El arriesgado negocio de la diversificación

Sobre la base de una muestra del Top 200 de la Fortuna “500” y datos del proyecto PIMS (Impacto de las Estrategias de Mercado), este autor brinda algunas pautas para las empresas establecidas sobre qué esperar de las nuevas empresas. Señala que toma un promedio de 10 a 12 años antes del […]
El arriesgado negocio de la diversificación

Sobre la base de una muestra de los 200 primeros del Fortuna «500» y datos del proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategies), este autor da algunas pautas para las empresas establecidas sobre qué esperar de las nuevas empresas. Señala que se necesita un promedio de 10 a 12 años antes de que el ROI de las empresas sea igual al de las empresas maduras. Aboga por la creación rápida de acciones a pesar del efecto adverso que esto aparentemente tiene en el rendimiento financiero actual y, por lo tanto, aconseja la entrada a gran escala para la empresa que quiere crecer mediante la incorporación de un nuevo negocio.

Una forma en que las empresas crecen es lanzar nuevos negocios a mercados de productos en los que no han competido anteriormente. Por ejemplo, GE, comenzando con un negocio de lámparas incandescentes, se ha trasladado a empresas que cubren más de 700 mercados de productos. Ejemplos recientes de diversificación corporativa incluyen las entradas de Gillette en la fabricación de rotuladores, John Deere en motos de nieve y Texas Instruments en calculadoras de bolsillo.

El crecimiento corporativo mediante la incorporación de nuevos negocios ha recibido un impulso adicional del concepto de «cartera de productos», que sostiene que si una empresa quiere crecer y asignar recursos de forma inteligente, debe mezclar negocios establecidos con nuevos negocios. El crecimiento y una cartera equilibrada son objetivos atractivos, pero, para algunas empresas, su búsqueda ha generado grandes problemas. NCR notificó pérdidas de$ 60 millones en 1972, principalmente por su entrada en el campo de la informática. General Foods tomó un$ 39 millones pasaron a pérdidas y ganancias en 1972 al entrar en el negocio de las cadenas de comida rápida. Rohr Industries Inc. ha anunciado un$ 59,9 millones de amortizaciones en 1976 en su empresa de transporte público.

Resultados como estos sugieren que lanzar nuevos negocios es arriesgado. Lograr una cartera de productos equilibrada parece ser más difícil en la práctica que en teoría. Los artículos sobre el concepto de cartera de productos refuerzan esta percepción del riesgo al referirse a las nuevas empresas como «gatos salvajes», «sorteos» o «signos de interrogación», que no son los términos más tranquilizadores. Desde este punto de vista, la diversificación corporativa se asemeja a la ruleta rusa.

Por el contrario, algunos ejecutivos y economistas argumentan que las grandes pérdidas son eventos poco frecuentes. Aventurarse por empresas establecidas, sugieren, es mucho menos riesgoso que aventurarse por parte de individuos. Algunos de los problemas de las empresas individuales, como la adquisición de capital, la reputación de una marca y las economías de escala, son menos graves para las empresas establecidas.

Otra pregunta relativa a los resultados negativos es: «¿Cuánto tiempo tenemos que aguantar las pérdidas?» Si bien la mayoría de los gerentes no esperan beneficios inmediatos, pocos aceptan pérdidas de varios años. De hecho, cualquier empresa corporativa que prometa pérdidas durante un período superior al horizonte laboral de la mayoría de los directivos parece poco probable que sobreviva. Una empresa tiene una regla firme: «Matar a nuevas empresas si no son rentables al final del tercer año».

El problema es que, con el conocimiento actual de las empresas corporativas, uno simplemente no sabe si las grandes pérdidas durante varios años son la experiencia común o la excepción. No se conoce ninguna justificación para afirmar que las nuevas empresas deberían ser rentables al final de tres años. Además, no está claro cuánto efectivo, en promedio, demandará una empresa salvaje y durante qué período de tiempo.

