El arte de diseñar mercados

La economía tradicional considera que los mercados son simplemente la confluencia de la oferta y la demanda. Un nuevo campo de la economía, conocido como «diseño de mercado», reconoce que el buen funcionamiento de los mercados depende de reglas detalladas. Por ejemplo, la oferta y la demanda impulsan tanto a los mercados bursátiles como a los mercados laborales, pero alguien que quiere comprar o vender acciones de una empresa pasa por procedimientos muy diferentes a los que sigue un solicitante de empleo o un empleador. Además, los mercados laborales funcionan de manera diferente entre sí: los médicos no son contratados como abogados, jugadores de béisbol profesionales o nuevos MBA. Los diseñadores de mercado tratan de entender estas diferencias y las reglas y procedimientos que hacen que varios tipos de mercados funcionen bien o mal. Su objetivo es conocer el funcionamiento y los requisitos de determinados mercados lo suficientemente bien como para solucionarlos cuando no funcionan o construir mercados desde cero cuando faltan.

Los diseñadores de mercado ya han tenido un impacto en el intercambio renal, la contratación de nuevos médicos, los programas de elección de escuelas y las subastas de espectro radioeléctrico. Los mercados laborales de Internet y los mercados de franjas horarias de despegue y aterrizaje en los aeropuertos se encuentran entre las muchas otras áreas en las que es probable que el mercado funcione mal y, por lo tanto, se exigirán ajustes basados en los conocimientos de esta nueva disciplina.

Dos desarrollos económicos se unieron para formar el campo del diseño de mercado. Una era la teoría de juegos: el estudio de las «reglas del juego» y el comportamiento estratégico que provocan. En la década de 1990 había madurado hasta el punto en que podía ofrecer orientación práctica. En esto se ayudó con otra nueva metodología, la economía experimental, que proporcionó herramientas tanto para probar la fiabilidad de las predicciones de la teoría de juegos como para probar los diseños de mercado antes de introducirlas en los mercados operativos. Un motivo primordial del diseño del mercado es la necesidad de hacer frente a las fallas del mercado.

Para funcionar correctamente, los mercados deben hacer al menos tres cosas.

1. Tienen que proporcionar espesor, es decir, reunir a una proporción suficientemente grande de compradores y vendedores potenciales para producir resultados satisfactorios para ambas partes de una transacción.

2. Tienen que lograrlo. caja fuerte para aquellos que han sido reunidos para revelar o actuar sobre la base de la información confidencial que puedan tener. Cuando un buen resultado del mercado depende de dicha divulgación, como suele suceder, el mercado debe ofrecer a los participantes incentivos para que revelen algo de lo que saben.

3. Necesitan superar el congestión ese grosor puede aportar, al dar a los participantes del mercado tiempo suficiente —o los medios para realizar transacciones con la suficiente rapidez— para tomar decisiones satisfactorias cuando se enfrentan a una variedad de alternativas.

Me centraré en varios proyectos de diseño de mercado que mis colegas y yo hemos emprendido después de que el fracaso de un mercado al hacer una de estas cosas causara un colapso. Dos de ellos, con sus raíces en la década de 1990, fueron el diseño de centros de compensación laboral, como el que los médicos estadounidenses obtienen sus primeros trabajos y el diseño de las subastas a través de las cuales la Comisión Federal de Comunicaciones vende licencias para diferentes partes del espectro radioeléctrico.

Los mercados de mano de obra y espectro radioeléctrico, aunque muy diferentes entre sí, son dos tipos de mercados tradicionales, en los que el dinero (en forma de salarios o precios) desempeña un papel fundamental. Más recientemente, mis colegas y yo hemos diseñado procedimientos de asignación de mercado que no implican precios ni intercambio de dinero. Algunas de ellas nos han permitido ver con mayor claridad cómo pueden funcionar o fracasar los mercados. Estos proyectos incluyen el diseño de procedimientos para asignar a los niños a las escuelas de Boston y la ciudad de Nueva York y la asignación de órganos para trasplante, en particular la facilitación del intercambio renal (a veces denominado donación de riñón por pares).

