Las visitas a la juguetería fueron muy diferentes para Jim Clayton desde que tomó el puesto de presidente de Playto Industries. Largas colas en el mostrador de caja solían enfurecerlo. Ahora lo deleitaron porque señalaron un auge en las ventas de Playto. Los viajes por los pasillos solían ser parte de una angustiosa búsqueda de un regalo para un niño. Ahora, cada pasillo representaba una nueva línea de productos e información sobre la competencia. A Jim le encantó cada minuto.
Jim había tomado el trabajo en Playto en parte porque veía el potencial de llevar a la pequeña empresa pública a nivel nacional. Su trabajo anterior como vicepresidente ejecutivo de Bishop’s Bakeries, Inc. se había convertido en algo rutinario. En Playto podía aplicar lo que había aprendido en Bishop y al mismo tiempo rascarse su picazón emprendedora.
Jim había encontrado su entrada en la suite ejecutiva por accidente. Su primer puesto directivo siguió a un trabajo de verano entregando productos horneados para Bishop, que entonces era una preocupación local. A medida que crecía la panadería, también lo hizo Jim. En 1977, había sido nombrado vicepresidente ejecutivo después de ayudar a establecer una red de distribución que abarcaba la costa este.
Jim había estudiado cuidadosamente Playto antes de firmar. Durante más de una década, había obtenido beneficios razonables vendiendo juguetes educativos en su región natal en el Este. Pero a medida que pasaba el tiempo y la dirección cambiaba, la empresa perdió la energía creativa de sus primeros años. Las ventas de las líneas originales se estabilizó y la mayoría de sus pocos productos nuevos se desmoronaron.
Cuando Jim se hizo cargo en el verano de 1987, eliminó productos no rentables y gastó$ 3 millones para desarrollar y promocionar un nuevo juguete, la muñeca Teach-Her, dirigido a niños de 3 a 7 años. Teach-Her fue un éxito regional instantáneo. Las ventas de Playto se dispararon a$ 50 millones y las ganancias se triplicaron durante el breve mandato de Jim.
Ahora Jim estaba ansioso por llevar a Teach-Her a otras partes del país antes de que un competidor imitara el concepto. También quería presentar otro nuevo producto, Playto’s Labs, en la Feria del Juguete de Nueva York en febrero de 1989, a solo un mes de distancia. Su idea era construir una planta y un almacén del medio oeste como los que hay en el este. Desde allí, Playto enviaría muñecas Teach-Her, Playto’s Labs y otros productos futuros al resto del país. Los juguetes se venderían a pequeñas tiendas a través de representantes de los fabricantes y también, por primera vez, a cadenas nacionales por la propia fuerza de ventas directas de Playto. Y Jim quería crear un pequeño departamento de I+D para encontrar nuevos productos.
En sus primeros meses en Playto, Jim había contratado talento nuevo. Ray Reilly, vicepresidente de finanzas de Playto, de 28 años, había reunido anteriormente financiamiento para ayudar a una empresa de bienes de consumo en quiebra a lanzar una nueva e importante línea de productos. Posteriormente, la compañía logró ganancias récord y tasas de crecimiento. El primer trabajo de Ray en Playto fue arreglar la financiación de Teach-Her. Utilizó préstamos comerciales a corto plazo, y el aumento del apalancamiento dio sus frutos muy bien. Las ganancias, el precio de las acciones y el ROE aumentaron. Era un ejemplo de manual de apalancamiento exitoso.
Judith Friedman, vicepresidenta de marketing e I+D, había sido directora de producto en una gran empresa de juguetes establecida. Su creatividad y entusiasmo le sirvieron bien en la planificación de las campañas promocionales de Playto, y también fue una investigadora de mercado competente. Había sido la primera en reconocer el potencial de Teach-Her.
Jim confiaba en la estrategia de mercado de Playto, pero la financiación era otra cuestión. No era experto en finanzas, pero sabía que el crecimiento continuo consumiría mucho más dinero que Playto. Las ganancias fueron fuertes (el año pasado Playto había ganado 7% en casi$ 50 millones en ventas) pero no suficiente para impulsar un crecimiento tan ambicioso. El capital circulante por sí solo ataría mucho dinero, especialmente a finales del verano y principios del otoño, cuando las cuentas por cobrar estaban en su apogeo. Jim confió en Ray para averiguar cuánto dinero necesitaba Playto y cómo conseguirlo. Habían acordado discutir el plan financiero de la compañía después de las vacaciones de Año Nuevo.
«¿Lo tienes todo preparado?» Empezó Jim.