En este artículo se abordan estas cuestiones. En primer lugar, presento datos sobre el desempeño de una muestra de nuevas empresas corporativas. Busco evaluar sus rendimientos iniciales y determinar el tiempo medio necesario para lograr la rentabilidad. En segundo lugar, abordaré la pregunta: «¿Cómo podría mejorarse el rendimiento?» y sugerir algunas pautas para la gestión futura de las empresas corporativas.

La muestra

Los datos de este artículo proceden de una muestra de emprendimientos corporativos lanzados en Estados Unidos por las 200 principales empresas del Fortuna «500» y una muestra de empresas establecidas en el proyecto PIMS.1 Un emprendimiento corporativo se define como un negocio que comercializa un producto o servicio que la compañía madre no ha comercializado previamente y que requiere que la compañía madre obtenga nuevos equipos o nuevas personas o nuevos conocimientos. Una empresa se define como una división, línea de productos u otro centro de beneficios dentro de su compañía madre que vende un conjunto distinto de productos o servicios a un grupo o grupos identificables de clientes que compiten con un conjunto bien definido de competidores. Las adquisiciones corporativas se incluyeron en la muestra de riesgo solo si la empresa adquirente había comprometido recursos significativos a la empresa y había alterado su estrategia después de la compra.

La muestra incluyó 68 emprendimientos lanzados por 35 empresas que suministraron datos sobre sus dos primeros años de actividad. De estas empresas, 47 habían estado operando durante cuatro años, lo que permitió analizar también el segundo período de operación de dos años. La muestra consistió principalmente en empresas de bienes industriales. Los datos fueron proporcionados por los gerentes de la compañía madre y de la empresa y fueron disfrazados por los gestores, limitando así el análisis a los ratios únicamente, no a los valores absolutos en dólares.

Todas estas empresas entraron en los mercados existentes. Los mercados se definieron a nivel de segmento, un mercado definido más estrechamente que los identificados por, por ejemplo, la Oficina del Censo. Por lo tanto, los datos utilizados para medir el tamaño del mercado y las tasas de crecimiento cubren solo los productos o servicios específicos, los tipos de clientes y las áreas geográficas en las que opera realmente cada empresa corporativa.

La población de la que se derivó esta muestra puede resumirse como empresas corporativas supervivientes, lanzadas a finales de la década de 1960 y principios de la década de 1970 por un subconjunto del Fortuna 200 empresas mencionadas anteriormente y caracterizadas por un alto grado de diversificación. Es probable que estos resultados no se apliquen a las empresas que lanzaron individuos o que tuvieron que crear mercados completamente nuevos (por ejemplo, la primera empresa en introducir la penicilina).

Sin embargo, la base de datos incluye a los participantes que entraron en los mercados existentes con innovaciones incrementales (por ejemplo, la primera empresa en introducir calculadoras electrónicas) y que tenían una tecnología «yo también». También incluye a los participantes en mercados concentrados y fragmentados y a los que ingresan a mercados maduros y de rápido crecimiento. Los ejecutivos participantes describen las empresas como ejemplos típicos de los nuevos negocios que sus empresas matrices han puesto en marcha.

Desempeño financiero

La muestra indica que los emprendimientos corporativos, en promedio, sufren graves pérdidas durante sus primeros cuatro años de operaciones. El Anexo I muestra que el ROI de la mediana del negocio fue de —40% en los dos primeros años y —14% en los dos segundos años.

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Anexo I Desempeño financiero en los cuatro primeros años de operaciones

Unas pocas empresas obtuvieron beneficios en los dos primeros años, concretamente, 12 de 68, o 18% de la muestra. La empresa más rentable registró un ROI de +80%; el ROI más bajo fue de —442%. Al final del año 4, de las 47 empresas con cuatro años de datos, 18 o 38%, había obtenido beneficios. Estas 18 no incluyen 7 de las 12 empresas rentables en el segundo año. Por lo tanto, la rentabilidad temprana de una empresa no garantiza necesariamente una rentabilidad continua.

Ahora se puede evaluar con mayor precisión el apetito de efectivo de las nuevas empresas. La relación entre el flujo de caja y la inversión fue del 80%.% en los dos primeros años y 29% en los dos segundos años. Ninguna empresa tuvo un flujo de caja positivo en los dos primeros años; seis empresas tuvieron un flujo de caja positivo en los dos segundos años.

