Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


El atractivo de la marca global

Los constructores de marca en todas partes piensan que quieren marcas globales. Pero el liderazgo de la marca global, no las marcas globales, debe ser la prioridad. Las empresas exitosas siguen cuatro principios para satisfacer ese objetivo.
El atractivo de la marca global

A medida que más y más empresas ven el mundo entero como su mercado, los creadores de marcas miran con envidia a aquellas que parecen haber creado marcas globales, marcas cuyo posicionamiento, estrategia publicitaria, personalidad, apariencia y sensación son, en la mayoría de los aspectos, los mismos de un país a otro. Es fácil entender por qué. Aunque la mayoría de las marcas globales no son absolutamente idénticas de un país a otro (Visa cambia su logotipo en algunos países; Heineken significa algo diferente en los Países Bajos que en el extranjero), las empresas cuyas marcas se han vuelto más globales obtienen beneficios evidentes.

Considere por un momento las economías de escala de las que disfruta IBM. A IBM le cuesta mucho menos crear una campaña publicitaria global única que crear campañas separadas para decenas de mercados. Y dado que IBM utiliza solo una agencia para toda su publicidad global, tiene mucha influencia en la agencia y puede conseguir que las personas más talentosas trabajen en su nombre. Una marca global también se beneficia de estar impulsada por una única estrategia. La posición invariable de «aceptación mundial» de Visa, por ejemplo, es mucho más fácil de gestionar para la empresa que docenas de estrategias específicas de cada país.

Atraídas por ejemplos tan destacados de éxito, muchas empresas se sienten tentadas a intentar globalizar sus propias marcas. El problema es que, a menudo, ese objetivo no es realista. Consolidar toda la publicidad en una sola agencia y desarrollar un tema publicitario global, a menudo la piedra angular del esfuerzo, puede causar problemas que superan cualquier ventaja. Y los edictos desde arriba («En adelante, usar solo programas de creación de marca que se puedan aplicar en todos los países») pueden resultar ineficaces o incluso destructivos. Los gerentes que se esfuerzan ciegamente hacia la creación de una marca global sin considerar si tal movimiento encaja bien con su empresa o si sus mercados corren el riesgo de caer por un precipicio. Hay varias razones para ello.

Consolidar toda la publicidad en una sola agencia y desarrollar un tema global puede causar problemas que superan cualquier ventaja.

En primer lugar, las economías de escala pueden resultar difíciles de alcanzar. A veces es más barato y eficaz para las empresas crear anuncios localmente que importarlos y luego adaptarlos a cada mercado. Además, las diferencias culturales pueden dificultar la realización de una campaña global: incluso la mejor agencia puede tener problemas para ejecutarla bien en todos los países. Por último, se ha exagerado el posible ahorro de costes derivado del «desbordamiento de los medios», en el que, por ejemplo, la gente en Francia ve los anuncios televisivos alemanes. Las barreras lingüísticas y las diferencias culturales han dificultado la realización de tales beneficios para la mayoría de las empresas.

En segundo lugar, formar un equipo de marca global exitoso puede resultar difícil. Desarrollar una estrategia de marca superior para un país ya es bastante difícil; crear una que se pueda aplicar en todo el mundo puede resultar abrumador (suponiendo que exista una). Los equipos se enfrentan a varios obstáculos: necesitan recopilar y comprender una gran cantidad de información; deben ser extremadamente creativos; y deben anticiparse a una serie de desafíos en la ejecución. Relativamente pocos equipos podrán superar todos esos desafíos.

En tercer lugar, las marcas globales no pueden imponerse solo en todos los mercados. Por ejemplo, la imagen de una marca puede no ser la misma en todo el mundo. Honda significa calidad y fiabilidad en los Estados Unidos, pero en Japón, donde la calidad es un hecho para la mayoría de los automóviles, Honda representa velocidad, juventud y energía. Y considera la posición en el mercado. En Gran Bretaña, donde Ford es el número uno, la compañía posicionó su minivan Galaxy como la lujosa «nonvan» para atraer no solo a las mamás del fútbol sino también a los ejecutivos. Pero en Alemania, donde gobierna Volkswagen, Ford tuvo que posicionar al Galaxy como «la alternativa inteligente». Del mismo modo, Cadbury en el Reino Unido y Milka en Alemania han precedido a las asociaciones que conectan la leche con el chocolate; por lo tanto, ninguna empresa podría implementar una estrategia de posicionamiento global.

