus operaciones no comestibles. También había comenzado un programa de adquisición sistemática en el extranjero. Ahora, a los 60 años, estaba listo para un cambio. El problema era que Winger necesitaba a sus dos posibles sucesores para enfrentar los desafíos que les quedaban por delante, y para tener éxito, se necesitaban el uno al otro.• • •

Winger Foods Incorporated

Para: Paul Robinson, Presidente del Consejo

De: Tom Arthur, director ejecutivo

Fecha: 7 de enero de 1987

Estoy listo para recomendar a la junta que elija a Jack Fazio como mi sucesor. Tanto Jack como Matt Butler son ejecutivos de primer nivel. Podría argumentos sólidos para que cualquiera de ellos se haga cargo. Pero cuanto más pensaba en los hombres mismos y en lo que necesitaría la compañía en los próximos diez años, más me convencí de que deberíamos nombrar a Jack CEO y revivir el puesto de vicepresidente para Matt. Déjame explicarte por qué.

Mi punto de partida fue sencillo. Winger necesita mantener a Jack y Matt activamente involucrados en la empresa. Individualmente, cada uno de ellos es impresionante; como equipo, son imbatibles. Lo que han hecho en la división de servicios de alimentos es un buen ejemplo. Hace tres años ese negocio no existía. Ahora somos el tercer actor más importante de la industria y la división ya representa un cuarto de nuestros beneficios.

Conoces el resumen de la historia de sus informes a la junta: cómo Matt desarrolló su estrategia de «cuatro esquinas» para identificar y adquirir empresas regionales, mientras que Jack descubrió cómo integrarlas en la operación existente para que realmente tuviéramos sinergia y no mucho aire caliente. Pero lo que vi de primera mano fue cuán efectivamente se complementaban entre sí y cuánto les gustaba trabajar juntos. Verlos acampados en la oficina de Matt me dio nostalgia por los días previos a que Pete Jones se enfermara y tuviera que renunciar como vicepresidente. Trabajar el concepto de «hogares saludables» que se le ocurrió cuando estábamos reviviendo el negocio de la sopa fue un punto culminante de mi carrera.

De cara al futuro, veo tres imperativos. Sigue creciendo en Europa y entra en el mercado asiático de forma seria. Desarrolle más productos nuevos con mayor rapidez. Mejorar la rentabilidad Winger ha recorrido un largo camino, pero aún no estamos fuera de peligro. Hemos eliminado los negocios en los que nunca deberíamos haber entrado, pero queda más poda por hacer. Tenemos que reorganizar la operación de la panadería y racionalizar nuestras adquisiciones en Europa. También tendremos que buscar más formas de reducir los costos, incluida otra ronda de jubilaciones anticipadas. En resumen, el desafío es 40% averiguar qué hacer y 60% haciéndolo. Esa es una de las razones por las que estoy a favor de Jack.

El dominio de los detalles de Jack y sus extensos lazos personales en toda la compañía no dejan de impresionarme. Incluso cuando estaba en medio de la Reducción de personal del negocio de comestibles, siempre tenía excelente información de primera mano, y no tengo que decirte cómo era el clima aquí en ese entonces. Sé que has dicho en el pasado que tiende a sobrecargarse. El equipo que trabajaba en el proyecto de pasta fresca Fiorenza no estaba más de un par de semanas fuera de horario antes de que estuviera en Chicago barajando asignaciones y empujando a la gente a fechas clave. Pero dado el clima competitivo, no es del todo malo. Si todos nuestros gerentes fueran emprendedores enérgicos, el CEO no tendría que ser tan duro. El enfoque de Matt tendría más sentido: delegar la responsabilidad de las operaciones diarias y respaldar a las personas como asesores y consejeros. Pero tú y yo sabemos que no estamos ahí. Además, el futuro de esta empresa no está en manos de los veteranos que han trabajado con Matt durante años. Está en manos de los hombres y mujeres que están debajo de ellos, y los mejores miran a Jack.