«Trabajé unos cuantos números usando las proyecciones que obtuviste de Judith y Jack Abrams en operaciones. Dime si esto sigue vigente: vamos a arrendar capacidad en Ohio durante ocho meses mientras construimos la nueva planta de ensamblaje y almacén cerca de St. Louis. Tenemos publicidad, I+D, adiciones al capital de trabajo y, en algún momento, estamos introduciendo el nuevo producto. ¿Es así?».
«Todo eso es verdad».
«Estoy asumiendo que$ 20 millones para arrendamiento, publicidad, I+D y capital de trabajo. La nueva planta añade otra$ 5 millones, así que estamos a la altura$ 25 millones».
«¿Tanto? Eso está cerca de nuestra capitalización total ahora».
«Claro que lo es. Y aún no he llegado al lanzamiento del producto, es decir, si todavía lo seguimos adelante».
«Es muy importante para nosotros. ¿Te contó Judith sobre la nueva línea que finalmente elegimos?»
«No recuerdo la última vez que la vi. Es difícil creer en un lugar de este tamaño—»
«Lo creo», interrumpió Jim. «Ha estado viajando más que en casa últimamente. De todos modos, llamamos al nuevo concepto Playto’s Labs. Tenemos un contrato con algunos chicos que han desarrollado juegos que en realidad son kits científicos para el grupo de mayor edad: los niños de 7 a 12 años. Hay un laboratorio para botánica, otro para entomología, biología, te haces una idea».
«¡Lo único que les interesa a mis hijos son los dinosaurios!»
Jim se rió. «No habrá dinosaurios en estos kits. Utilizan lo que vive en el medio ambiente. Los niños de Arizona aprenden sobre los cactus y los lagartos; los niños de la ciudad de Nueva York aprenden sobre lo que sobrevive allí. Pero basta de eso. ¿Cómo vamos a pagar todo esto?»
«Me imaginé que otro$ 5 millones para startups y publicidad. Si eso suena bien, nuestra necesidad total es$ 30 millones».
«Eso es mucho dinero. ¿Crees que podemos conseguirlo?»
«Es factible. La gente no nos está tirando dinero exactamente, pero podemos conseguir lo que necesitamos».
«¿Qué dijo Monument?»
«Están dispuestos a ser el banco principal junto con otros dos en un contrato de crédito renovable para$ 20 millones, pero no nos darán ni un dólar más».
«¿De qué tipo de tarifa hablan?» Preguntó Jim.
«Una tasa flotante de unos dos puntos sobre prime. Tendríamos que asegurarlo con cuentas por cobrar, que querrían filtrar. Y tienen una larga lista de convenios para nosotros. Tendríamos que vigilar nuestra relación actual y la rotación de nuestras cuentas por cobrar. Y nos presionarían para mover nuestro inventario más rápido».
«El inventario es un poco diferente en esta industria. Deberían saberlo. Podemos llevar juguetes en primavera con todos los demás, pero sigue siendo un negocio de temporada. Puede que no les gusten los juguetes que están en el almacén, pero estaríamos peor si no produciéramos».
«Entienden la industria», dijo Ray, «y les gusta Playto. Solo tienen sus propios intereses. Francamente, no discutí mucho sobre los términos. El mayor problema es que no podemos obtener lo que necesitamos de ellos».
«Eso me sorprende mucho. Cuando nos sentamos con ellos el mes pasado, parecían muy entusiasmados con nuestros planes. Ni siquiera dieron a entender que habría un problema. Nuestros resultados de fin de año estaban bien enfocados».
«Solo están siendo conservadores. Tienen que serlo».
«Así que tendremos que ir a otro lugar para el$ 10 millones».
«Pero tiene más sentido ir por el conjunto$ 30 millones. Tendremos que pagar los honorarios de todos modos».
«¿Crees que deberíamos emitir acciones? El precio de nuestras acciones ha estado subiendo».
«En teoría, es un buen momento para que hagamos una emisión de acciones. ROE y BPA se ven muy bien. Pero el mercado está muerto ahora mismo. Por alguna razón, a la prensa le encantan las historias sobre juguetes que fracasan. Cuando las muñecas Cabbage Patch empezaron a desvanecerse, fue una gran noticia. Y todo el mundo sabe que Coleco y Worlds of Wonder presentaron el capítulo 11. La publicidad como esa hace que todo el mundo se asuste. Por eso no podemos sacar más provecho de los bancos comerciales. Algunos de ellos se quemaron por un par de malas temporadas y nos está haciendo la vida difícil al resto de nosotros».
«Pero siempre hay un mercado para una empresa que está creciendo como nosotros. Estamos en racha. Los inversores querrán una parte de eso».
