El caso contra los planes de incentivos a largo plazo

La investigación muestra cuatro razones por qué los gerentes infravalorar un componente clave de los paquetes de pago.
El caso contra los planes de incentivos a largo plazo
El caso contra los planes de incentivos a largo plazo
Melinda Beck

Melinda Beck

Alexander Pepper pasó 27 años en una gran firma de contabilidad ayudando a las empresas clientes a idear formas de compensar a los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos. A partir de principios de la década de 1990, los paquetes de remuneración suelen incluir planes de incentivos de capital a largo plazo destinados a alinear los intereses de los administradores y los accionistas. Pero con el tiempo Pepper se desilusionó. «Empecé a darme cuenta de que a las personas para las que estábamos poniendo los paquetes no les gustaba mucho, y los planes no hacían lo que estaban destinados», dice. A principios de la década de 2000 Pepper volvió a la escuela, con el tiempo ganó un DBA; enseña en la London School of Economics. Hoy investiga por qué los planes pago por desempeño no funcionan. «Yo era parte del sistema que posteriormente he llegado a decir que no es muy efectivo», dice.

Desde 2013 Pepper ha publicado cuatro estudios académicos basados en encuestas en profundidad con 756 altos ejecutivos en 40 países. Trató de medir cuán bien los ejecutivos entienden y valoran los componentes de sus planes de pago y cómo su salario afecta su comportamiento. Aunque las prácticas de compensación difieren dramáticamente de un país a otro, los CEOs de los Estados Unidos ganan mucho más que sus homólogos en otros lugares, por ejemplo, Pepper encuentra que, independientemente de la región, los ejecutivos tienen las mismas percepciones erróneas generales sobre el salario. Identifica cuatro razones por las que los incentivos de pago por desempeño no funcionan tan bien como se esperaban los proponentes.

Los ejecutivos son más reacios al riesgo de lo que sugiere la teoría financiera.

¿Prefieres tener un 50% de probabilidad de obtener un bono de $90.000, o un pago garantizado de $41,250? En teoría, la elección racional es el pago arriesgado, ya que su «valor esperado» es de 45.000 dólares, pero el 63% de los ejecutivos eligió lo seguro, y cuando se hicieron preguntas similares sobre pagos de opciones de acciones, mostraron consistentemente una preferencia por opciones menos arriesgadas. Alguien que es aversión al riesgo asigna menos valor a proposiciones arriesgadas, lo que sugiere que los ejecutivos ven las porciones en riesgo de paquetes de pago como menos valiosas de lo que la teoría económica podría predecir. En las entrevistas atribuyen esta actitud en parte a cuán «extraordinariamente complejos» e incluso «arbitrarios» son los planes de equidad. Pepper dice que si la gente ve algo que no vale mucho, se necesita más de eso para que sea significativo, y esta dinámica infla el valor de los planes de pago.

Los ejecutivos tienen un alto descuento por tiempo.

¿Preferirías recibir un pago de $1 hoy o un pago de $2 en un año? La elección racional es esperar, porque ganarás un rendimiento del 100% durante el intervalo, pero los economistas de comportamiento han descubierto que muchas personas eligen el pago anticipado, un fenómeno llamado «descuento hiperbólico». Los estudios de Pepper muestran que se aplica al pensamiento de los ejecutivos sobre la remuneración: Un paquete de incentivos a largo plazo que puede valer mucho en tres o cuatro años se valora muy poco hoy en día. (Sus datos sugieren que los ejecutivos descontan pagos distantes a la tasa notable de 30% al año, alrededor de cinco veces la teoría económica de descuento sugiere.) Un ejecutivo del estudio resumió la situación de esta manera: «Las empresas están pagando a las personas en una moneda que no valoran».

Los ejecutivos se preocupan más por el pago relativo.