La relación entre el margen bruto y los ingresos por ventas mostró el panorama más favorable. De las 68 empresas, 48 o 70%, registró un margen bruto positivo en sus dos primeros años, lo que indica que los gastos de marketing e I+D contribuyen a las cuentas de resultados negativas. El Anexo II muestra que la relación entre los gastos de marketing y los ingresos por ventas, de 38%, fue el segundo coeficiente operativo más alto en los dos primeros años; la relación entre los gastos de I+D y los ingresos por ventas fue de 19%.

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Anexo II Ratios operativos y de capital en los cuatro primeros años de operaciones

La mayoría de los ratios operativos y de capital mostraron cierta mejora en los dos segundos años. Por ejemplo, el Anexo II muestra que la relación de ingresos de mercadeo y ventas mejoró a 22% y la relación inversión-ingresos por ventas mejoró de 98% hasta 73%. Sin embargo, estos coeficientes no mejoraron debido a la disminución de los desembolsos de los elementos operativos y de capital. De hecho, los desarollos siguieron aumentando en los dos segundos años. Por el contrario, el crecimiento de los ingresos por ventas, a 45% por año para la mediana de la empresa: aumentó más rápido que los desarollos.

La clave para mejorar los estados financieros, por lo tanto, es obtener un rápido crecimiento de las ventas con un aumento de los desfase inferior al proporcional. Aunque no es sorprendente, esta perspectiva contrasta con el enfoque común de prever mejoras debido a la disminución de los desembolsos iniciales del lanzamiento. Según esta muestra, tanto los gastos como las partidas de capital van en un solo sentido.

Otra opinión común, según la cual el problema con las nuevas empresas es que los rendimientos iniciales son bajos debido a los altos requisitos de capital, también es muy importante. Más bien, en esta muestra el problema es que no hay rentabilidad alguna; los ingresos netos son negativos. Por lo tanto, las denominaciones wildcats o sorteos parecen descripciones incómodamente precisas de nuevas empresas corporativas.

¿Pérdidas por cuánto tiempo?

Las graves pérdidas durante los primeros cuatro años de operaciones plantean la pregunta: «¿Cuánto tiempo tardan, en promedio, las nuevas empresas corporativas en mejorar el rendimiento?» Calculé una respuesta a esta pregunta extrayendo de la base de datos de PIMS dos grupos de empresas en etapas más avanzadas de desarrollo. Un grupo de empresas, denominadas «adolescentes», tenía datos de su quinto a octavo año de operaciones. El otro grupo de empresas tiene, en promedio, 18 años y describe su producto o servicio como maduro; estas empresas pueden considerarse establecidas y denominadas «maduras». Estos grupos nos permiten comparar el rendimiento en tres etapas del desarrollo empresarial: inicio, adolescencia y madurez.

Parece que las nuevas empresas necesitan, en promedio, ocho años antes de alcanzar la rentabilidad. Obsérvese en el Anexo III que el ROI no fue positivo hasta el séptimo y octavo año, con un promedio de ingresos empresariales 7%. Sin embargo, a los adolescentes todavía les queda mucho camino por recorrer antes de alcanzar los 17% reportados por empresas maduras. De hecho, una simple proyección temporal de los resultados en los primeros ocho años sugiere que transcurren entre diez y doce años antes de que el retorno de la inversión de las empresas sea igual al de las empresas maduras.

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Anexo III Mediana de rendimiento en etapas de start-up, adolescencia y madurez

Las cifras extraídas de esta comparación deben considerarse estimaciones porque no podemos estar seguros de que las empresas de las muestras de adolescentes y adultos fueran, en sus primeros cuatro años, estructuralmente similares a las empresas de la muestra de empresa. Sin embargo, aunque limitemos la precisión a más o menos dos o tres años, este período de tiempo para alcanzar la rentabilidad no es alentador.