«No me malinterpretes. Podríamos conseguir un asegurador, Jim, pero están hablando de hacer un problema con descuento en el que podrías perder tu coche. Te volvería loco oír el precio. Será mejor que lo olvidemos».
«Realmente me molesta que los errores de otra persona nos estén costando tanto».
«Hay otras opciones», dijo Ray con confianza.
«¿Colocación privada? Bishop lo hizo cuando adquirió otra panadería».
«Esa no es una buena opción para nosotros porque el mercado de colocación privada también está bastante seco en este momento. Hay un par de cosas que nos van en contra. Eso$ 30 millones son papas muy pequeñas para estas grandes compañías de seguros. Y no están gastando su dinero en negocios arriesgados en estos días. Piensan que cualquier compañía de juguetes es de alto riesgo, por no hablar de los niveles de deuda de los que estamos hablando. Hace dieciocho meses podríamos haberlo conseguido, pero no ahora».
«Pero dijiste que se te ocurrió algo. ¿Qué tienes?»
«El camino a seguir es una cuestión pública de obligaciones subordinadas convertibles. Decimos «muchas gracias» a nuestros amigos de Monument y hacemos un número público para todos$ 30 millones».
«Eso me incomoda un poco. Una vez que emite bonos, esos términos se tallan en piedra. Cuando trabajas en un banco comercial, al menos tienes a alguien con quien hablar. ¿Y no son altas las tasas de los bonos en este momento?»
«Algunos están acumulando 400 y 500 puntos básicos por encima de los bonos del Tesoro. Nuestra calificación nos sitúa en algo así como 12,5%, lo que significa $ 3,75 millones de euros anuales en pagos de intereses antes de impuestos. Pero antes de que te pongas demasiado nervioso, hay una forma de evitarlo. Hacemos que los bonos sean convertibles, lo que recomiendan los aseguradores de todos modos. Eso hace que el cupón baje a 8,75% y los pagos se reducen a$ 2,6 millones al año. La tasa es fija, así que no tendremos sorpresas y tendremos todo el$ 30 millones».
«Sé que las tasas han subido en el último año, pero 12,5% me suena muy alto. Incluso 8.75% no es un regalo».
«Tienes que recordar que cuando sigues pidiendo préstamos, en algún momento las tasas suben. Esto no es nada formal, pero aquí hay algunos números con los que estaba trabajando. La tendencia es obvia».
«Es solo una prima de riesgo», añadió Ray.
«Entiendo la teoría», dijo Jim, «pero no me gusta lo que se supone que nos dice esa prima. Simplemente no tiene sentido. El negocio explota y todos se asustan. ¿Qué te parece? ¿Estamos por encima de nuestras cabezas en esto?»
«Déjame decirlo de esta manera. Si Playto fuera un perdedor, no tendríamos nada de dinero. Los bancos tienen que ser conservadores, pero no puedes dejar que los banqueros manejen tu negocio. Mira a tu alrededor, todos piden dinero prestado para crecer. Tienes que hacerlo, solo para seguir con vida. Es como el tenis. Si te detienes en tu swing, la pelota no va a sobrepasar la red».
«Ya sabes mi juego de tenis», se rió Jim, «así que esa no es la analogía correcta para mí. Pero entiendo el punto».
«Sé que es agresivo, Jim, pero tú eres el que siempre dice que tenemos que pensar en grande. Claro, nuestro flujo de caja será un poco ajustado en el tercer trimestre, pero podemos dar incentivos a nuestros clientes para que paguen temprano y tal vez estirar las cuentas por pagar un par de semanas. ¿Recuerdas lo ajustado que estaba en octubre y no nos veíamos muy bien el 31 de diciembre?»
«Si vamos con estos convertibles, ¿cómo afecta eso a nuestra tasa de interés general?»
«Vamos a pagar 10% de nuestra deuda ahora, así que nuestra tasa de interés media baja un poco».
«No quiero dudar sobre esto, tú eres el que ha estado haciendo todo el trabajo preliminar, pero si vamos a operar esto con fuerza, quiero echar otro vistazo a las proyecciones. Y sobre todo quiero ver el flujo de caja».
«Todo está en papel. Te lo traeré esta tarde».
«Sé que tienes un control sobre esto, Ray. Déjame ver las declaraciones y te llamaré. No hagas ningún compromiso todavía, pero tampoco quemes puentes».
Más tarde esa noche, mientras Jim estudiaba los pro formas y los resúmenes que Ray había preparado, Judith llamó desde su habitación de hotel en Chicago.