Establecimiento y mantenimiento de mercados densos

Así es como mis colegas y yo ayudamos a dos mercados médicos a superar problemas relacionados con el grosor.

Intercambio renal.

Más de 70.000 pacientes en los Estados Unidos esperan un trasplante de riñón de un donante fallecido, pero debido a la escasez de donantes adecuados y, a veces, a la dificultad de llevar un riñón a un paciente adecuado mientras sigue siendo viable, menos de 11.000 al año reciben dichos trasplantes. Cada año mueren varios miles de pacientes a la espera de un trasplante. Pero como las personas nacen con dos riñones y pueden mantenerse sanas con solo uno, una persona puede donar un riñón a un amigo o a un ser querido. Cada año se realizan más de 6.000 trasplantes de donantes vivos.

Sin embargo, no todas las personas que están lo suficientemente sanas como para donar un riñón y también están dispuestas a hacerlo pueden donar a un ser querido que lo necesite. Los grupos sanguíneos incompatibles, por ejemplo, o los anticuerpos contra las proteínas del donante en el torrente sanguíneo del posible receptor pueden hacer imposible la donación. Un marido no puede donar un riñón a su esposa si tiene anticuerpos producidos por su exposición durante el parto a las proteínas que el recién nacido heredó de él.

Antes de 2004, en algunos casos, un par paciente-donante incompatible y su cirujano pudieron localizar otro par de este tipo y organizar un intercambio en el que el donante de un par podía dar un riñón al paciente del otro par y viceversa. Estos intercambios eran poco frecuentes, porque los donantes cuyos órganos resultaban incompatibles con los destinatarios a los que estaban destinados solían ser enviados a casa, y no se recogió la información médica detallada que pudiera establecer su compatibilidad con otro paciente. En resumen, no había un mercado denso para parejas incompatibles de pacientes y donantes que podrían estar buscando un intercambio.

En mayo de 2004, M. Utku Ünver, Tayfun Sönmez y yo publicamos un artículo en el Revista trimestral de economía en el que explicamos cómo se podía organizar un intercambio renal centralizado para permitir el trasplante de muchos más riñones en un ciclo, con el donante en un par paciente-donante dándole un riñón al paciente en el siguiente par, y así sucesivamente. Sin embargo, un sistema de este tipo plantearía un serio desafío logístico: debido a que, como cuestión de orden público, los tribunales no harán cumplir los contratos que prometan la futura entrega de riñones, todos los trasplantes tendrían que hacerse simultáneamente. En un trabajo posterior descubrimos que cuando el mercado es lo suficientemente denso, es decir, cuando se ha ensamblado un gran número de pares de pacientes y donantes, casi todos los trasplantes factibles pueden realizarse mediante intercambios entre no más de tres pares paciente-donante.

Enviamos copias de nuestros documentos a muchos cirujanos renales, y uno de ellos, Frank Delmonico (entonces jefe de trasplante renal del Hospital General de Massachusetts), se reunió con nosotros para saber más. De esa conversación, que creció hasta incluir a otras personas (y llevó a modificaciones a nuestras propuestas originales), surgió el Programa de Intercambio de Riñones de Nueva Inglaterra. Al reunir a los 14 centros de trasplante renal de Nueva Inglaterra, el programa permite que parejas incompatibles de pacientes y donantes de cualquier parte de la región encuentren otras parejas con las que realizar intercambios. Mis colegas y yo también asesoramos ahora a Alliance for Paired Donation, un consorcio de centros regionales en Ohio. Su objetivo final es organizar los diversos centros regionales de trasplantes del país en un sistema nacional de intercambio renal. (En febrero de 2007, el Senado aprobó la Ley de aclaración de la donación de órganos renales vivos, destinada a ayudar a eliminar posibles obstáculos legales a un intercambio renal nacional. Ahora se está conciliando con una versión del proyecto de ley de la Cámara de Representantes). Un sistema nacional dependería del establecimiento de una base de datos en la que se registraran todos los pares de pacientes y donantes incompatibles en los Estados Unidos, tarea que planteaba no solo desafíos logísticos. Los sistemas regionales podrían resistirse a registrar todos los pares incompatibles dentro de su área de captación por temor a perder la oportunidad de realizar trasplantes a sus propios pacientes. Para obtener los máximos beneficios del intercambio, los diseñadores del mercado deben desarrollar reglas y procedimientos que den a los centros de trasplantes un incentivo para inscribir a todos sus pacientes elegibles.