El flujo de caja no es positivo para la mediana de negocio en los primeros ocho años. Una proyección temporal similar sugiere que se necesitan doce años antes de que las empresas generen ratios de flujo de caja similares a los de las empresas maduras.

Algunos ejecutivos que previsualizaron estos resultados se sorprendieron inicialmente. Esta reacción los llevó a ellos, y a mí, a revisar las experiencias personales con empresas corporativas. La pregunta principal era: «¿Podrían los resultados financieros ser tan malos durante tanto tiempo?» Los gerentes descubrieron que los datos de la muestra eran tan provocativos que tuvieron que ponerlos a prueba con sus propias experiencias de empresa.

Aunque estos recuerdos personales no se pueden utilizar analíticamente, los ejecutivos llegaron a la conclusión de que los resultados de la muestra coinciden con muchas de las experiencias de riesgo de sus empresas. No puedo revelar estos recuerdos, pero puedo citar ejemplos del dominio público:

  • Alrededor de 1970, Xerox comenzó a trabajar en dos nuevas empresas: duplicadoras y sistemas de escritura electrónica. En 1977, ambos seguían sin ser rentables, aunque los informes indicaban que la rentabilidad estaba cerca.
  • Singer intentó construir una empresa de máquinas de negocios durante diez años, pero finalmente renunció en 1975. La empresa seguía sin ser rentable.
  • GE intentó durante trece años, de 1957 a 1970, establecer su empresa informática. La empresa nuclear de la empresa tardó unos quince años en alcanzar la rentabilidad.2

Rendimiento del mercado

Aunque la mediana del emprendimiento corporativo en los primeros cuatro años aumentó los ingresos por ventas en un 45%% por año, este crecimiento de las ventas no dio lugar a una posición sólida en el mercado. La mediana de la empresa alcanzó 7% participación en los dos primeros años y 10% en los dos segundos años. La participación relativa (definida como la participación de riesgo dividida por la participación combinada de los tres principales competidores) es una medida más relevante de la posición competitiva. El emprendimiento corporativo mediano tenía 11% y 13% en el primer y segundo período de dos años, respectivamente.

Aunque el bajo nivel inicial de acciones podría esperarse para un nuevo negocio, la aparente dificultad para mejorar la cuota es inquietante. Aunque 39 de las 47 empresas con cuatro años de datos sobre acciones ganaron cuota en los dos segundos años, un tercio ganó menos de un punto y solo una cuarta parte ganó más de cuatro puntos. El impresionante crecimiento de los ingresos por ventas de muchas empresas fue insignificante en el contexto de un crecimiento del mercado ligeramente más rápido y una posición inicial de cuota cero.

Cuota de mercado y rendimiento financiero

Los argumentos teóricos persuasivos y una buena cantidad de pruebas concretas sugieren que una elevada cuota de mercado mejora el rendimiento financiero.3 Aunque esta investigación anterior se realizó sobre empresas establecidas, parece probable que la participación beneficie de manera similar a las nuevas empresas. Sin embargo, pocos investigadores han discutido el impacto financiero de la participación en la construcción. Se puede argumentar desde el sentido común que la participación en la construcción debería perjudicar el rendimiento financiero en el mismo período de tiempo.

El aumento de la participación puede requerir una mayor calidad, un marketing más amplio, precios más bajos y mayor capacidad, todos elementos costosos que dañan tanto los estados de resultados como los balances. Además, algunos creadores rápidos de acciones parten tanto de una posición de acciones baja como de una posición de menor costo. Por lo tanto, sus resultados financieros experimentarán un «doble desgarro».

Investigaciones anteriores llevan a esperar una relación positiva entre el rendimiento financiero y la participación de nuevos emprendimientos. Por el contrario, en el mismo período de tiempo, debe esperarse una relación negativa entre el rendimiento financiero y la creación de acciones. Si bien el pequeño tamaño de la muestra y la amplia variabilidad de los datos impiden realizar pruebas rigurosas de estas relaciones, se puede decir que la evidencia de esta muestra las respalda.