Considere una pregunta simple: ¿Preferiría ganar $50,000 o $100,000? Ahora considere la misma pregunta con algún contexto añadido: ¿Preferiría ganar $50,000 en una sociedad donde el ingreso medio es $30,000, o $100,000 en una sociedad donde el ingreso medio es $125,000? Suponiendo que los precios son los mismos en ambos ajustes, usted debe elegir $100.000, lo que le permite comprar más, independientemente de si es más o menos de lo que otras personas hacen. Pero los economistas saben desde hace tiempo que las personas son muy sensibles a los ingresos relativos y prefieren dejar de lado a otros, incluso si esto significa un ingreso absoluto más bajo. La investigación de Pepper muestra que esto es válido para una compensación ejecutiva. Los ejecutivos encuestados estaban menos preocupados por las ganancias absolutas y más centrados (y motivados por) cómo se les paga en relación con sus pares, tanto dentro de la empresa como en las empresas rivales. En su totalidad, el 46% indicó que preferirían una remuneración más baja si fuera superior a la de las contrapartes. Uno dijo: «La única manera en que realmente pienso en la compensación es, ‘¿Me siento bastante compensado con respecto a mis compañeros?’» Si todo el mundo hace esa pregunta, la mentalidad de carrera armamentística resultante aumenta los paquetes de pago.

Los paquetes de pago infravaloran la motivación intrínseca.

La gente trabaja por todo tipo de razones, pero los paquetes de pagos ejecutivos tienden a descontar las motivaciones no monetarias. La investigación de Pepper muestra que el logro, el estatus, el poder y el trabajo en equipo son incentivos importantes; al responder a las preguntas de la encuesta, los ejecutivos dejaron claro que los paquetes de pago extra grandes no necesariamente crean incentivos más fuertes. «No creo, ni he observado nunca, que $100 millones motiva a la gente más de $10 millones o $1 millón», dijo el presidente de una compañía. Los ejecutivos dijeron que de buena gana reducirían sus paquetes salariales en un promedio de 28% a cambio de un trabajo que fuera mejor en otros aspectos.

¿Cómo deberían utilizar las empresas estas conclusiones? Dado que los ejecutivos subvaloran dramáticamente el pago de incentivos a largo plazo, Pepper cree que las empresas deberían eliminar ese componente e incrementar otros. «Mi investigación sugiere, un tanto perversamente, que las empresas estarían mejor pagando salarios más altos y usando bonos anuales en efectivo para incentivar las acciones y comportamientos deseados», dice. Además, deben exigir a los líderes que inviertan esos bonos en acciones de la empresa (o deben pagar los bonos en forma de acciones restringidas) hasta que se invierta una determinada parte del patrimonio neto de los líderes, o algún múltiplo de su salario anual. Mientras los ejecutivos tengan capital sustancial, dice Pepper, sus intereses estarán alineados con los de los accionistas, y este acuerdo lograría ese objetivo sin la confusión y las ineficiencias de los planes de incentivos a largo plazo. Algunas empresas, entre ellas Berkshire Hathaway, ya tienen planes estructurados en este sentido.

Pepper y otros observadores reconocen que las empresas que buscan implementar tales cambios se enfrentarán a vientos en contra. En los Estados Unidos, por ejemplo, los sueldos superiores a 1 millón de dólares no son deducibles de impuestos, y en la mayoría de los países la noción de remuneración por rendimiento está tan arraigada que los grandes aumentos salariales podrían suscitar críticas. Sin embargo, Pepper dice que, al igual que la moda, el salario ejecutivo tiende a pasar por ciclos, y cree que los incentivos a largo plazo en boga durante el último cuarto de siglo pronto pueden caer fuera de favor. «Mi argumento es que pagar por el rendimiento empeora el problema, no mejora», dice. «Puede pagar a los ejecutivos considerablemente menos en total, pero hacerlo de una manera diferente».

Acerca de la Investigación: Los estudios de Pepper, realizados con Julie Gore de la Universidad de Bath, se describen en su libro La psicología económica de los incentivos: nuevos principios de diseño para la remuneración ejecutiva (Palgrave Macmillan, 2015).

A version of this article appeared in the
October 2016 issue (pp.22–23) of
Harvard Business Review.



Via HBR.org

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