El problema del intercambio renal fue la falta de grosor; el objetivo del intercambio renal regional —y eventualmente del nacional— es establecer el grosor. Pero algunos mercados, como los que se describen a continuación, empiezan a ser gruesos y se vuelven menos, a medida que los participantes intentan realizar transacciones fuera del mercado principal.

Mercados laborales médicos.

El mercado de nuevos médicos fue el primero que estudiamos mis colegas y yo que había perdido grosor. A principios del siglo XX, los estudiantes de medicina buscaron puestos en los hospitales hacia el final de su último año en la escuela de medicina. Con el tiempo, los hospitales comenzaron a competir por los mejores solicitantes tratando de encerrarlos antes de que sus competidores pudieran hacerlo. En la década de 1930, la mayoría de los estudiantes de medicina estaban siendo contratados medio año antes de graduarse, y en la década de 1940 muchos estaban siendo contratados casi dos años antes de graduarse, mucho antes de que pudieran estar seguros de dónde querían estar y antes de que los hospitales pudieran identificar de forma fiable a los mejores candidatos. Las ofertas llegaron antes y caducaron más rápidamente, y cada vez más estudiantes se encontraron obligados a responder a su primera oferta antes de saber si otras iban a estar próximamente. Los hospitales descubrieron que si daban tiempo a los solicitantes para considerar ofertas que finalmente fueron rechazadas, otros candidatos a los que les hubiera gustado hacer ofertas ya estarían comprometidos con hospitales que los habían presionado para que decidieran. Para evitar tal resultado, los administradores del hospital siguieron adelantando el plazo de selección y recortando el período de deliberación.

En la década de 1950, los hospitales y las organizaciones de estudiantes de medicina colaboraron para restaurar un mercado denso en el que tanto los solicitantes como los empleadores podían sopesar múltiples alternativas. Organizaron un centro de intercambio de información que, tras un breve período de adaptación, volvió a funcionar en el último año de la facultad de medicina de los estudiantes. Los estudiantes y los hospitales se entrevistaron como antes, sin la mediación del centro de intercambio de información y según su propio horario. Posteriormente, presentaron listas de orden de clasificación de los puestos que buscaban o de los solicitantes que deseaban a la cámara de compensación, que hoy se denomina Programa Nacional de Concordancia de Residentes (NRMP, por sus siglas en inglés).

El sistema funcionó bien durante 40 años, pero luego comenzó a deshilacharse en respuesta a los cambios en la medicina y en el mundo. (Por nombrar solo uno, en la década de 1950 prácticamente todos los estudiantes de medicina eran hombres, pero hoy en día muchos graduados en medicina están casados con otros médicos, y a esas parejas les gustaría encontrar trabajo en la misma vecindad). En 1995, en medio de las crecientes dudas de que la cámara de compensación pudiera servir al mercado moderno, me pidieron que dirigiera un rediseño del funcionamiento de la cámara de compensación. Queríamos eliminar cualquier impulso que pudieran tener los solicitantes y los hospitales de realizar transacciones entre ellos fuera del mercado principal (como lo habían hecho antes de que la cámara de compensación comenzara a funcionar) en la creencia de que era más probable que se dieran cuenta de sus preferencias mediante la negociación de forma independiente.

Nuestro objetivo principal era evitar que la cámara de compensación asignara hospitales y residentes a partidos que les gustaban menos que los que podían organizar por sí mismos fuera del centro de compensación. Si incluso unos pocos participantes hacen sus propios arreglos, socavan los beneficios del centro de intercambio de información, porque aquellos que optan por no participar, ya sea por negarse a participar o por no cumplir con sus compromisos, muy bien podrían haber sido mejor emparejados con otros que permanecen en ella. Pronto el mercado se deshace y los participantes vuelven a experimentar los problemas que la cámara de compensación debía resolver.