«Me alegro de haberte pillado. No quiero presionar, Jim, pero los nativos están inquietos. Tengo un par de representantes estupendos en fila, pero quieren un compromiso. Y Jack y yo hemos estado hablando con la gente de Ohio. Están todo listo para salir, tienen capacidad que les sale de las orejas. No sé cuánto tiempo podré retenerlos. Dicen que tienen la opción de trabajar para otra compañía de juguetes. Prefieren tener nuestro negocio (es más como a lo que están acostumbrados), pero no quieren quedarse atascados sin ningún negocio. Las cosas van muy lentas; tendrían que despedir a la gente. Mientras tanto, llamó la agencia de publicidad. Están esperando el visto bueno de Playto’s Labs. Necesitan tiempo para prepararse para la Feria del Juguete el próximo mes. Simplemente no sé qué decirles».
«Aún quedan algunos detalles por elaborar, pero nos estamos acercando», dijo Jim.
«Todo parece haber encajado en este viaje», continuó Judith. «Las cosas que me preocupaban la última vez parecen haberse resuelto solas. Oh, y tengo que hablarte de esta nueva cadena de jugueterías en Chicago. Abrirá este verano y creo que serán una gran salida para nosotros».
«Suena fantástico».
«Es tu decisión, Jim, pero puedo asegurarte que todo es tan suave como la seda. Nunca había tenido que encajar las cosas tan fácilmente. Este mercado está maduro. Muchas de las ciudades están regresando, puedes verlo simplemente dando vueltas. Los baby boomers se están enriqueciendo y buscan juguetes de calidad para sus hijos. Y no hay suficiente producto de calidad. Todo en las tiendas es basura. Te lo digo, todo lo que veo y oigo confirma los hallazgos de la investigación. Es genial cuando eso pasa. Ahí es cuando sabes que tienes razón».
«Me alegro de que las cosas vayan tan bien y aprecio todo lo que estás haciendo, pero espera unos días más. Llámame mañana y hablaremos un poco más».
Lo que debería haber sido una buena noticia hizo que Jim se sintiera incómodo. Quería compartir el entusiasmo de Judith, pero no podía; no dejaba de pensar en las finanzas y deseaba entenderlas mejor.
Las cifras de Ray muestran que la deuda con el capital total saltaría de 40% en 1988 a 70% a finales de 1989; el capital de trabajo se mantendría en torno a los 65% del total de activos. En 1988, la deuda actual era de 75% de la deuda total; este año serían unos 20%.
Las proyecciones de ingresos mostraron que a las ventas de$ 100 millones (un objetivo que Judith estaba segura de que alcanzarían) Playto ganaría un poco más de 4% en las ventas. Eso fue algo más del triple de los pagos de intereses. Pero en el peor de los casos, en las ventas de$ 75 millones y sin el esperado 1% reducción de los gastos operativos: la tasa neta después de impuestos fue de solo 2%. La cobertura de intereses se redujo a 2,15, aproximadamente la mitad de lo que era en 1988.
A Jim le molestaba que la comunidad de inversores hiciera tan poca distinción entre Playto y los grandes fracasos de los últimos años, pero aquí estaba contemplando las similitudes. Tal vez una gran compañía nacional saldría con una imitación de Teach-Her. Quizá Playto’s Labs no se daría cuenta. Quizá la nueva planta no cumpliría el calendario.
Cuando Jim de repente se vio repensando toda la estrategia de marketing, rompió su pensamiento. «Es solo un problema de financiación», se dijo a sí mismo. Pero decir eso no me reconforta. ¿Estaba perdiendo los nervios, o realmente estaba pisando una cuerda floja sin red?
¿Qué tan alta es la cuerda floja?
Jeffrey C. Kasch es presidente de M.W. Kasch Company, distribuidor nacional de juguetes, pasatiempos y artículos deportivos.
El problema de Clayton no es solo financiero. Se enfrenta a decisiones en varias áreas que determinarán la supervivencia definitiva de Playto. Este no es el negocio de la repostería; no puedes comerte tus errores. Más empresas de juguetes han colapsado o casi por el éxito a corto plazo de un producto que por el fracaso de un producto. Coleco fue un$ 200 millones de empresas con un$ 600 millones de marca llamada Cabbage Patch. Selchow & Righter fue un$ 40 millones de empresas con un$ 200 millones de artículos, Trivial Pursuit.
Se debe gestionar el riesgo a la baja. La historia nos enseña que debemos evitar convertir los costos variables en fijos (construir una instalación de producción y distribución del medio oeste, por ejemplo, y convertir a los vendedores encargados en una fuerza de ventas directas) cuando nuestra empresa está jugando al juego promocional de un solo artículo. ¿Qué hará Clayton el próximo año si ha aumentado los gastos generales para apoyar un$¿Un volumen de ventas de 100 millones y el ciclo de vida del artículo es de solo un año? Observe el desempeño de la industria del juguete el año pasado: solo tres de las diez principales empresas fueron rentables. ¡Hay buenas razones para volver al negocio de la panadería!
