El asesoramiento y la credibilidad van de la mano de los gerentes

Si tienes una agenda, estás tomando el enfoque equivocado.
El asesoramiento y la credibilidad van de la mano de los gerentes

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También es probable que los directivos que buscan y dan asesoramiento eficazmente ejerzan poder blando, nuestra investigación muestra. Pero corre el riesgo de dañar su reputación si su comportamiento tiene incluso un indicio de falta de autenticidad, si utiliza un consejo para ganarse el favor, por ejemplo, o para avanzar en una agenda. Así que pisa con cuidado. Lleva mucho tiempo generar confianza y capital político, pero puedes perder credibilidad muy rápidamente.

Considera este ejemplo. El jefe de una unidad de negocio —lo llamaremos Cal— estaba sopesando a tres finalistas para el puesto vacante de vicepresidente de marketing, que también informaría a través de una línea punteada al director de CMO corporativo. Cal tenía un claro favorito; para asegurarse de que la contrataran y contara con un apoyo de alto nivel, buscó el «consejo» de su jefe de ventas y del CMO. Cal comenzó estas conversaciones con preguntas abiertas: ¿Qué habilidades y capacidades crees que requiere el puesto? ¿Cuál de los candidatos le parece mejor que cumpla con esos requisitos? Después de escuchar, preguntó con más atención: «Si estuvieras en mi lugar, ¿a qué candidato elegirías?»

Pero cada vez que el director de ventas o el CMO hablaban a favor de uno de los otros candidatos, Cal respondió críticamente, disminuyendo su relación con su favorito. Como resultado, sus «asesores» sintieron que acababan de ser presionados, no escuchados. Peor aún, se sintieron manipulados y engañados. Habían pensado que su consejo estaba siendo buscado de verdad, pero se fueron con considerable desconfianza hacia Cal.

Aunque buscar asesoramiento cuando tomas decisiones puede mejorar tu credibilidad y la confianza de los demás en ti, ambos cruciales para aumentar la influencia, la eficacia y el apoyo político, tienes que quererlo realmente cuando lo pides. De lo contrario, entrenarás inadvertidamente a las personas para que cuestionen tus motivos, lo que perjudicará tus esfuerzos por ejercer influencia en el futuro. Eso es lo que pasó con Cal. Tanto el jefe de ventas como el CMO estaban vigilados a su alrededor después de que se hizo evidente que estaba buscando aceptación, no orientación.

Ahora veamos otro ejemplo: este de dar consejos. Un compañero le preguntó a un ejecutivo al que llamaremos Astrid cómo manejar un informe directo que siempre entregaba resultados, pero alienó a muchos de sus colegas en el proceso. Después de que Astrid hiciera algunas preguntas clave (¿Qué estaba en juego para la empresa? ¿Qué estaba en juego para el par? ¿Hubo alguna otra gente que pudiera dar un paso adelante y asumir el trabajo?) , tenía la sensación de que su colega necesitaba hacer un mejor trabajo administrando su equipo (y su propia inseguridad) en lugar de mover o despedir el problemático informe directo.

Pero en lugar de llegar a esa conclusión, Astrid adoptó un enfoque más matizado. Primero compartió su comprensión de la situación y los errores que podría tener la tentación de cometer en los zapatos de sus compañeros. Luego ofreció una sugerencia: «¿Qué tal si reunimos al equipo para decir que la empresa cuenta con que todos trabajen mejor juntos? Eso ayudaría a preparar el escenario para una conversación individual separada con tu difícil empleado. Podrías enmarcar su objetivo de desarrollo como una forma de ayudar al equipo a cumplir ese mandato más amplio». Después de compartir las razones detrás de su consejo, Astrid expuso otras dos opciones en las que pensar: hacer arreglos para que el informe directo se transfiera a otra área o traer a un supervisor experimentado para que trabajara en estrecha colaboración con él.

El colega de Astrid respondió con admiración y agradecimiento. Se sintió escuchado y captó plenamente el consejo, apreciando tanto su sabiduría como la de Astrid, todo porque había mostrado empatía y ofrecido alternativas junto con la solución propuesta. Desde que Astrid había elaborado sus consejos de una manera tan abierta, su par y otros comenzaron a verla como «la persona a la que ir con las cosas difíciles».

Que el consejo te haga o te rompa políticamente tiene mucho que ver con cuán puros son tus motivos para buscarlo y cuán empáticamente lo das. Irónicamente, como buscador o como asesor, puedes ganar una influencia sutil y silenciosa al centrarte menos en asegurar el poder y más en abrirte a los demás.

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