Por todas estas razones, adoptar un enfoque más matizado es el mejor curso de acción. El desarrollo de marcas globales no debería ser la prioridad. En cambio, las empresas deberían trabajar para crear marcas sólidas en todos los mercados a través del liderazgo de marca global.

El liderazgo de marca global significa utilizar las estructuras, los procesos y las culturas de la organización para asignar recursos de creación de marca a nivel mundial, crear sinergias globales y desarrollar una estrategia de marca global que coordine y aproveche las estrategias de marca de los países. Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. Por ejemplo, las empresas tienden a prestar la mayor atención a la creación de su marca a los países con grandes ventas, a expensas de los mercados emergentes que pueden representar grandes oportunidades. Sin embargo, algunas empresas han participado con éxito en la gestión global de la marca. Para saber cómo hacerlo, entrevistamos a ejecutivos de 35 empresas de Estados Unidos, Europa y Japón que han desarrollado con éxito marcas sólidas en todos los países. (Alrededor de la mitad de los ejecutivos pertenecían a empresas que fabricaban productos de consumo comprados con frecuencia; el resto representaba bienes duraderos, productos de alta tecnología y marcas de servicios).

De esas entrevistas surgieron cuatro ideas comunes sobre el liderazgo efectivo de la marca. Las empresas deben:

  • estimular el intercambio de conocimientos y mejores prácticas en todos los países;
  • apoyar un proceso global común de planificación de marca;
  • asignar responsabilidad gerencial a las marcas con el fin de crear sinergias entre países y luchar contra el sesgo local; y
  • ejecutar estrategias brillantes de creación de marca.

Compartir conocimientos y prácticas recomendadas

Un sistema de comunicación para toda la empresa es el elemento más básico del liderazgo global de la marca. Los gerentes de un país a otro deben ser capaces de conocer los programas que han funcionado o han fracasado en otros lugares; también necesitan una forma de dar y recibir fácilmente conocimientos sobre los clientes, conocimientos que variarán de un mercado a otro.

Crear un sistema así es más difícil de lo que parece. Las personas ocupadas suelen tener poca motivación para tomarse el tiempo de explicar por qué los esfuerzos han tenido éxito o han sido ineficaces; además, prefieren no dar información que los deje expuestos a críticas. Otro problema es el que todos los empresarios enfrentan hoy en día: la sobrecarga de información. Y la sensación de que «no funcionará aquí» a menudo impregna a las empresas que intentan fomentar el intercambio de conocimientos del mercado.

Para superar estos problemas, las empresas deben fomentar y apoyar una cultura en la que las mejores prácticas se comuniquen libremente. Además, las personas y los procedimientos deben unirse para crear una rica base de conocimientos que sea relevante y de fácil acceso. Ofrecer incentivos es una forma de hacer que las personas compartan lo que saben. American Management Systems, por ejemplo, realiza un seguimiento de los empleados que publican información y mejores prácticas y los recompensa durante las revisiones anuales de desempeño.

Las reuniones periódicas pueden ser una forma eficaz de comunicar ideas y prácticas recomendadas. Frito-Lay, por ejemplo, patrocina una «universidad de mercado» aproximadamente tres veces al año en la que unos 35 directores de marketing y gerentes generales de todo el mundo se reúnen en Dallas durante una semana. La universidad hace que la gente piense en conceptos de liderazgo de marca, ayuda a las personas a superar la mentalidad de «Soy diferente, los programas globales no funcionan en mi mercado» y crea un grupo de personas de todo el mundo que creen en las marcas y la estrategia de marca y las entienden. Durante la semana, los directores de país presentan estudios de caso sobre envases, publicidad y promociones que se probaron en un país y luego se aplicaron con éxito en otro. Los estudios de caso demuestran que las prácticas se pueden transferir incluso cuando un equipo de marketing local se muestra escéptico.

Las reuniones formales son útiles, pero el verdadero aprendizaje se lleva a cabo durante las conversaciones y reuniones informales. Y las relaciones personales que las personas establecen durante esos eventos suelen ser más importantes que la información que comparten. Los lazos personales conducen a intercambios significativos en el futuro que pueden fomentar programas de creación de marca.