Efecto de la cuota de mercado

Para obtener los datos sobre estas relaciones, dividí la muestra de empresa en tres grupos aproximadamente del mismo tamaño: empresas de cuota de mercado relativa baja, media y alta en sus dos primeros y segundos años. La Figura IV muestra datos sobre la primera relación: empresas con una cuota relativa baja reportadas —93% Se informa de ROI y empresas con un alto porcentaje relativo —21% ROI en los dos primeros años: una diferencia de 72 puntos. El impacto de la participación relativa en el margen de beneficio y el flujo de efectivo/inversión fue similar. Las ventajas de un alto porcentaje relativo continuaron en los dos segundos años de funcionamiento. Los beneficios de la participación son similares a los citados para las empresas establecidas: el margen de beneficio aumenta drásticamente y los coeficientes compraventa y mercadotecnia a ventas disminuyen.4

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Anexo IV Relación entre los resultados financieros y de mercado

Efecto de la cuota de construcción

El hecho de compartirlo y desarrollarlo produce efectos muy diferentes en el rendimiento financiero. El Gráfico V muestra que cuanto mayor sea la tasa de ganancia de la participación relativa, peor será el rendimiento financiero. Los creadores de acciones rápidas informaron de un ROI medio de —20% durante los primeros cuatro años de operaciones en comparación con —4% ROI para aquellos que no estaban acumulando acciones. Es decir, una estrategia de creación rápida de acciones relativas conlleva una penalización a corto plazo de 16 puntos porcentuales en el retorno de la inversión sobre la alternativa de mantener acciones relativas.

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Gráfico V Rendimiento financiero y cambio de la cuota relativa, primeros cuatro años

Como era de esperar, la penalización en la relación entre el flujo de caja y la inversión fue aún más severa. Los constructores de acciones relativas rápidas informaron de una relación mediana de flujo de caja e inversión de —58% mientras que los accionistas informaron —19%, una diferencia de 30 puntos.

En promedio, la cuota de mercado de los creadores rápidos de acciones fue inferior a la de los accionistas durante los cuatro primeros años de funcionamiento. Ganar cuota de una base de acciones baja fue doblemente permisible. Los creadores de acciones rápidas, en promedio, tenían márgenes precio-costo peores que los de los accionistas. Es decir, cobraban precios más bajos y tenían costes directos más elevados que sus competidores. Para obtener participación de una posición baja en acciones, varias empresas tenían que ofrecer a los clientes una mejor negociación, al mismo tiempo que soportaban las desventajas financieras de una cuota baja. Esta combinación es sin duda la quintaesencia del doble whammy.

Compartir antes que beneficios

Los hallazgos anteriores demuestran que las empresas no pueden reportar buenos resultados financieros y de mercado en el mismo período de tiempo: estos dos aspectos del rendimiento entran en conflicto. Pero sabemos por otros estudios que el mayor ROI de las empresas establecidas se destina al mayor titular de la cuota de mercado. Si una empresa puede tener un buen rendimiento financiero y de mercado solo cuando se establece la participación, la implicación de la gestión es clara: el objetivo de una empresa para sus primeros años debe ser acumular cuota independientemente del rendimiento financiero a corto plazo.

Si aceptamos este objetivo, se deduce que las empresas corporativas deben entrar a gran escala para obtener los mejores resultados. Obviamente, solo una empresa con una gran capacidad en relación con el tamaño del mercado tiene el potencial de ganar una gran cuota de mercado. Este enfoque a menudo se denomina creación de capacidad por delante de la demanda. Pero es una estrategia controvertida y, según han argumentado algunos ejecutivos, es contraria a la intuición, porque aumenta la inversión necesaria y, por lo tanto, el riesgo. Sin embargo, mis hallazgos sugieren lo contrario: quizás el mayor riesgo sea entrar demasiado pequeño. Puede ser tanto en el emprendimientos corporativos como en el amor, ese corazón débil nunca ganó a la bella dama.