El último factor es lo que sé de Matt y Jack como personas, cómo es probable que cada uno de ellos reaccione a esta decisión. No pretendo que sea fácil para Matt renunciar a la perspectiva de convertirse en CEO. O ver a un hombre nueve años menor de lo que es ascendido por encima de él. Por supuesto que se decepcionará. Pero Matt y yo nos remontamos, hemos ido a pescar juntos durante años, y soy el padrino de su hija mayor. A sus 59 años, se preocupa más por lo que estamos construyendo aquí que por su título. Hay un desinterés que no veo en Jack. De hecho, me inclinaría a ascender a Matt y dejar que Jack esperara su turno si no estuviera tan seguro de que Jack se iría en su lugar.

Por el contrario, creo que Matt rechazará las ofertas que está obligado a recibir una vez que se anuncie el ascenso de Jack, si le dejamos claro a él y a todos los demás que él y Jack tienen papeles diferentes pero igualmente importantes que llenar. Por eso propongo revivir la vicepresidencia y ponerlo a cargo de la estrategia y las operaciones globales. En una empresa del tamaño de Winger, con todos los desafíos a los que nos enfrentamos, no hay razón para que Matt no pueda tener algunas de las responsabilidades del CEO aunque no sea CEO de nombre. Sin duda, podemos pensar de forma creativa sobre la compensación. Y como me quedaré en la pizarra, puedo vigilar cómo van las cosas.

Ya tenemos una cosa de nuestra parte, que nadie espera que me vaya por otros cinco años. Así que si somos cuidadosos e inteligentes, podremos tener lo mejor de ambos: el talento gerencial de Jack y la sabiduría y previsión de Matt. ¿Qué te parece? ¿Programamos una reunión de la junta?• • •

Winger Foods Incorporated

Para: Jack Fazio, director ejecutivo

De: Matt Butler, vicepresidente

Fecha: 10 de enero de 1990

Estimado Jack:

Hoy temprano llamé a Hal Dyer, el CEO de Regency Baking Company, y le dije que aceptaría su oferta de convertirme en el próximo CEO de Regency. Después de 26 años en Winger, no fue una decisión fácil de tomar. Pero la perspectiva de convertir una buena empresa mediana en una presencia importante en la industria es demasiado emocionante como para dejarla pasar.

En muchos sentidos, la situación actual de Regency me recuerda dónde estaba Winger hace cinco o seis años. Han comprado un montón de compañías de comida regional y de especialidades, desde mermelada de moras hasta frijoles refritos, y no están seguros de qué hacer con ellas. Tienen un pie en el extranjero pero no tienen una estrategia global real. Su marca «Cookie Jar» necesita una nueva vida. Pero Hal se da cuenta de que los últimos años han cambiado mucho la industria y que Regency no puede simplemente hacer lo que los grandes ya han hecho. Necesitan una nueva forma de pensar. Por eso me quiere y por eso me entusiasma ir.

Otro atractivo es la oportunidad de dedicar tiempo al desarrollo de la dirección, especialmente a nivel superior. La COO de Hal, Carol Jackson, es una mujer un año más joven que tú. Según todos los informes, es enérgica, altamente motivada y una gerente de línea fina con un enorme potencial. Pero necesita condimento y exposición al tipo de problemas de política que enfrentará como CEO. ¿Te suena familiar? Estoy seguro de que puedes ver el atractivo, ya que sabes mejor que nadie lo mucho que me gusta traer a gente joven.

También fue más fácil pensar en irnos, francamente, debido a la forma en que ha cambiado la atmósfera aquí. Winger siempre fue una empresa en la que los gerentes se preocupaban por hacer un buen trabajo, no por conservar un trabajo. Ahora bien, ese no es el caso. La gente está asustada y está pasando las decisiones que deberían tomar ellos mismos. La última vez que estuve en Chicago, el departamento de marketing seguía esperando que Nueva York aceptaran el lanzamiento de la nueva combinación de sopa y sándwich congelados. Mientras tanto, estaban prestando más atención a la reorganización que a sus competidores. Creo que nos hemos engañado pensando que tomar decisiones difíciles sobre las personas y las plantas es todo lo que hay que hacer para construir un futuro sólido.