Además de organizar reuniones, las empresas utilizan cada vez más las intranets para comunicar información y prácticas recomendadas. (Compartir esa información por correo electrónico no es tan eficaz; simplemente hay demasiado desorden en el correo electrónico. Sin embargo, el correo electrónico es útil para transmitir noticias de última hora sobre competidores o nuevas tecnologías). La clave es que un equipo cree un banco de conocimientos en una intranet que sea valioso y accesible para quienes lo necesiten. Mobil, por ejemplo, utiliza un conjunto de redes de mejores prácticas para lograrlo. Las redes conectan a personas de la empresa (y a veces de organizaciones asociadas) que son expertos, por ejemplo, en la introducción de nuevos productos, la arquitectura de marca y la presentación en el sitio minorista. Cada red cuenta con un patrocinador de alta dirección y un líder que solicita activamente publicaciones de los expertos. El líder se asegura de que la información se formatee, organice y publique en un sitio de intranet fácil de usar.

Las visitas de campo son otra forma útil de conocer las mejores prácticas. Honda envía a los equipos a «vivir con las mejores prácticas» y aprender cómo funcionan. En algunas empresas, el CEO viaja a diferentes mercados para dinamizar a los equipos en los países y ver las mejores prácticas en acción.

Procter & Gamble utiliza grupos mundiales de planificación estratégica de tres a 20 personas para cada categoría para fomentar y apoyar las estrategias globales. Los equipos tienen varias tareas. Extrae el conocimiento local sobre los mercados y difunde esa información a nivel mundial. Recopilan datos sobre los esfuerzos de marketing efectivos específicos de cada país y fomentan las pruebas en otros lugares. Crean estrategias globales de abastecimiento de fabricación. Y desarrollan políticas que dictan qué aspectos de la estrategia de marca deben seguirse en todas partes y cuáles son los que depende de la gestión del país.

Otra forma en que las empresas pueden comunicar información sobre sus marcas es compartiendo investigaciones. Ford opera de forma muy diferente de un país a otro en Europa, pero sus empresas comparten métodos de investigación y hallazgos. Ford UK, por ejemplo, que está muy capacitado para hacer correo directo e investigar sobre segmentación, pone su tecnología y sus métodos de investigación a disposición de otros países. Esto es especialmente importante para las empresas de mercados pequeños que tienen poco presupuesto y personal.

Apoyo a la planificación de marca global

Hace dos años, el recién nombrado gerente global de marca de un destacado comercializador de productos envasados organizó una revisión de la estrategia de marca. Descubrió que todos los gerentes de marca del país utilizaban sus propios vocabularios y plantillas de estrategia y tenían sus propias estrategias. El desorden resultante sin duda había contribuido a un marketing inferior y a debilitar a las marcas. Otra empresa de productos envasados trató de evitar ese problema mediante el desarrollo de un sistema de planificación global. Sin embargo, a los gerentes de marca no se les dieron incentivos ni se les capacitó adecuadamente para usar el sistema, y el resultado fue un esfuerzo de planificación inconsistente y sin corazón.

Las empresas que practican la gestión de marca global utilizan un proceso de planificación coherente en todos los mercados y productos: una presentación de marca tiene el mismo aspecto y suena igual tanto si se entrega en Singapur, España o Suecia, como si se trata de PC o impresoras. Comparte el mismo vocabulario bien definido, las aportaciones de análisis estratégico (como las posiciones y estrategias de la competencia), el modelo de estrategia de marca y los resultados (como los programas de creación de marca).

No hay un modelo de proceso aceptado, pero todos los modelos tienen dos puntos de partida: debe quedar claro qué persona o grupo es responsable de la marca y de la estrategia de marca, y debe existir una plantilla de proceso. La plantilla completa debe especificar aspectos de una estrategia tales como el segmento objetivo, la identidad o visión de la marca, los objetivos y medidas de valor de marca y los programas de creación de marca que se utilizarán dentro y fuera de la empresa. Aunque varios modelos de procesos pueden funcionar, las observaciones de programas efectivos sugieren cinco pautas.

En primer lugar, el proceso debe incluir un análisis de los clientes, los competidores y la marca. El análisis de los clientes debe ir más allá de los datos cuantitativos de investigación de mercado; los gerentes deben comprender las asociaciones de marca que resuenan con las personas. El análisis de los competidores es necesario para diferenciar la marca y garantizar que su programa de comunicación, que puede incluir patrocinio, promoción y publicidad, no se limite a copiar lo que hacen otras empresas. Y una auditoría de la marca en sí implica un examen de su patrimonio, imagen, fortalezas y problemas, así como la visión de la empresa al respecto. La marca necesita reflejar esa visión para evitar promesas vacías.