Escala de entrada

Para obtener más pruebas de la idea de que entrar a gran escala es la mejor estrategia, analicé estos emprendimientos según el tamaño de su entrada. Usé dos medidas de escala: escalas de producción y de mercado La escala de producción se define como la capacidad de producción inicial de la empresa, expresada como un porcentaje del tamaño del mercado. La escala de mercado se define como el número de clientes atendidos y la amplitud de la línea de productos ofrecida por la empresa, en relación con sus competidores. La escala de producción y mercado en conjunto representan la cuota potencial máxima que puede obtener una empresa. Necesitamos ambas medidas de escala porque las economías de una planta grande solo pueden realizarse si la producción se vende continuamente.

El cuadro VI muestra la distribución de esta muestra en estas medidas. Un poco más de la mitad de la muestra, 37 empresas, ingresó con una capacidad inferior a 20% del tamaño del mercado. Del mismo modo, aproximadamente la mitad de la muestra ofrecía líneas de productos menos amplias que las de sus competidores; más de un tercio atendía a menos clientes que sus competidores. Por lo tanto, en promedio, nuestra muestra está formada por participantes de pequeña escala.

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Anexo VI Distribución de la muestra en escala básica, primeros dos años

Cuando analizamos el rendimiento por diferentes tamaños de escala básica, vemos que la estrategia a pequeña escala no logró reducir las pérdidas. Y tampoco lo hizo compartir. El Anexo VII muestra el desempeño en los dos primeros años mediante un índice de escala de entrada, que es simplemente escalas de producción y de mercado combinadas. Los grandes perdedores fueron aquellos emprendimientos con la escala de entrada más pequeña: tenían un ROI medio de —41%, en comparación con —24% para aquellos con la escala de entrada más grande. Los dos segundos años mostraron actuaciones similares.

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Prueba VII Rendimiento por índice de escala de entrada, primeros dos años

El Anexo VII también nos devuelve a una cuota relativa: los participantes a gran escala alcanzaron la cuota relativa más alta y el rendimiento financiero menos negativo. Por lo tanto, para algunas empresas, el conflicto entre el rendimiento financiero y el del mercado fue menos grave. Aunque estas empresas seguían sufriendo pérdidas, al menos estaban construyendo una posición en el mercado.

Estos hallazgos proporcionan un apoyo persuasivo al argumento de que entrar a gran escala probablemente conduzca a mejores resultados financieros antes que el enfoque intuitivamente obvio, entrando a pequeña escala. De hecho, las inscripciones a pequeña escala están doblemente discapacitadas. Su desempeño financiero inmediato es terrible y su posición satisfactoria en el mercado sigue sin desarrollarse.

Intenciones de los gerentes

Pregunté a los gerentes si habían elegido deliberadamente la estrategia de entrada a pequeña escala. La mayoría de los gestores de riesgo se habían fijado en una cuota de mercado inicial baja. El cuadro VIII muestra que 34 participantes, la mitad de la muestra, fijaron para los dos primeros años un objetivo de cuota de mercado inferior a 10%. Por lo tanto, considero que el bajo rendimiento de esta muestra fue en gran medida autoinfligido. En efecto, estos participantes obtuvieron la cuota de mercado que merecían, lo que a su vez contribuyó a sus pérdidas financieras. No podían generar ingresos suficientes para cubrir sus costes de entrada y superar su desventaja relativa de costes directos.

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Anexo VIII Objetivos de cuota de mercado, dos primeros años

Una pregunta importante de la dirección es: «¿Por qué los ejecutivos buscarían una cuota baja?» Al menos cuatro explicaciones me vienen a la mente:

1. Quizás todavía exista un desconocimiento generalizado de la relación entre rentabilidad y participación. Sugiero esta explicación porque, si los ejecutivos fueran conscientes de esta relación, se darían cuenta de que deben acumular participación en la fase de start-up de una empresa, idealmente, alcanzar la posición número uno.

2. Quizás los mandos intermedios (presumiblemente los proponentes de nuevas empresas) teman que, si piden demasiado capital y gastos de lanzamiento, su idea no sea aprobada por la alta dirección. Por lo tanto, planean una entrada a pequeña escala para minimizar sus demandas financieras. Tal vez los criterios de presupuestación de capital hacen hincapié en los resultados financieros de forma prematura, fomentando así la práctica de tomar varias pequeñas caídas en el pozo corporativo en lugar de una gran primicia.