Ya sabes lo que pienso de cortar la empresa conjunta con Norimoto Foods. Comprendo plenamente lo frustrante que ha sido el proceso de negociación. Me siento como si hubiera pasado más tiempo en Tokio el año pasado que en mi oficina. También soy consciente de que los rendimientos proyectados de la empresa fueron bajos durante los primeros años. Pero eso no cambia el hecho de que Winger tiene que estar presente en el mercado japonés. Esta decisión solo hará que sea más difícil de lograr.

La forma en que Hal ha estructurado mi acuerdo con Regency, viejos amigos y colegas es lo único que tendré que dejar en Winger. Es una pérdida real. Relaciones como la tuya y la mía no se forjan de la noche a la mañana. Pero en estos días, parece que tenemos problemas para comunicarnos incluso cuando estamos al final del pasillo, y mucho menos cuando estoy en el extranjero. Fue desconcertante conocer los detalles de la desinversión del negocio de jugos de tu presentación a la junta. Y por maravillosa que sea la máquina de fax, no sustituye a las conversaciones cara a cara, especialmente cuando el tema es tan delicado como los cierres de plantas y las jubilaciones anticipadas.

Irónicamente, todo esto empezó hace ocho meses cuando estuve en Japón para la última ronda de negociaciones de Norimoto. Hal se alojaba en el mismo hotel y desayunamos juntos varias veces antes de que se fuera de Tokio. Una cosa llevó a la otra, y hace seis semanas llamó para preguntar si consideraría tomar el relevo en Regency. Ahora que estamos todo listo, está ansioso por anunciar mi nombramiento, pero quería asegurarme de que lo supiste de mí primero. Hablemos pronto de la mejor manera de hacerlo público.

Saludos cordiales Matt

¿Podría Winger haber conservado tanto a Jack Fazio como a Matt Butler?

Gerard R. Roche es el presidente de la junta directiva de Heidrick and Struggles, Inc., una firma consultora de búsqueda de ejecutivos.

Tom Arthur eligió a Jack Fazio como su sucesor, a pesar de su clara creencia de que ambos Fazio y Butler eran necesarios en Winger. En lugar de concentrarse en cómo elegir a uno u otro de los dos hombres, tal vez Arthur y Winger Foods hubieran sido mejor si elaboraran un plan a más largo plazo diseñado para aprovechar las habilidades y la experiencia de los ejecutivos.

Una opción para Tom Arthur podría haber sido crear una estructura de «oficina del presidente», con Arthur como presidente (suponiendo la jubilación de Robinson), Butler como CEO y Fazio como presidente, con el entendimiento de que Fazio sucedería a Butler como CEO en, digamos, entre cinco y seis años. Dado que esta estructura es un poco pesada, Arthur podría ser eliminado gradualmente como presidente durante ese período, sin dejar de estar presente para ayudar a supervisar la transición. Si las cosas salen bien con Butler y Fazio, posiblemente Arthur podría intensificar su jubilación y así acelerar el ascenso de Fazio a CEO.

Mientras tanto, Winger tendría el beneficio de las habilidades complementarias tanto de Butler como de Fazio, y Arthur y Butler podrían trabajar en acicalar a Fazio para su sucesión definitiva. Fazio se beneficiaría de trabajar estrechamente con Butler en los elementos más estratégicos de dirigir una empresa y de la ayuda de Butler para desarrollar un estilo más delegado y orientado a las personas. Al mismo tiempo, como presidente podría llevar a cabo las operaciones detalladas y cotidianas de Winger.

Habría que hacer que ambos hombres se sintieran como figuras necesarias e integrales en el futuro de Winger. La empresa tiene que querer quedarse con ambos y asegurarse de que ambos lo sepan. Una vez nombrado CEO, las acciones de Fazio no indicaban que realmente quería a Butler. Pero si la evaluación de Butler de Arthur era correcta, Fazio necesitaba su ayuda. Si Butler hubiera sido tratado de manera diferente, podría haberse quedado. Sin embargo, si Butler se queda es solo el problema inmediato al que se enfrenta Winger. A largo plazo, Winger necesita un plan de sucesión en el que los talentos prometedores sean cuidadosamente entrenados, rotando a través de varias tareas y asignaciones, para garantizar el desarrollo del máximo directivo completo.