En segundo lugar, el proceso debe evitar una fijación en los atributos del producto. Un enfoque limitado en los atributos conduce a ventajas de corta duración y fáciles de copiar y a relaciones superficiales con los clientes. La mayoría de las marcas fuertes van más allá de los beneficios funcionales; a pesar de lo que digan los clientes, una marca también puede ofrecer beneficios emocionales y ayudar a las personas a expresarse. Una prueba de fuego para determinar si una empresa entiende realmente sus marcas es si incorpora los siguientes elementos en la estrategia de marca: personalidad de la marca (cómo se describiría la marca si fuera una persona), imágenes de usuario (cómo se percibe al usuario típico de la marca), intangibles asociados con el compañía (su percepción de innovación o reputación de calidad, por ejemplo) y símbolos asociados a la marca, como Virgin’s Branson, la botella de Coca-Cola o el águila Harley. Una simple frase de tres palabras o una breve lista de atributos del producto no pueden representar adecuadamente una marca sólida.

En tercer lugar, el proceso debe incluir programas para comunicar la identidad de la marca (lo que debe representar la marca) a los empleados y socios de la empresa. Sin claridad y entusiasmo interno sobre las asociaciones que la marca aspira a desarrollar, la creación de marca no tiene ninguna posibilidad. Un manual de marca suele desempeñar un papel clave. Unilever tiene un manual detallado sobre su marca más global, Lipton Tea, que da respuesta a cualquier pregunta sobre su identidad de marca (¿Qué significa la marca? ¿Cuáles son los elementos atemporales de la marca? ¿Qué programas de creación de marca están fuera de objetivo?) al alcance de todos los empleados. Otras empresas utilizan talleres (Nestlé), boletines informativos (Hewlett-Packard), libros (Volvo) y vídeos (Limited) para comunicar la identidad de marca. Para involucrar a las personas en este proceso, Mobil pidió a los empleados que nominaran programas o acciones recientes que reflejaran mejor los elementos centrales de la marca Mobil: liderazgo, asociación y confianza. Los empleados con las mejores nominaciones fueron invitados de honor en una carrera de autos patrocinada por la compañía.

En cuarto lugar, el proceso debe incluir la medición del valor de la marca y los objetivos. Sin medición, la creación de marca suele ser una simple conversación; sin embargo, sorprendentemente pocas empresas tienen sistemas que rastrean el valor de la marca. Pepsi es una excepción. A mediados de la década de 1990, Pepsi introdujo un sistema basado en lo que denomina «pérdidas y ganancias del mercado». Las pérdidas y ganancias miden el valor de la marca mediante el seguimiento de los resultados de las pruebas de sabor a ciegas, el alcance de la distribución de un producto y los resultados de las encuestas de opinión de los clientes sobre la marca. Al principio, se alentaba encarecidamente a los administradores de los países, pero no se les exigía, que utilizaran el sistema. Pero el valor de las pérdidas y ganancias del mercado pronto se hace evidente, ya que los gerentes nacionales compararon los resultados en las reuniones y utilizaron la información compartida para mejorar sus esfuerzos de creación de marca. En 1998, el CEO Roger Enrico hizo obligatorio el sistema, una indicación dramática de su valor dada la cultura descentralizada de Pepsi y la renuencia general de la oficina central a imponer reglas en toda la empresa.

Por último, el proceso debe incluir un mecanismo que vincula las estrategias de marca global con las estrategias de marca del país. Sony y Mobil, entre otros, utilizan un enfoque descendente. Comienzan con una estrategia de marca global; de ella se derivan las estrategias de los países. Una estrategia de marca de país podría aumentar la estrategia global añadiendo elementos para modificar la identidad de la marca. Por ejemplo, si el gerente de una marca de combustible Mobil en Brasil quiere enfatizar que la marca da un galón honesto (porque otras marcas de combustible en Brasil no se consideran fiables en sus mediciones), añadiría «medidas honestas» a la identidad de marca del país. O un estratega de marca country podría darle un giro diferente a un elemento de la identidad de la marca. Por ejemplo, aunque el término «liderazgo» puede significar «liderazgo tecnológico» en la mayoría de los países, el estratega puede cambiarlo para que signifique «liderazgo de mercado» en su mercado. En el enfoque descendente, el equipo de marca del país tiene la carga de justificar cualquier desviación de la estrategia global de marca.