Pero como el negocio de los juguetes es muy divertido, ayudemos a Clayton a tener éxito. Playto es y debe seguir siendo una empresa viable.
En finanzas, Reilly es fantástico. Tiene el apoyo de un banco que entiende la industria, probablemente el único que lo sabe. El$ La línea de 20 millones puede manejar las necesidades de efectivo cómodamente si Clayton aplaza el proyecto de construcción (es una buena manera de decir que lo desecho) y retrasa la introducción y promoción de Playto’s Labs.
Friedman tiene menos mando: ha dado un salto de carrera cuántica de gerente de producto a vicepresidenta de marketing e I+D y también ha asumido el cargo de vicepresidenta de ventas. La máxima prioridad de Clayton debería ser liberar a Friedman de la responsabilidad de ventas y contratar a alguien capaz dentro de la industria. El nuevo recluta debería entonces contratar representantes comisionados con acceso a las cuentas nacionales y las principales cuentas regionales. Deja que Friedman encabeza el esfuerzo de I+D. UNA$ 50 millones de productos rara vez son sostenibles en esta industria; los esfuerzos por desarrollar nuevos productos son fundamentales.
Es un comercializador poco común que puede manejar una categoría de niños de 3 a 7 años (muñeca Teach-Her) y una categoría de 7 a 12 años (Playto’s Labs). La cultura corporativa que lleva al mercado juguetes preescolares con éxito puede ser un fracaso funesto en el negocio de las muñecas, como lo fue Fisher-Price. Del mismo modo, a Tonka no le fue bien cuando se aventuró a alejarse de los camiones de juguete. La catsup de tomate no es sopa de tomate.
Para establecer un nicho a corto plazo, Playto podría concentrarse en llevar los juguetes de las niñas al mercado (suponiendo que Teach-Her está dirigido a las niñas más que a los niños). O podría tomar la línea educativa para comercializar a nivel nacional. A medida que la empresa crece, puede introducir productos nuevos y diversos. Si la línea principal es rentable y estable y sigue siendo viable, se convierte en la vaca de efectivo de Playto. Clayton debe tener mucho cuidado para mantenerlo saludable. Una línea básica puede financiar incluso grandes fallas de productos.
Un último comentario sobre los laboratorios. Con 30 días para Toy Fair y sin publicidad para un producto que se diferencia por región, simplemente no quedan horas suficientes para hacerlo todo bien. La probabilidad de éxito es pequeña.
La producción y la distribución no parecen ser problemas graves. Los descuentos y las condiciones de pago pueden atraer a muchos clientes a realizar envíos anticipados. Playto debería invertir en una política de ventas atractiva que convierta el inventario en cuentas por cobrar en lugar de utilizar esos dólares para financiar un almacén público.
Y, Clayton, dos últimas palabras de consejo. Uno, reúna regularmente a sus líderes de área funcional. Si cada departamento comprende las necesidades de los demás, puede elaborar un plan coherente que al menos esté bien pensado. Dos, te quedan 394 días para llevar tu próxima línea al mercado.
Timothy A. Luehrman es profesor asistente de finanzas en la Escuela de Negocios de Harvard.
Clayton, Reilly y Friedman encontrarán un conjunto de problemas si la empresa crece tan rápido como quieren y otro si ese crecimiento no se materializa. El desafío de Reilly es diseñar políticas financieras que hagan posible el crecimiento al tiempo que preservan la flexibilidad para responder a crisis inevitables pero impredecibles.
El deseo de Playto de ser nacional implica un alto crecimiento de las ventas y los activos durante varios años, no solo en 1989. Necesita mucho más que$ 30 millones. Necesita una estrategia de financiación plurianual.
Esa estrategia debe involucrar a proveedores externos de capital (bancos, compañías de seguros o el mercado público de capitales) a los que Playto puede esperar recurrir sucesivamente, y debe incluir la emisión de capital de alguna manera y en algún momento. Es muy posible que Playto logre satisfacer sus necesidades de 1989 con deuda, pero si el crecimiento continúa, las necesidades de 1990 serán aún mayores. Clayton y Reilly deberían pensar ahora, mientras todavía tienen opciones, sobre cómo conseguir algo de capital en el balance de 1989—1990.
El mejor lugar para iniciar un plan de financiación a largo plazo es con un plan de negocios a largo plazo, que Playto aún no tiene. Luego, Reilly, como CFO, puede diseñar políticas financieras específicas que respalden la estrategia empresarial. Es importante saber cómo la empresa crecerá en los próximos años.