No existe una tarea más importante para el CEO de una corporación, sin importar cuán grande o pequeña sea la organización, sin importar cuál sea el producto o el servicio, que planificar su sucesión. Independientemente de su edad, todos los directores ejecutivos deben enfrentar su propia salida eventual de sus empresas. Algunos, como Armand Hammer y Peter Grace, parecen ser capaces de durar para siempre. Pero incluso ellos se enfrentan ahora a la realidad del tiempo.

Una corporación verdaderamente bien administrada debería tener un programa de sucesión en marcha, en el que los talentos en ascenso se preparen como posibles herederos. Pero, de hecho, la mayoría de las corporaciones, incluso algunas bien administradas, no le dan a este tema la misma planificación y atención que le dan a los demás factores que determinan su éxito. Para las corporaciones que dedican tiempo y atención a la planificación de la sucesión, las recompensas son claras: una transición ordenada de un CEO a otro; un ambiente estable y estable en el momento del cambio; y un CEO en espera, listo y capaz de asumir el cargo. Corporaciones como Procter & Gamble, General Electric e IBM han operado de esta manera durante años. En todo caso, sus campos de formación gerencial han sido tan exitosos que, por lo general, se quedan con una vergüenza de riquezas: un número de altos directivos que son capaces de suceder al CEO saliente.

En esas circunstancias, donde más de un heredero es tan bueno, a veces es difícil elegir. En el caso de Winger, donde la diferencia de edad de nueve años y las habilidades complementarias diferencian a los candidatos, la mejor opción podría ser tratar de mantener ambas. Pero no hay una regla general. Hace unos años, Reg Jones eligió a Jack Welch para que le sucediera como CEO de GE, y Stanley Gault dejó GE para dirigir con éxito Rubbermaid, una situación en la que ambas compañías ganan.

Thomas C. Theobald es presidente de Continental Bank.

Las cuestiones clave en este caso son esencialmente personales. Las buenas prácticas de gestión, el diseño organizacional o la compensación importan poco en la coyuntura que enfrentó Matt Butler. Es como enamorarse, lo haces o no, ni siquiera la Escuela de Negocios de Harvard puede enseñar a los gerentes cómo orquestar el resultado.

Las personas exitosas en la posición de Butler rara vez se ven a sí mismas como necesitando su trabajo. Si son lo suficientemente buenos como para ser considerados como CEO, saben que pueden conseguir un trabajo en otro lugar. Es de suponer que un ejecutivo de 59 años de una empresa en crecimiento ha acumulado capital, se enfrenta a obligaciones familiares mínimas y actúa principalmente por motivos de satisfacción personal. Los problemas reales de Butler son: ¿Quiero empezar de nuevo? ¿Prefiero ser emprendedor o profesor? ¿Sue quiere mudarse de la ciudad? ¿Qué pasa con el cuarteto del sábado en Old Elm?

Tom Arthur debería haber empezado antes y de manera más penetrante para entender las motivaciones de sus asociados clave. Las observaciones sobre la lealtad a la empresa y las suposiciones sobre el desinterés no son suficientes. Debería haber discutido abiertamente las cuestiones relacionadas con la sucesión con Butler y Fazio para saber más sobre sus probables reacciones. Incluso esas primeras reacciones podrían no haber sido confiables, ya que las personas rara vez piensan en sus propias decisiones de vida de antemano y pueden ser reticentes a compartir sus sentimientos. Es por eso que Tom Arthur debería haber dejado al menos seis meses para dejarles resolver los problemas.

Además, la elección de Arthur de un sucesor debería haberse centrado en quién sería el mejor CEO, no en las probabilidades de quién sería manipulado más fácilmente. (La partida de Butler le dio a Arthur sus postres justos en ese intento).

Volviendo aún antes, Arthur podría haber podido inclinar la estructura y las prácticas de gestión de Winger hacia un entorno más colaborativo. En un bufete de abogados, la diferencia entre el primer y el segundo puesto en el membrete es modesta; en Occidental Petroleum, es grande. Pero las revoluciones culturales y el violín organizacional seis semanas antes de la jubilación no pueden funcionar.