En el enfoque ascendente, la estrategia de marca global se construye a partir de las estrategias de marca del país. Las estrategias de los países se agrupan por similitudes. Una agrupación podría, por ejemplo, basarse en la madurez del mercado (subdesarrollada, emergente o desarrollada) o en un contexto competitivo (ya sea que la marca sea líder o retadora). Si bien la estrategia de marca para estos grupos será diferente, una estrategia de marca global también debería ser capaz de identificar elementos comunes. Con el tiempo, el número de estrategias distintas suele disminuir a medida que se comparten las experiencias y las mejores prácticas. A medida que el número se reduce, la empresa puede captar sinergias. Mercedes, por ejemplo, utiliza una agencia de publicidad para crear un menú de cinco campañas. Los gerentes de marca de diferentes países pueden elegir la campaña más adecuada para su mercado.

Asignación de responsabilidad

Los gerentes locales suelen creer que su situación es única y, por lo tanto, que los conocimientos y las mejores prácticas de otros países no se pueden aplicar a sus mercados. Su creencia se basa en parte en una confianza justificable en su conocimiento del país, del entorno competitivo y de los consumidores. Cualquier sugerencia de que esa confianza está fuera de lugar puede resultar amenazante. Además, las personas se sienten cómodas con estrategias que ya han demostrado ser eficaces. Los gerentes de marca locales pueden temer que se les coacciona o se les atrae a seguir una estrategia que no está a la altura de sus esfuerzos actuales.

Hoy en día, la mayoría de las empresas tienen una cultura y una estructura descentralizadas. Por lo tanto, les resulta difícil persuadir a los equipos en los países para que acepten e implementen de forma rápida y voluntaria una mejor práctica mundial. Para garantizar que los equipos locales superen estas reticencias, un individuo o un grupo deben estar a cargo de la marca global. Nuestra investigación sugiere que la responsabilidad del liderazgo de marca global puede seguir cuatro configuraciones posibles: equipo de gestión empresarial, campeón de marca, gerente de marca global y equipo de marca global. Los dos primeros están dirigidos por altos ejecutivos; los dos últimos por mandos intermedios.

Equipo de gestión empresarial.

Este enfoque es más adecuado cuando los altos directivos de la empresa son personas de marketing o de marca que consideran a las marcas como el activo clave de su negocio. P&G encaja con esa descripción. Cada una de sus 11 categorías de productos está dirigida por un equipo de categoría global. Los equipos están formados por los cuatro gerentes que tienen la responsabilidad directa de I+D, fabricación y marketing de la categoría dentro de su región. Cada equipo está presidido por un vicepresidente ejecutivo que también tiene un trabajo de segunda línea. Por ejemplo, el responsable de ayudas de salud y belleza en Europa también preside el equipo de categoría global de cuidado del cabello. Los equipos se reúnen cinco o seis veces al año.

Debido a que los equipos están formados por ejecutivos de primer nivel, no hay barreras organizativas para tomar decisiones. A nivel nacional, los gerentes de marca y publicidad de P&G implementan la estrategia. Por lo tanto, el sesgo local no puede interponerse en el camino del liderazgo global de la marca de la empresa.

Los 11 equipos se esfuerzan por crear marcas globales sin debilitar la fuerza de la marca a nivel local. Definen la identidad y la posición de las marcas en sus categorías en todo el mundo. Alientan a los mercados locales a probar y adoptar programas de creación de marca que han tenido éxito en otros lugares. Y deciden qué marcas obtendrán nuevos avances de productos. Por ejemplo, Elastesse, el compuesto químico que ayuda a las personas a eliminar la «cabeza del casco», se añadió por primera vez a la línea de productos Pantene de la compañía en lugar de a una de sus tres marcas hermanas.

Campeón de marca.

Se trata de un alto ejecutivo, posiblemente el CEO, que se desempeña como principal defensor y nutridor de la marca. El enfoque es especialmente adecuado para empresas cuyos altos ejecutivos tienen pasión y talento para la estrategia de marca. Empresas como Sony, Gap, Beiersdorf (Nivea) y Nestlé cumplen esa descripción. Nestlé tiene un campeón de marca para cada una de sus 12 marcas estratégicas corporativas. Al igual que los líderes de los equipos de gestión empresarial de P&G, cada campeón de marca de Nestlé tiene una segunda tarea. Por lo tanto, el vicepresidente de nutrición es el campeón de la marca de Carnation, y el vicepresidente de café instantáneo es el campeón de la marca de Taster’s Choice (conocida como Nescafé fuera de los Estados Unidos). En Nestlé, el liderazgo de marca no es solo hablar. El trabajo adicional que realiza el campeón de la marca ha dado lugar a un cambio en las políticas de compensación y evaluación del rendimiento de la empresa.