Un segundo objetivo relacionado del rediseño era alentar a los solicitantes a clasificar los hospitales según sus verdaderas preferencias. Era esencial, por ejemplo, que un estudiante cuya primera opción fuera una posición altamente competitiva pudiera revelarlo sin correr el riesgo de que si no lo conseguía, tendría menos posibilidades de obtener su segunda opción de lo que habría tenido si hubiera presentado su segunda opción como la primera. Tal estudiante podría dudar en enumerar primero su verdadera primera opción y, en su lugar, enumerar primero un trabajo menos preferido que pensaba que tenía más posibilidades de conseguir. Además, su primera opción genuina podría querer contratarlo si pudiera. Sin la confianza necesaria para declarar sus verdaderas preferencias, las dos partes tendrían motivos para buscarse fuera del mercado principal.

Afortunadamente, un algoritmo basado en el trabajo iniciado en la década de 1960 por los teóricos de juegos David Gale y Lloyd Shapley y en el trabajo que hice a principios de la década de 1980 fue capaz de crear un mercado que cumpliera nuestro objetivo principal. (Consulte la barra lateral «Igualación eficiente en los mercados»). Hoy en día, el algoritmo de Roth-Peranson está en el centro de los centros de intercambio de información que ocupan los más de 20.000 puestos de nuevos graduados médicos que se abren cada año. (Elliott Peranson es un coautor mío que dirige National Matching Services, con sede en Toronto, que organiza centros de compensación y proporciona apoyo técnico a creadores de mercado como el NRMP). El mismo algoritmo organiza los mercados de médicos mayores que ingresan a docenas de especialidades y subespecialidades médicas; estos mercados habían sufrido muchos de los mismos fallos que acosaron el mercado de nuevos médicos en la década de 1990.

Cuando Muriel Niederle y yo estudiamos el mercado de nuevos gastroenterólogos, por ejemplo, descubrimos que en cada uno de los años anteriores se habían ofrecido trabajos antes y se habían dejado abiertos por menos tiempo que el año anterior. En 2005 se seleccionaron becarios de gastroenterología para trabajos que no comenzarían hasta dentro de un año y medio. Lo que antes era un mercado nacional único se había fragmentado en muchos mercados locales, y los hospitales contrataban principalmente a internistas que trabajaban cerca. Queriendo más tiempo y más opciones, tanto los solicitantes como los empleadores estaban preparados para un cambio. Estaban familiarizados con los centros de compensación médica, habiendo pasado por los procesos de búsqueda de pasantías y residencias. Sin embargo, a los administradores de hospitales les preocupaba que estarían en desventaja competitiva si esperaban a contratar a sus nuevos becarios. Al mismo tiempo, no había forma de que los hospitales o incluso las organizaciones profesionales de gastroenterología impidieran a otros hospitales hacer ofertas anticipadas.

Junto con Deborah D. Proctor, gastroenteróloga de la Universidad de Yale, el profesor Niederle y yo instamos con éxito a las cuatro principales organizaciones profesionales de la especialidad a adoptar una resolución que indique que si un solicitante recibía una oferta antes de que comenzara el centro de intercambio de información, era libre de aceptarla, pero era también libre posteriormente para cambiar de opinión y participar en el centro de intercambio de información. El objetivo de la resolución era evitar que un programa de gastroenterología que rompía filas pudiera encerrar candidatos deseables. Si los programas no podían beneficiarse de romper filas, la idea era, entonces pocos lo harían. Además, los directores de programas que cumplían las normas podían estar seguros de que los candidatos que habían aceptado las ofertas anticipadas seguirían siendo capaces de aprovechar las oportunidades que surgieran mientras el centro de intercambio de información estaba funcionando.

Había cierta preocupación de que con demasiada frecuencia la resolución pudiera hacer que los becarios aceptaran ofertas que luego rechazarían. De hecho, desalentó todas las ofertas iniciales, excepto algunas, cuando se celebró el partido de gastroenterología, en junio de 2006, casi un año después de lo que muchos hospitales habrían hecho ofertas de otro modo.