¿El crecimiento vendrá principalmente de la expansión de la distribución de productos existentes o de nuevos productos? ¿Los nuevos productos se desarrollarán internamente o se adquirirán? Cada opción tiene implicaciones diferentes para el tamaño, el momento y la urgencia de las necesidades de fondos de Playto. Cada una de ellas tiene implicaciones diferentes para el riesgo de la empresa y, por lo tanto, para la prudencia de las estructuras de capital alternativas. ¿Dónde quiere Clayton que esté Playto cuando su crecimiento se ralentice, y cómo planea llevarlo allí?
El principal requisito de las políticas financieras provisionales es que no pongan en peligro la supervivencia de Playto. UN 70% la relación deuda-capital total puede ser un objetivo inapropiado a largo plazo, pero si es sobrevivible durante un tiempo y si Playto tiene un plan sensato para pasar de 70% hasta su objetivo final, 70% pueden servir a la empresa mejor que otras alternativas más conservadoras.
Para decidir qué es lo que se puede sobrevivir a corto plazo, Playto debería considerar qué podría salir mal durante su período de alto crecimiento. Clayton, Reilly y Friedman parecen tener algunos puntos ciegos cuando miran el crecimiento proyectado de Playto. La competencia es una grave amenaza. La demanda primaria de juguetes, incluso educativos, no crece a 50% hasta 100% al año. El éxito de Playto se producirá a expensas de otros fabricantes de juguetes establecidos.
Como resultado, Playto puede esperar respuestas competitivas muy puntuales de los grandes fabricantes que pierden cuota de mercado. Teach-Her es especialmente vulnerable porque los competidores tienen tiempo de copiarlo y mejorarlo antes del lanzamiento nacional de Playto. Clayton debería preguntarse cómo reconocerá un contragolpe competitivo y cómo podría responder. Las distintas respuestas tendrán consecuencias financieras distintas. Algún crédito de reserva podría aumentar lo contemplado$ 30 millones para financiar temporalmente recortes de precios o aumentos de publicidad y promoción, si son necesarios.
Playto debería elegir la forma de su próxima financiación en el contexto de sus planes de negocio a largo plazo. La cuestión de los convertibles subordinados que defiende Reilly tiene algunas ventajas. Es una forma de emitir acciones, ahorra dinero en efectivo mejor que otros tipos de deuda y deja espacio en la parte superior del balance para algunas deudas senior.
Si así es como Reilly propone emitir acciones, debería construir los términos de la emisión en consecuencia, especialmente el precio de conversión y las provisiones de compra. Playto querrá forzar la conversión pronto, quizás dentro de un año, para liberar capacidad de deuda para financiar un crecimiento continuo, por lo que el precio de conversión no debería ser superior a los precios plausibles a corto plazo de las acciones de Playto. Establecer un precio de conversión más bajo también reduce el cupón necesario, lo que ahorra aún más efectivo y reduce la necesidad inmediata de fondos. La compañía querrá tener derecho a pagar los bonos pronto, para forzar la conversión una vez que el precio de las acciones sea lo suficientemente alto. Finalmente, Reilly debería averiguar qué piensa Monument del convertible propuesto y en qué condiciones Monument podría proporcionar una capa de deuda senior más adelante.
Richard D. Poder es vicepresidente y director financiero de Tyco Laboratories, Inc. en Exeter, New Hampshire.
Dadas las ventajas de un comentarista de casos —retrospectiva y el lujo del tiempo— no parece justo criticar a Playto y Jim Clayton. Administrar una empresa es un trabajo duro y es relativamente fácil sentarse y criticar el desempeño. Pero como Jim Clayton ha pedido consejo, tal vez sería receptivo a algunas críticas mezcladas.
Jim tiene una «picazón emprendedora» y quiere llevar Playto a nivel nacional. No entiendo realmente qué significa esto, especialmente en el contexto de los dos proyectos de expansión propuestos. Quizás Jim ha cometido el error común de centrarse en el crecimiento de las ventas en lugar de en las ganancias.
Lo que debería preocuparse a Jim es el valor para los accionistas: ¿qué puede hacer para maximizarlo y cómo puede aumentarlo dentro de los límites racionales de riesgo? Ese enfoque nos ha servido bien en Tyco. Nuestras ventas anuales se han triplicado con creces en tan solo cinco años. Logramos nuestro crecimiento y mantuvimos el aumento del BPA a una tasa anual compuesta de alrededor del 20%%, aprovechando la fuerza operativa de Tyco en las empresas existentes mediante adquisiciones sinérgicas y expansiones internas de la línea de productos.