Un campeón de marca aprueba todas las decisiones de estiramiento de la marca (por ejemplo, poner la etiqueta Carnation en una barra de chocolate con leche blanca) y supervisa la presentación de la marca en todo el mundo. Debe estar familiarizado con los contextos y gerentes locales, identificar las ideas y las mejores prácticas y propagarlas mediante sugerencias a veces contundentes. En algunas empresas, como Sony, el campeón de la marca es dueño de las identidades y posiciones de marca del país y asume la responsabilidad de garantizar que los equipos nacionales implementen la estrategia de marca. Un campeón de marca tiene credibilidad y respeto no solo por el poder organizativo sino también por su profunda experiencia, conocimiento y perspicacia. Una sugerencia de un campeón de marca es objeto de una cuidadosa consideración.

P&G planea evolucionar durante la próxima década hacia un enfoque de campeón de marca. Cree que puede lograr una mayor cooperación y crear más marcas globales concentrando autoridad y responsabilidad en manos de campeones de marca de alto nivel. Por el momento, P&G considera que solo un puñado de sus 83 marcas principales son globales.

Gerente de marca global.

En muchas empresas, especialmente en las industrias de alta tecnología y servicios, la alta dirección carece de formación de marca o incluso de marketing. La experiencia en branding se encuentra justo por debajo de los gerentes de primera línea. Estas empresas suelen estar descentralizadas y tienen un potente sistema de gestión de líneas regionales y nacionales. En estos casos, se necesitan gestores de marca globales eficaces para combatir el sesgo local y estimular esfuerzos unificados en todos los países.

La mayoría de los gerentes de marca globales tienen poca autoridad y deben crear una estrategia sin la capacidad de exigir un mandato.

Algunos gerentes de marca globales tienen autoridad para firmar ciertos programas de marketing, pero la mayoría tienen poca autoridad. Deben intentar crear una estrategia de marca global sin la capacidad de exigir. Hay cinco claves para tener éxito en estas situaciones:

  • Las empresas deben tener creyentes en la cima; de lo contrario, los gerentes de marca globales se preocuparán por convencer a la suite ejecutiva de que vale la pena apoyar a las marcas. Si no hay creyentes, un gerente de marca puede intentar crearlos. El gerente de marca global de MasterCard hizo precisamente eso al convencer a la organización de formar un «miniboard» de seis miembros de la junta directiva y nombrar a uno para que fuera su presidente. Esa persona se convirtió en la voz de la marca durante las reuniones del consejo.
  • Un gestor de marca global necesita crear un proceso de planificación o gestionar uno existente. Para que el proceso sea efectivo, todos los administradores de los países deben usar el mismo vocabulario, plantilla y ciclo de planificación. Este es el primer paso para combatir el sesgo local.
  • Un gestor de marca global debe convertirse en una parte clave del desarrollo, la gestión y el funcionamiento de un sistema interno de comunicación de marca. Al viajar para obtener información sobre clientes, gerentes de país, problemas y mejores prácticas, podrá maximizar las oportunidades de cooperación.
  • Para poder tratar con especialistas en marcas nacionales inteligentes, los gerentes de marca globales deben tener experiencia global, experiencia en productos, energía, credibilidad y habilidades de personal. Las empresas necesitan un sistema para seleccionar, capacitar, orientar y recompensar a los prospectos que puedan desempeñar el puesto. En Haagen-Dazs, el gerente de marca global también es el gerente de marca para Estados Unidos, el mercado líder de sus helados. Este último puesto le da credibilidad al gerente debido a los recursos y la base de conocimientos que conlleva.
  • Las empresas pueden señalar la importancia del puesto a través del título que otorgan al gerente. En IBM, los gestores de marca globales se denominan administradores de marca, un título que refleja el objetivo de crear y proteger el valor de marca. En Smirnoff, el gerente de marca global recibe el título de presidente de la empresa Pierre Smirnoff, lo que sugiere cuánto valora la empresa su posición.

Equipo de marca global.

Un gerente de marca global, que actúa solo, puede ser percibido como un forastero: solo otra persona del personal corporativo que contribuye a los gastos generales, la creación de formularios y la convocatoria de reuniones. A veces, añadir personas a la mezcla, en forma de un equipo de marca global, puede resolver este problema. Con un equipo trabajando en el tema, resulta más fácil convencer a los gerentes de marca de los países del valor de la gestión de marca global.

Los equipos de marca globales suelen estar formados por representantes de marcas de diferentes partes del mundo, de diferentes etapas del desarrollo de la marca y de diferentes contextos competitivos. También se pueden representar áreas funcionales como publicidad, investigación de mercado, patrocinio y promociones. Las claves del éxito de estos equipos son similares a las del gerente de marca global.