La maldición de las ofertas anticipadas explosivas no se limita de ninguna manera a los mercados médicos. A lo largo de los años lo hemos visto en los mercados de abogados, en el emparejamiento de equipos de fútbol universitario con los juegos de bolos de postemporada, e incluso en las admisiones universitarias, con una variedad de programas de aceptación temprana que ahora representan un porcentaje sustancial de las clases que ingresan en muchas universidades de élite (aunque Harvard, para ejemplo, recientemente abolió su programa de admisión anticipada). En general, un mercado denso requiere la participación de una gran parte de los posibles transactores al mismo tiempo.

Cómo hacer que sea seguro revelar preferencias

No mantener el grosor no es lo único que puede hacer que los mercados fracasen. Como vimos en el caso del centro de intercambio de información de los residentes, los mercados y los procedimientos de asignación tienden a no funcionar bien cuando los participantes no pueden revelar sus verdaderas preferencias o actuar de manera segura. Esto lo podemos ver claramente en las dos historias que aparecen a continuación.

Escuelas de Boston.

Hasta 2005, los niños fueron asignados a escuelas de Boston según el siguiente sistema. Cada niño se clasificaba en una de las varias clasificaciones prioritarias de cada escuela. (Tener un hermano mayor en la escuela le dio al niño una prioridad más alta, por ejemplo, que vivir a poca distancia de la escuela). Se invitó a las familias a presentar una lista por orden de clasificación de las escuelas que habían elegido para sus hijos. El antiguo algoritmo asignaba a la mayor cantidad posible de niños a su escuela de primera elección, teniendo en cuenta las prioridades solo cuando una escuela tenía muy pocas plazas para el número de alumnos que la eligieron. El sistema asignó a la mayor cantidad posible de estudiantes restantes a su escuela de segunda elección, y así sucesivamente.

¿Qué podría tener de malo un sistema que da la primera opción a tantas personas como sea posible? Piense en una familia cuya primera opción fue una escuela en la que su hijo no gozaba de una alta prioridad y cuya segunda opción era una escuela local, donde el niño sí. Si la familia declaraba esas preferencias y no obtenía su primera opción, corría el riesgo de no tener la segunda opción, porque el antiguo algoritmo podría haber llenado la escuela local de estudiantes cuyas familias la habían catalogado como su primera opción. Pero si la familia decepcionada había enumeró su segunda opción en primer lugar, podría haber estado seguro de obtenerla.

Un estudio sobre cómo funcionaba en la práctica el antiguo sistema de Boston mostró que algunas familias prestaban mucha atención a las capacidades y a la demanda de las escuelas, y tomaban decisiones estratégicas cuidadosas. La mayoría de las veces esas familias obtuvieron su primera opción declarada, que puede no haber sido su primera opción real. Las familias que no jugaban con el sistema a veces no tenían ninguna opción, lo que las obligaba a enviar a sus hijos a escuelas asignadas administrativamente, locales o no, que no eran de su agrado. (Debido a que todas las plazas escolares son asignadas en última instancia por un consejo escolar central, las familias no podían hacer tratos paralelos con los directores individuales, como habían hecho los médicos con los hospitales).

Ante la evidencia de estos resultados, el sistema de escuelas públicas de Boston adoptó en 2006 un procedimiento propuesto por Atila Abdulkadiro?lu, Parag Pathak, Tayfun Sönmez y yo que era muy similar al centro de intercambio de información utilizado en los partidos médicos. El sistema ahora utiliza un algoritmo de aceptación diferida para hacer coincidir a los estudiantes con las escuelas. Debido a que las escuelas individuales pueden no ejercer sus preferencias, el algoritmo se basa en las prioridades de los niños de cada escuela. (Los criterios para otorgar prioridades permanecen sin cambios). El nuevo procedimiento es una prueba de estrategia, lo que significa que nunca penaliza a una familia por enumerar sus verdaderas preferencias, un beneficio tal vez incluso mayor para los padres de los barrios urbanos que para los médicos altamente educados. Al proponer el nuevo enfoque, Thomas Payzant, entonces superintendente de las escuelas públicas de Boston, escribió: «Un algoritmo a prueba de estrategias nivela el campo de juego disminuyendo el daño causado a los padres que no elaboran estrategias o no elaboran estrategias bien».