Pero apenas hay indicios de tales beneficios operativos en los proyectos de expansión individuales de Playto. ¿Jim está explotando alguna fortaleza particular de la compañía? Playto no parece tener nada especial en el desarrollo de productos. Sus canales de distribución, almacenamiento y fabricación son regionales, lo que constituye un buen argumento económico para una expansión más limitada.
Un plan de crecimiento ilustrado incluiría una variedad de alternativas además de expandir el mercado de Teach-Her e introducir los nuevos laboratorios de Playto. ¿Pueden las plantas presentes producir más muñecas? ¿Serían los costos lo suficientemente bajos como para justificar el gasto de distribuir bienes de las plantas de producción actuales a un área más amplia? ¿Pueden las plantas existentes de la empresa fabricar Playto’s Labs, y con qué costos adicionales? Los riesgos, las ganancias y los requisitos de capital son diferentes para cada alternativa.
El problema de Jim es su falta de perspectiva y alternativas. Un plan más conservador para aprovechar el potencial de Playto’s Labs y Teach-Her reduciría los requisitos de capital de Playto y preservaría la capacidad de capital para futuros productos u oportunidades de expansión, al mismo tiempo que aumentaría las ganancias.
Sin embargo, no es sorprendente que las alternativas de Jim sean limitadas. No ha construido un equipo; todo el mundo está actuando de forma independiente. No vale la pena tener un plan de negocios a menos que incluya aportes y evaluaciones de fabricación, marketing, finanzas y otras funciones apropiadas.
Un par de puntos básicos entre las alternativas de préstamo no es el mayor problema de Jim, pero no obstante es un problema. Supongamos que los programas de expansión de Playto son buenas ideas (lo cual es un acto de fe). Obviamente, Ray Reilly no ha evaluado el espectro de alternativas de financiación. Debe analizar cómo cada alternativa afecta a las ganancias por acción y al efectivo en varios niveles de ganancias a lo largo del tiempo. ¿Cómo podría afectar cada alternativa a los convenios y a la flexibilidad futura?
No hay razón para limitar la empresa a un tipo de financiación, y hay buenas razones para utilizar más de una. Elegir el tipo de financiamiento más adecuado es otra cosa; es imposible si no entiendes el riesgo y la amortización en efectivo de la inversión que estás financiando. ¿Cómo pueden afectar las obligaciones convertibles (o, alternativamente, todas las deudas bancarias sénior de tasa variable) al precio de las acciones de Playto? Estas son preguntas problemáticas, pero lo más problemático es que Jim no ha considerado las acciones en su evaluación. Deseemos buena suerte a los accionistas de Playto.
Alan C. Shapiro es profesor de finanzas y economía empresarial en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad del Sur de California.
El caso ilustra la diferencia entre estrategia financiera y oportunismo financiero. Playto tiene muchas oportunidades de inversión, que pueden considerarse opciones de crecimiento. Al igual que con las opciones sobre acciones, Playto debe estructurar su financiación para seguir siendo lo suficientemente flexible como para ejercer sus opciones de crecimiento en el momento oportuno. Muchas inversiones que Playto podría hacer, como en I+D o en una red de distribución, no serán más que el primer eslabón de una cadena de decisiones de inversión. Playto debe poder ejercer opciones posteriores para explotar el valor de la inversión inicial.
La flexibilidad financiera futura es tan importante como la flexibilidad actual. Sin embargo, la actual decisión de financiación de Playto está dirigida únicamente a obtener el mejor acuerdo de financiación inmediata. En cambio, la decisión debería formar parte de un plan financiero a largo plazo para garantizar el acceso futuro al capital, aunque hoy signifique un precio más alto para los fondos.
Playto necesita demostrar fortaleza financiera y poder de permanencia por razones prácticas. Los distribuidores y proveedores no pueden realizar pedidos si no están seguros de que Playto cumplirá sus compromisos. Los licenciatarios, como los que desarrollan los laboratorios de Playto, pueden decidir trabajar para la competencia si sospechan que la empresa no podrá hacer volar el producto. Playto podría incluso perder las licencias que ya tiene; cuando Coleco se declaró en quiebra, el licenciante de uno de sus principales juguetes intentó romper la relación. La capacidad de obtener recursos también indica a los competidores que Playto no será un objetivo fácil.
Playto debe mantener la capacidad de deuda no utilizada, grandes cantidades de activos líquidos y el acceso a una amplia gama de fuentes de fondos. Pero si Playto sigue el consejo de Reilly, tendrá una alta relación deuda-capital, liquidez mínima y pocos otros recursos financieros. A largo plazo, podría tener que sacrificar su posición competitiva para generar efectivo para los acreedores.