Un problema con un equipo de marca global (a menos que esté dirigido por un gerente de marca global) es que, en última instancia, ninguna persona es propietaria de la marca a nivel mundial. Por lo tanto, nadie es responsable de implementar las decisiones de marca global. Además, los miembros del equipo pueden ser desviados de su tarea por las presiones de sus trabajos principales. Y es posible que el equipo carezca de la autoridad y el enfoque necesarios para asegurarse de que sus recomendaciones se implementen realmente a nivel de país. Mobil resuelve este problema en parte creando «equipos de acción» formados por personas de varios países para supervisar la implementación.

Algunas empresas dividen al director o equipo de marca global en unidades o segmentos de negocio. Por ejemplo, Mobil cuenta con equipos de marcas globales independientes para el negocio de lubricantes para automóviles de pasajeros, el negocio de lubricantes comerciales y el negocio de combustibles porque la marca es fundamentalmente diferente en cada uno de ellos. A continuación, un consejo global de marca coordina esos segmentos conciliando las diferentes identidades y buscando formas de crear sinergia con la marca.

Y considera cómo maneja DuPont su marca Lycra. Este material sintético de 35 años de antigüedad es conocido en todo el mundo por la flexibilidad y la comodidad que aporta a la ropa; su identidad está plasmada en el lema mundial «Nada se mueve como la licra». El problema de la licra es que tiene una variedad de aplicaciones: se puede usar, por ejemplo, en trajes de baño, pantalones cortos para correr y en moda femenina. Cada aplicación requiere su propio posicionamiento de marca. DuPont resuelve el problema delegando la responsabilidad de cada aplicación a los gerentes de un país donde la aplicación es más sólida. Por lo tanto, el gerente de marca brasileño de Lycra también es el líder mundial en tejidos para trajes de baño porque Brasil es un semillero para el diseño de trajes de baño. Del mismo modo, el director de la marca francesa toma la delantera para la licra utilizada en la moda. La idea es utilizar la experiencia que se encuentra dispersa por todo el mundo. El gerente de marca global de Lycra se asegura de que los responsables de las diferentes aplicaciones estén juntos en la estrategia general; también reúne sus ideas para explotar las sinergias.

Cuando la gestión local es relativamente autónoma, puede ser necesario otorgar al gerente de marca global o al equipo un grado significativo de autoridad. Hacerlo también puede reducir las posibilidades de que el gerente o el equipo se vean asfixiados por presiones organizativas o competitivas; además, puede indicar el compromiso de la empresa con la creación de marca.

El equipo o el gerente pueden tener autoridad sobre su representación visual y los gráficos de la marca, por ejemplo. En ese caso, el grupo o el individuo tendrían que aprobar cualquier desviación del color, la tipografía y el diseño especificados del logotipo. O un equipo de marca global puede tener autoridad sobre el aspecto y la sensación de un producto. El IBM ThinkPad es negro y rectangular; tiene una bola de seguimiento roja y un logotipo de IBM multicolor a 35 grados en la esquina inferior derecha. El equipo de marca global debe aprobar cualquier desviación de ese aspecto. En otro ejemplo, el gerente de marca global de Smirnoff tiene autoridad para firmar la selección de agencias de publicidad y temas.

Algunos aspectos de la gestión de la marca serán firmes, pero otros serán adaptables o discrecionales.

Si bien las empresas están definiendo la autoridad del gerente o equipo de marca global, también deben dejar en claro qué autoridad reside en el equipo del país. Algunos aspectos de la gestión de la marca serán firmes (digamos la definición de lo que representa la marca), pero otros serán adaptables o discrecionales, como la presentación publicitaria o el uso de promociones de productos. El trabajo de la persona o grupo responsable de la marca es asegurarse de que todo el mundo conozca y siga las pautas.

Brindar brillantez

El liderazgo global de la marca, especialmente en estos días de desorden mediático, requiere una brillantez real en los esfuerzos de creación de marca; no basta con hacer un buen trabajo. El dilema es cómo equilibrar la necesidad de aprovechar las fortalezas globales con la necesidad de reconocer las diferencias locales. Nuestra investigación indica que quienes aspiran a una ejecución brillante deben hacer lo siguiente:

En primer lugar, considere qué caminos de creación de marca debe seguir: publicidad, patrocinio, aumento de la presencia minorista, promociones. El camino que elijas puede resultar más importante que la forma en que lo llevas a cabo. La experiencia demuestra que si el camino comienza con la publicidad, como suele ocurrir, otros enfoques de creación de marca, a veces más innovadores y más efectivos, se quedan con el extremo más corto. En segundo lugar, presionar a la agencia para que las personas mejor y más motivadas trabajen en la marca, aunque eso signifique crear cierta tensión entre la agencia y el cliente. En tercer lugar, desarrollar opciones: cuantas más posibilidades de brillantez, mayor será la probabilidad de que se alcance. En cuarto lugar, mide los resultados.