3. Los gestores de riesgo probablemente esperan ser evaluados más por sus propios objetivos que por el éxito a largo plazo de la empresa en particular. Por lo tanto, proyectan una pequeña parte porque es más probable que la consigan.

Iroquois Brands Ltd. parece haber anulado deliberadamente esos criterios estándar de presupuestación y evaluación de capital cuando introdujo un fondo de capital riesgo rotatorio. Iroquois espera fomentar un enfoque a largo plazo: «Ni las ganancias a corto plazo ni las bonificaciones ejecutivas se penalizan cuando se ponen en marcha las nuevas empresas. El fondo suministra 75% del coste de los proyectos aprobados, y la filial sufragará los 25 restantes%. Reembolso, más un 10% carga, comienza un año después de que el nuevo producto sale al mercado o se vuelve rentable».5

4. Otra explicación podría ser que los ejecutivos creen que empezar poco a poco es prudente. Después de todo, buscar una cuota alta requiere una mayor inversión en capacidad y más gastos de marketing para generar las ventas que cubren esa capacidad, todo para un nuevo negocio en un mercado desconocido, a menudo en evolución. Como dijo un ejecutivo: «Es mucho mejor entrar en lo pequeño, aprender sobre la marcha y expandirse con experiencia».

Si el enfoque a pequeña escala funcionara, parecería más apropiado para la industria electrónica, seguramente una de las industrias más inciertas de la economía. A menudo, los estrategas ni siquiera pueden estar seguros de cuál de las varias tecnologías de producción competidoras es más eficiente o rentable. Sin embargo, los ejecutivos de electrónica argumentan firmemente que «si vas a entrar en un mercado, será mejor que lo hagas a lo grande». Una de las principales razones de esta visión es una curva de experiencia en la que los costes caen un 15%.% al 30% cada vez que el volumen acumulado se duplica. Frente a tal relación costo-volumen, es insensable entrar en lo pequeño, porque el resultado inevitable debe ser una posición de costo relativo inferior.

No solo en los mercados de rápido crecimiento escuchamos a los ejecutivos decir: «Hazlo a lo grande». John A. Murphy, presidente y director ejecutivo de Miller Brewing Company, dijo recientemente: «El nuestro es un objetivo simple, es convertirnos en el número uno».6 Con este objetivo, Miller y su propietario desde 1970, Philip Morris, han invertido$ 500 millones para aumentar la capacidad de unos 5 millones de barriles a 34,8 millones (en una industria que crece en torno al 3%% por año) y han gastado$ 3 por barril en publicidad, casi tres veces el promedio de la industria. Los resultados de la estrategia de Miller se muestran en el Anexo IX.

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Anexo IX Resultados de una empresa con entrada a gran escala Fuente: Business Week, New York Times e informes anuales.

Se podría argumentar que es demasiado pronto para evaluar el éxito financiero de la estrategia de Miller. Y, por supuesto, la estrategia no se ha implementado por completo. Miller gastó$ 250 millones en 1978 para añadir más capacidad. Pero no se puede negar que Miller y su compañía madre han construido una sólida posición en el mercado en una industria que probablemente disfrutará de muchos más años de vida.

Implicaciones administrativas

La recomendación más clara de este estudio es la necesidad de una entrada a gran escala. Tal recomendación podría parecer inútil a la vista de los resultados financieros de esta muestra. Sin embargo, recordemos del Anexo VII que los participantes a gran escala reportaron los resultados menos negativos. Sugiero que los ocho años, en promedio, tardan en alcanzar un beneficio neto positivo se reducirían si se alcanzara una cuota relativa más alta en los primeros años. Las entradas a mayor escala pueden requerir menos paciencia gerencial.