Aunque los bonos convertibles suelen tener sentido para una empresa en crecimiento como Playto, serían un error en este caso debido al alto ratio de deuda de la compañía. Si Playto emite convertibles y el precio de sus acciones cae, los convertibles se convertirán en un reclamo directo de deuda y sus alternativas de financiación serán singularmente poco atractivas. El ratio de deuda de Playto será demasiado alto para que la empresa emita deuda por la cantidad que probablemente se requiera.
En primer lugar, los nuevos inversores desconfiarán del enorme exceso de acciones no convertidas que limitan el potencial alcista de las nuevas acciones. En segundo lugar, los inversores se preguntarán: «¿La gerencia está vendiendo acciones ahora porque sabe que las acciones están sobrevaloradas?»
Todo esto apunta a una conclusión inevitable: Playto necesita una buena cantidad de capital por adelantado, a pesar del fuerte descuento con el que se verá obligado a vender sus acciones. Al emitir acciones hoy, Playto mejorará su acceso a capital suficiente para financiar su estrategia de mercado de productos, incluso en circunstancias adversas.
Nina A. Dinell es tesorero de la Great Atlantic & Pacific Tea Company, Inc.
La estrategia de crecimiento a corto plazo de Playto parece ser un fin en sí misma y no el medio de una estrategia empresarial a largo plazo; sus suposiciones y previsiones se basan en el optimismo ciego de la dirección y en el deseo de crecer a cualquier costo; y sus ejecutivos carecen de escenarios alternativos de expansión. Estos problemas son típicos de muchas empresas emprendedoras cuya existencia y crecimiento dependen de una línea de productos limitada que llena un nicho de mercado.
El lanzamiento de un producto nacional junto con la introducción de un producto nuevo y aparentemente complejo ejerce demasiada presión sobre los recursos de Playto. Incluso las empresas grandes y mejor capitalizadas se verían sometidas a tensión en tales condiciones. Es poco probable que Playto tenga éxito donde tantos otros han fracasado. Por ahora, debe elegir entre la implantación nacional o el nuevo producto, lo que sea más importante y más probable que permita a la empresa lograr el otro objetivo a un ritmo más deliberado. Las fuerzas externas no deben dictar el momento de la entrada en el mercado.
En otro asunto, Jim no tiene más remedio que convertirse en experto en finanzas. No necesita entender la estructura técnica de las transacciones individuales. Los asesores financieros de Playto y Ray pueden y deben coordinarlos. Sin embargo, Jim debe conocer el lenguaje de las finanzas y el lenguaje de los banqueros y otros prestamistas. No puede confiar solo en Ray para averiguar cuánto dinero necesita la empresa, y debe ser creíble para los prestamistas de Playto. Jim y Ray deben acercarse a los prestamistas en tándem: Jim para dar credibilidad a la estrategia corporativa, Ray para dar credibilidad al plan financiero y a los controles.
Sin embargo, es preocupante que Ray no esté suficientemente informado sobre las estrategias inmediatas y las necesidades financieras de Playto para proporcionar la comodidad que requieren los prestamistas, especialmente en una empresa relativamente arriesgada como Playto. Los planes y estrategias no son lo suficientemente específicos.
La empresa debería haber desarrollado planes detallados y una estrategia de préstamo mucho antes de que necesitara dinero. Debido a que Playto esperó demasiado para cultivar relaciones, los prestamistas no han tenido tiempo de sentirse cómodos con la empresa. No es de extrañar que los banqueros tengan tan pocos incentivos para prestar. Y no es de extrañar que Playto se sorprenda de que el banco se rebate$ 20 millones y quiere convenios muy restrictivos.
Con planes financieros tan vagos, Playto no puede permitirse asumir la prima de riesgo incorporada en los bonos convertibles. ¿Y qué opciones de financiación tendrá Playto si se cierran las «ventanas» del mercado de bonos? El problema no es solo el precio sino también la disponibilidad. Ray no ha sopesado los pros y los contras de varias opciones de financiación con suficiente cuidado. También es ingenuo sobre las consecuencias de financiar un negocio desde fuentes externas y sobre su propio papel en la empresa. Su justificación para pedir prestado —todo el mundo lo hace, y tienes que mantenerte vivo— revela su falta de sofisticación.
Los instintos de Jim de contenerlo son absolutamente correctos. Tiene razón al cuestionar a su gente. Ha empezado a intuir que su problema no son las finanzas sino la planificación empresarial. No puede permitirse ignorar sus instintos ahora.