P&G encuentra ideas excepcionales alentando a los equipos nacionales a desarrollar programas innovadores de creación de marca. Especialmente si una marca tiene dificultades, los equipos de marcas del país están facultados para encontrar una fórmula ganadora por sí mismos. Una vez que se encuentra un ganador, la organización lo prueba en otros países y lo implementa lo más rápido posible.

Por ejemplo, cuando P&G obtuvo Pantene Pro-V en 1985, era una marca con pocos pero fieles seguidores. Los esfuerzos de la compañía para ampliar el seguimiento del producto en Estados Unidos y Francia no aumentaron la popularidad del producto. En 1990, sin embargo, los estrategas de marca alcanzaron el oro en Taiwán. Descubrieron que la imagen de las modelos con cabello brillante y saludable resonaba en los consumidores de Taiwán. El lema de los anuncios era «Cabello tan saludable que brilla». La gente reconoció que no podían parecerse a las modelos pero por dentro decían: «Tengo que tener ese pelo». En seis meses, la marca fue líder en Taiwán. El concepto y la publicidad de apoyo se pusieron a prueba en otros mercados y posteriormente se implementaron en 70 países.

Otra forma de estimular la creación de marca brillante es utilizar más de una agencia de publicidad. Es cierto que una sola agencia puede coordinar una campaña poderosa y unificada; sin embargo, usar una sola agencia significa poner todos tus huevos creativos en una canasta. Por otro lado, el uso de múltiples agencias puede llevar a la inconsistencia y a la anarquía estratégica.

En Europa, Audi obtiene lo mejor de ambos enfoques siguiendo un curso intermedio. Cuenta con cinco agencias de diferentes países que compiten por ser la agencia líder que creará la campaña de la marca. Sin embargo, las cuatro agencias que salen perdiendo son retenidas para implementar la campaña ganadora en sus países. Dado que las agencias siguen vinculadas a Audi, están disponibles para otra ronda de competición creativa en el futuro. Una variante de este enfoque sería utilizar varias oficinas de la misma agencia. Puede que eso no lleve a tantas variaciones en las ideas creativas, pero aún así ofrece más opciones que tener un solo grupo dentro de una agencia.

La adaptación de los programas globales al nivel local a menudo puede mejorar la eficacia de una campaña. Tomemos la campaña de vodka «pura emoción» de Smirnoff. Toda su publicidad global muestra imágenes distorsionadas que se vuelven claras cuando se ven a través de la botella de Smirnoff, pero las escenas específicas cambian de un país a otro para atraer a los consumidores con diferentes suposiciones sobre lo que es emocionante. En Río de Janeiro, el anuncio muestra la estatua de Cristo de la ciudad con un balón de fútbol, y en Hollywood, la «w» en la ladera se crea con las piernas de dos personas. El lema global de IBM «Soluciones para un planeta pequeño» se convirtió en «mundo pequeño» en Argentina, donde «planeta» carecía del impulso conceptual deseado.

Sin embargo, los gerentes no podrán saber qué tan bien están construyendo marcas a menos que desarrollen un sistema global de medición de marca. El sistema debe ir más allá de las medidas financieras, por útiles que sean, y medir el valor de la marca en términos de conocimiento del cliente, lealtad de los clientes, personalidad de la marca y asociaciones de marca que resuenan con el público. Cuando estas medidas de la marca están disponibles, una empresa tiene la base para crear programas que construyan una marca fuerte en todos los mercados y evitar programas que podrían destruir la marca.

Todas las empresas multinacionales deberían participar activamente en la gestión global de la marca. Cualquier empresa que intente salir bien con estrategias de marca locales desconectadas y sin dirección encontrará inevitablemente la mediocridad como recompensa. En tales casos, un gerente excepcionalmente talentoso creará, en ocasiones, un bolsillo de éxito. Pero ese éxito será aislado y aleatorio, difícilmente una receta que produzca marcas fuertes en todo el mundo.


Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.