El argumento de Payzant también se aplica a muchos otros mercados en los que la preferencia de un participante determinado puede basarse en información privada que otros participantes podrían utilizar para refinar sus preferencias y producir así un mejor resultado para todos los interesados. El mercado del espectro radioeléctrico es un ejemplo de ello.

Subastas de espectro radioeléctrico.

Durante mucho tiempo, el gobierno de los Estados Unidos concedió licencias a partes del espectro radioeléctrico sin cobrar por ellas. Pero en 1993 el Congreso ordenó a la FCC que diseñara y llevara a cabo subastas de tales licencias. El Congreso estaba anticipando que, en vista de los muchos usos en desarrollo del espectro radioeléctrico, incluidos los buscapersonas, los teléfonos celulares y la Internet inalámbrica, continuar regalando licencias impediría que surgieran los usos más valiosos de esos bienes raíces electrónicos. Los legisladores querían dejar que el mercado decidiera cómo debería usarse el espectro, con licencias destinadas a empresas que tenían los planes más valiosos para utilizarlo en lugar de a aquellas que ejercían presión más eficaz. Pero, ¿cómo debería organizarse un mercado así, que nunca había funcionado antes?

Después de una serie de extensas discusiones en las que Paul Milgrom, Robert Wilson y el fallecido John McMillan, entonces todos los economistas y profesores de negocios de Stanford, desempeñaron papeles particularmente destacados, la FCC se dio cuenta de que si subastaba licencias individuales (por el derecho a utilizar una banda de frecuencias determinada en un región concreta del país), uno por uno, impediría que los licitadores prepararan paquetes de licencias que correspondieran a diferentes planes de negocio. Por ejemplo, aunque un despachador de taxis podría querer una sola banda de buscapersonas en una ubicación determinada, una compañía telefónica podría querer reunir licencias que le dieran una cobertura amplia, incluso nacional, y un proveedor de Internet podría querer controlar suficientes bandas de frecuencias adyacentes para ofrecer el servicio de banda ancha. Por lo tanto, el objetivo del mercado debería ser permitir que los licitadores que imaginan diferentes usos del espectro radioeléctrico compitan entre sí, de modo que las ofertas finales reflejen su uso de mayor valor.

Con este objetivo en mente, la FCC decidió un diseño que implicaba subastas multirround simultáneas de muchas licencias, sin que se permitiera cerrar ninguna subasta de una licencia en particular hasta que la licitación hubiera cesado en todas las demás subastas. Esto permitiría a los licitadores decidir por qué licencias pujar en respuesta a la actividad de otros licitadores. Por ejemplo, permitiría a un despachador de taxis al que una compañía telefónica nacional le sobrepujó por una licencia concreta pujar por otra frecuencia, en lugar de tener que subastar el precio en una subasta, solo para descubrir que las licencias idénticas se pagaron posteriormente por un precio más bajo. Del mismo modo, permitiría a una compañía telefónica nacional reunir el paquete de licencias que necesitaba entre las que no se buscaban más activamente para otros fines.

Huelga decir que para que un mercado así funcione bien, los licitadores tienen que estar dispuestos a pujar, aunque al hacerlo se transmite información confidencial a los competidores. Los postores reacios a compartir sus intenciones querrían esperar casi hasta el final de la subasta antes de pujar. Sin embargo, si todo el mundo lo hiciera, no se transmitiría la información necesaria para producir una asignación eficiente. Para evitar este resultado, el diseño de la subasta de espectro incluía reglas de actividad para evitar que los licitadores presentaran ofertas tardías a menos que hubieran hecho ofertas por un número equivalente de licencias (medido en términos de población atendida) antes en la subasta. Por lo tanto, los grandes postores pueden identificarse pronto y todos los pujadores pueden ajustar sus pujas a la luz de la competencia.