Por último, por supuesto, hay abundantes pruebas de que Fazio no trató a Butler con el respeto y la responsabilidad necesarios para retenerlo, si eso hubiera sido posible. Arthur sabía que las inclinaciones de Fazio iban hacia el manejo brusco de la gente, pero no hay señales de que entrenara a Fazio en su estilo de gestión o incluso estableciera que Fazio estuviera motivado para mantener a Matt Butler en la organización.

Las lecciones de este caso son: (1) construir una cultura de equipo, no un trono de CEO; (2) discutir abiertamente con las partes afectadas las consecuencias de los movimientos de alto nivel contemplados; (3) ser sensible a los sentimientos magullados mucho después de que haya ocurrido el cambio.

Peter Larson es director de operaciones de Vacaciones Certificadas en Fort Lauderdale, Florida, y ex vicepresidente ejecutivo y director de Kimberly-Clark Corporation.

Por lo general, los ejecutivos son aspirantes al puesto de CEO porque quieren ganar, quieren convertirse en CEO. Cuando se elige a un candidato, no es razonable esperar que el perdedor «cambie de gala» y se vuelva poco competitivo únicamente porque el ex CEO no lo seleccionó o porque el nuevo CEO lo superó para el puesto. Por lo tanto, el abandono de Matt Butler no debería sorprendernos, especialmente si no se tomaba alguna medida por parte de la junta directiva, que era la única parte neutral en este asunto.

Las diferencias de edad y estilo entre los dos hombres —Matt Butler, de 59 años y un estratega en contraste con Jack Fazio, de 50 años y un gerente orientado a los detalles— sugieren claramente el potencial de un problema cuando Fazio fue nombrado CEO. Incluso el CEO saliente dijo que se inclinaría a ascender a Butler si no se sentía seguro de que Fazio se iría. Esto parece ser un llamado a la acción de la junta: primero, para asegurarse de que se selecciona a la persona adecuada (y no solo una copia al carbón del CEO saliente, que naturalmente querrá perpetuar su propio estilo de gestión); y segundo, asegurarse de que Butler continuaría viendo un papel satisfactorio para sí mismo (como Fazio) inevitablemente se volvió agresivo en la consolidación de su posición como CEO, en parte al cerrar Butler).

Los consejos de administración rara vez asumen su responsabilidad de tener a las personas adecuadas (así como los programas adecuados) en su lugar. Esto resulta problemático cuando se produce un cambio en la alta dirección. Si los representantes de la junta (el comité de compensación, tal vez) mantuvieran un contacto continuo con ejecutivos clave, podrían ayudar a garantizar una decisión equilibrada mediante sus expresiones de interés, asesoramiento al CEO y llamamientos para que se tomen medidas concretas. Esta participación (análoga a lo que hacen ahora muchos comités de auditoría) también parece coherente con las tendencias recientes, incluidas las expectativas de los tribunales y los accionistas de una mayor participación del consejo en asuntos fundamentales para la salud de la corporación y la evaluación de los gerentes por parte de sus subordinados. La participación de la junta directiva no es una panacea universal, pero merece ser considerada, al menos en tiempos difíciles.

Como administradores de la salud a largo plazo de la corporación, la junta debe participar activamente en la selección del nuevo CEO para garantizar que la persona elegida sea la adecuada para los tiempos y desafíos que se avecinan. Si en ese proceso queda claro que los ejecutivos clave pueden perderse, no hay ningún partido que esté mejor posicionado que la junta directiva para asegurarse de que los «perdedores» sean manejados correctamente. Ese es el papel que debería haber desempeñado el consejo de administración de Winger Foods si tanto Jack Fazio como Matt Butler fueran realmente esenciales para el éxito continuo de la compañía.

Abraham Zaleznik es profesor de liderazgo Konosuke Matsushita en la Escuela de Negocios de Harvard.

El liderazgo es narrativo. Cada CEO tiene una historia. Parte de ella se revela conscientemente, pero las partes más interesantes surgen involuntariamente. La historia de Tom Arthur trata sobre un CEO que no pudo manejar sus ilusiones. Como resultado, esas ilusiones dominaron su pensamiento en un punto crucial para él y para su compañía.