Se podría argumentar que la segmentación del mercado permitiría entradas rentables a pequeña escala. Sin embargo, como expliqué al describir la muestra, los mercados para el programa PIMS se definen de forma estricta, al menos en comparación con las definiciones del censo. La segmentación, por lo tanto, ya se ha producido. Hemos estado examinando el desempeño de las empresas corporativas en partes de industrias, en lugar de en industrias enteras. Para ilustrar este punto, una empresa de marketing de equipos de farmacia hospitalaria limitó la definición de su mercado únicamente a los equipos de farmacia, no a todos los tipos de equipos hospitalarios. Por lo tanto, su cuota de mercado correspondía a la venta de equipos farmacéuticos, no a la venta de equipos hospitalarios.

Sin embargo, no recomiendo grandes gastos en cada oportunidad a la vista. La diversificación corporativa no debe jugarse como la ruleta rusa. Recomiendo que se pongan en marcha menos empresas, para que cada una pueda tener la ventaja de contar con los recursos adecuados para alcanzar una buena posición en el mercado, desde el primer año. Empezar demasiadas empresas al mismo tiempo difumina el esfuerzo de la empresa.

La recomendación de menos emprendimientos lleva a otra: uno debe respaldar un nuevo negocio y sus gerentes siempre y cuando sigan acumulando acciones. Del mismo modo, se deben retirar recursos de una empresa rentable si se han obtenido beneficios a costa de la participación. Puede ser difícil darse cuenta en el calor de las decisiones de hoy, pero una empresa corporativa rentable con una cuota baja es, de hecho, el perro del mañana. Por el contrario, la empresa no rentable que gana participación y exige cada vez más efectivo es el ganador de mañana.

La recomendación de ingresar a gran escala significa que los gerentes de nivel medio deben «llamarlo como lo ven». He visto demasiados planes de riesgo corporativo con, por ejemplo, ratios de mercadotecnia y ventas solo ligeramente superiores a los de las empresas establecidas y las previsiones de beneficios para el segundo año. Según esta muestra, este tipo de empresa rara vez existe.

Los ejecutivos de nivel medio deben estimar lo que se necesita para construir un negocio exitoso y velar por que los altos ejecutivos sepan en qué se están metiendo. Este ejemplo nos indica que los puntos de participación se ganan lentamente y tras el compromiso de recursos sustanciales. Los gerentes intermedios deberían estudiar el proforma de emprendimiento más reciente en el que han estado trabajando. Si sus ratios de explotación y capital son mejores que los que se muestran en el Anexo II, deberían preguntarse: «¿Por qué esta empresa superará a la mediana de una muestra de negocios corporativos?»

Del mismo modo, si los beneficios se pronostican al principio de la vida de la empresa, deberían preguntar: «¿Qué es la cuota de mercado relativa en el primer año de rentabilidad?» Es muy probable que la rentabilidad inicial se haya pronosticado a expensas de una posición de mercado a largo plazo.

Resumiendo

Los datos de este artículo nos hablan, con mayor precisión de lo que sabíamos antes, sobre los riesgos de las empresas corporativas. Las probabilidades no son atractivas. De hecho, muchos directivos los encontrarán desalentadores. Pero, al mismo tiempo, los gerentes saben que tienen que crear una cartera de productos corporativos equilibrada. Creo que la forma de mejorar las cuotas y construir la cartera es dedicar recursos sustanciales a cada empresa y aplazar el rendimiento financiero inmediato a favor de la posición en el mercado. El lanzamiento de nuevos negocios requiere una gran escala de entrada y un compromiso continuo; no es una actividad para los impacientes ni para los pusilávidos.

Referencias

1. Véase Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137; y Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale y Ralph G.M. Sultan, «Cuota de mercado: una clave para la rentabilidad», HBR enero-febrero de 1975, pág. 97.

2. «La nueva estrategia de GE para un crecimiento más rápido», Semana Empresarial, 8 de julio de 1972, p. 52.

3. Vea Buzzell, Gale y Sultan, «Cuota de mercado: una clave para la rentabilidad».

4. Ibíd., pág. 99.

5. «Marcas iroqueses: una búsqueda agresiva de lo único», Semana Empresarial, 27 de febrero de 1978, p. 112.

6. Diario Milwaukee, 22 de septiembre de 1977.


Escrito por
Ralph Biggadike



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