Las subastas multirround simultáneas con reglas de actividad permitieron a muchos licitadores competir simultáneamente por muchas licencias, lo que creó un mercado denso en el que podría producirse el descubrimiento de precios. Más prosaicamente, las reglas de actividad también evitaron que las subastas se prolongaran interminablemente, otro posible efecto secundario de que los mercados densos tuvieran que hacer frente a la congestión de muchas transacciones posibles.

Lidiar con la congestión

El diseño del sistema de elección de escuelas en la ciudad de Nueva York abordó directamente ese problema. En 2003, el Departamento de Educación de la Ciudad de Nueva York se me acercó para ayudar a revisar su sistema de asignación de estudiantes a las escuelas secundarias, pero no porque el sistema existente tuviera problemas para mantener el grosor. Por el contrario, casi 100.000 estudiantes necesitaban ser colocados en aproximadamente esa cantidad de asientos de noveno grado. Con arreglo al procedimiento existente, cada alumno rellenó una lista por orden de clasificación de las escuelas a las que solicitó admisión, y estas listas se distribuyeron a las escuelas individuales, que luego admitieron a los estudiantes sin coordinarse entre sí. Después de que las escuelas secundarias tomaran sus decisiones iniciales de aceptación, el Departamento de Educación enviaba cartas notificando a los estudiantes qué escuelas los habían aceptado y cuáles los habían colocado en una lista de espera, y exigiendo a los que habían sido aceptados por más de una escuela que seleccionaran solo una. Los estudiantes también pueden optar por permanecer en la lista de espera de la escuela que prefieran. Las escuelas que tenían plazas rechazadas podían hacer nuevas ofertas a los estudiantes en sus listas de espera, y estas ofertas se transmitieron en una segunda serie de cartas.

Debido a que unos 17.000 estudiantes recibieron múltiples ofertas, solo unos 50.000 estudiantes, la mitad del total, recibieron ofertas en la primera ronda de cartas. Incluso después de la tercera ronda de cartas, aproximadamente 30.000 estudiantes permanecieron sin asignar y tuvieron que ser colocados en las escuelas en el último momento, sin tener en cuenta las preferencias que habían expresado.

Cuando Parag Pathak, Atila Abdulkadiro?lu y yo empezamos a estudiar el antiguo sistema, descubrimos que la gran mayoría de los estudiantes que recibían múltiples ofertas elegían las escuelas que habían clasificado mejor. Por lo tanto, el pequeño beneficio para algunos estudiantes de recibir múltiples ofertas fue compensado por el daño que sufrieron muchos estudiantes que no recibieron ofertas como resultado del tiempo consumido por la emisión y el rechazo de las ofertas hechas a los estudiantes en las listas de espera. Por lo tanto, aconsejamos al departamento que estableciera un centro de intercambio de información que esencialmente procesara todas las listas inmediatamente y le diera a cada estudiante solo la oferta de admisión emitida por la escuela que había clasificado como la más alta. Este centro de intercambio de información, que ya ha completado su cuarto año de funcionamiento, resolvió varios problemas en el camino. Uno era un problema de participación: bajo el antiguo sistema, los directores de las escuelas secundarias a veces no revelaban al Departamento de Educación el número total de plazas vacías, para mantener el control sobre cómo se llenaban algunos de ellos. En particular, los directores querían poder matricular a los estudiantes que preferían, y que también querían asistir a su escuela, pero que según el antiguo sistema podrían ser asignados en otro lugar. El centro de intercambio de información garantiza que los estudiantes no obtengan su escuela de primera elección solo si la clase se ha llenado con los estudiantes que la escuela prefiere. Por lo tanto, ninguna de las partes tiene un incentivo para buscar un acuerdo fuera del sistema.

El centro de intercambio de información también hace que sea seguro para los estudiantes revelar sus verdaderas preferencias. Bajo el antiguo sistema, las escuelas secundarias veían las listas de clasificación de los estudiantes antes de componer las suyas propias, y los estudiantes sabían que algunas escuelas solo admitirían a aquellos que los habían clasificado en primer lugar. El conocimiento de que las listas de candidatos reflejan ahora sus verdaderas preferencias, lo que revela la demanda sin distorsiones de cada escuela, ha permitido a los administradores tomar decisiones mejor informadas sobre qué escuelas cerrar. Lo que es más importante, en virtud del nuevo sistema, menos de 3.000 estudiantes, en comparación con los 30.000 anteriores, han tenido que ser colocados administrativamente en los últimos años.