Ilusión uno: La sucesión puede ser un trabajo encubierto.

A primera vista, Jack Fazio fue nombrado CEO. En secreto, Winger tenía co-directores ejecutivos. Así como no puede haber dos padres en una casa, no puede haber dos personas que compartan el mando por igual. La obra encubierta no satisfará a los actores clave ni se sentará fácilmente con sus electores. La organización preguntará: «¿Quién manda?» y obtendrá respuestas equívocas. El escenario está preparado para la incertidumbre, la ansiedad y la disipación de energía.

Ilusión dos: En el nivel de CEO, los antiguos compañeros pueden trabajar como jefes subordinados.

Si dos personas quieren el mejor puesto, alguien se sentirá decepcionado. Para que el ganador en un evento de sucesión convivir cómodamente con un ex par y rival requiere un grado de sabiduría y confianza en sí mismo reservado solo para los superhumanos. Esa gente no existe. Para que el perdedor sea capaz de someter su decepción, su enojo y tal vez su envidia se necesita un santo. Nunca me he encontrado con un santo que también tuviera capacidad de liderazgo. La verdadera pregunta es por qué Matt Butler tardó tres años en hacer su movimiento. Su carta de renuncia es una amarga nota de venganza, diciéndole a Jack Fazio que repasó y que él, Matt Butler, era el mejor hombre para el trabajo. No es una buena manera de dejar la empresa o su antiguo amigo. Es seguro que hará que el trabajo de Fazio en Winger sea mucho más difícil, ya que los ejecutivos y el personal de arriba y abajo de la jerarquía sacarán las conclusiones que Butler quería que sacaran. No satisfecho con cuchillo a su antiguo rival, Butler optó por torcer el cuchillo con su sardónica última frase, «Hablemos pronto de la mejor manera de hacer público esto». Mantener a antiguos compañeros y rivales no debería formar parte del trabajo del nuevo CEO. No está en las cartas.

Ilusión tres: Al permanecer en la pizarra y «vigilar cómo van las cosas», Arthur está ayudando a la situación.

Para agravar las dificultades de Fazio para tener un antiguo par y mentor «compartiendo» su poder y responsabilidades es tener a su antiguo jefe mirando por encima del hombro. Fazio no necesita esta presión. Si es adecuado para el trabajo, dáselo sin reservas ni controles más allá de su responsabilidad ante la junta directiva, su organización y las diversas comunidades que dependen del éxito continuo de Winger.

Ilusión cuatro: Como CEO, Arthur debería (¿podría?) controlar la selección de su sucesor.

Si pudiéramos aprender solo una lección de este caso, sería que las juntas directivas son tontas al permitir que un CEO controle la sucesión. Todos estamos sujetos a ilusiones y ilusiones. Nuestra vulnerabilidad es mayor durante las transiciones, cuando dejamos un trabajo en el que nos hemos comprometido y en el que hemos tenido éxito. Los juicios se nubaron cuando tratamos de frenar las emociones, entre ellas la ambivalencia que sentimos sobre el cambio y la persona que podría sentarse en nuestra silla. Las juntas directivas deben captar y mantener el control sobre el momento de la sucesión, los eventos que lo llevaron a ella y la persona nombrada para el puesto. De esta manera, todos, incluidos el titular y la corporación, están protegidos de los estragos de la ilusión y las ilusiones.

La ilusión se acumula en la ilusión, incluida la idea de que un CEO es libre de elegir cuándo dejará el cargo. Como en toda historia, surge una tensión en esta por la inquietante sensación de que no sabemos por qué Arthur quería dejar el trabajo en el momento que seleccionó. En su carta al presidente, esbozó brillantemente lo que había que hacer en los próximos cinco años. ¿Por qué no te quedas y haces el trabajo? El presidente y la junta deberían haberlo persuadido. Entonces, el problema de la sucesión podría haberse resuelto por sí solo de forma más reflexiva. De hecho, parece probable que ni Fazio ni Butler hubieran sido nombrados sino que alguien más joven, aún no identificado, hubiera subido a la cima.

El arrogamiento, consciente o inconsciente, es el talón de Aquiles de los hombres y mujeres poderosos.

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