La congestión es un problema en muchos mercados, y en algunos de ellos conduce al tipo de desentrañamiento observado en los mercados de trabajo médico. Si los gerentes no tienen tiempo suficiente para hacer todas las ofertas que les gustaría hacer, pueden empezar a hacer ofertas temprano y dejarlas abiertas solo brevemente.

¿A dónde vamos desde aquí?

El diseño del mercado se trata de detalles, como la naturaleza de las transacciones en cuestión, las oportunidades de realizar transacciones fuera del mercado y la distribución de información. Pero también proporciona algunas lecciones generales.

Por ejemplo, la información es de especial importancia cuando el valor de algunas transacciones depende de qué otras transacciones se estén realizando. Dos médicos residentes casados entre sí no pueden evaluar la conveniencia de un puesto dado a menos que sepan si hay un segundo puesto bueno disponible cerca. Del mismo modo, una emisora que busca suministrar un servicio de banda ancha no puede evaluar el valor de una determinada banda de espectro a menos que sepa si también está disponible una banda de frecuencias adyacente. Y así como los mercados a veces necesitan mover información, otras veces necesitan permitir que los participantes protejan su información privada. Esto es probablemente lo que hacen algunos compradores de eBay cuando esperan hasta los últimos segundos de una subasta para pujar.

Dado que los ordenadores son ahora baratos y omnipresentes, podemos diseñar «mercados inteligentes» que combinen las aportaciones de los usuarios de formas complejas. El intercambio renal es un ejemplo de mercado inteligente. Al examinar todas las combinaciones posibles de donantes y pacientes, puede organizar el mayor número posible de trasplantes.

Las computadoras también podrían permitir la subasta de muchos tipos de productos combinados, como franjas horarias de despegue y aterrizaje en los aeropuertos. En algunos casos, las ofertas ganadoras se decidirían solo después de que una computadora hubiera identificado la división particular de bienes que maximizaría los ingresos totales o serviría para algún otro propósito. A medida que estos mercados crecían, también lo haría el número de combinaciones posibles y determinar el mejor resultado se volvería, en consecuencia, más difícil. Espero que los economistas y los informáticos interactúen de manera productiva para resolver estos problemas.

El diseño del mercado no es una cuestión única o primordial de hardware y algoritmos. Como vimos en el mercado de los becarios de gastroenterología, los elementos de la «cultura del mercado», como la forma en que se aceptan o rechazan las ofertas, pueden ser tan decisivos como otros elementos del diseño del mercado. En ese mercado, el paso crítico para restablecer el orden fue desalentar la explosión de las ofertas tempranas permitiendo a los solicitantes reconsiderar las aceptaciones tempranas más adelante. Las leyes y los reglamentos tienen un papel que desempeñar en este tipo de diseño, y hay espacio para el intercambio de opiniones entre economistas, abogados y reguladores.

Internet no ha hecho más que aumentar el ritmo al que surgen nuevos mercados, incluidos los mercados de citas y de trabajo, y crecen en tamaño e importancia. (Probablemente las subastas más activas del mundo sean las que se realizan para vincular anuncios a términos de búsqueda en Internet. Por ejemplo, qué anuncios aparecen cada vez que alguien realiza una búsqueda en Google (y el orden en que aparecen) depende de qué patrocinadores ganen una coincidencia con esos términos de búsqueda en una subasta realizada automáticamente por Google en el momento de cada búsqueda). Cada nuevo mercado tiene que atraer a suficientes participantes y luego ayudar a esos participantes a hacer frente a la congestión resultante. Además, los mercados como eBay necesitan transmitir información sobre los vendedores, no solo sobre los productos. La proliferación de nuevos tipos de mercados mejorará no solo nuestra vida económica sino también nuestra comprensión de los mercados en general.