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El arriesgado negocio de contratar estrellas

Las probabilidades son, las superestrellas que reclutan con impaciencia y expensivamente brillarán mucho menos brillantemente para usted que para sus empleadores anteriores. La investigación muestra por qué, y por qué suele ser mejor de las estrellas en crecimiento que comprarlas.
El arriesgado negocio de contratar estrellas
Resumen.

Reimpresión: R0405F

Con la batalla por las mejores y más brillantes personas que se están calentando de nuevo, lo más probable es que estés buscando talentos de primer nivel en las filas de tus competidores. Lo más probable es que te convenza la idea de contratar personas ajenas a tu organización, ya que desarrollar personas dentro de la empresa requiere tiempo y dinero. Pero los autores, que han seguido las carreras de directores ejecutivos de alto vuelo, investigadores, desarrolladores de software y profesionales líderes, argumentan que los mejores resultados se desvanecen rápidamente después de dejar una empresa por otra.

Para estudiar este fenómeno con mayor detalle, los autores analizaron los altibajos de más de 1.000 analistas de bolsa de estrellas, un grupo bien definido del que existen abundantes datos. Los resultados fueron sorprendentes. Después de que una estrella se mueve, no solo se desploma su rendimiento, sino que también lo hace la eficacia del grupo al que se une y el valor de mercado de su nueva empresa. Además, las estrellas trasplantadas no permanecen mucho tiempo en sus nuevas organizaciones, a pesar de los salarios astronómicos que pagan las empresas para atraerlas de sus rivales.

La mayoría de las empresas que contratan estrellas pasan por alto el hecho de que el desempeño de un ejecutivo no es del todo transferible porque sus competencias personales incluyen inevitablemente habilidades específicas de la empresa. Cuando la estrella deja la vieja compañía por la nueva, no puede llevarse consigo muchos de los recursos que contribuyeron a sus logros. Como resultado, no puede repetir su desempeño en otra empresa, al menos no hasta que aprenda a trabajar con el nuevo sistema, lo que podría llevar años.

Los autores concluyen que las empresas no pueden obtener una ventaja competitiva ni crecer con éxito contratando estrellas del exterior. En cambio, deberían centrarse en cultivar el talento desde dentro y hacer todo lo posible para retener las estrellas que crean. Las empresas no deberían luchar contra la guerra de las galaxias, porque ganar podría ser lo peor que les ocurra.


La idea en resumen

¿Contratas a estrellas de la industria, cueste lo que cueste, para derrotar a tus rivales? Si es así, ten cuidado: luchar —y ganar— la guerra de las galaxias podría ser lo peor que hagas por tu compañía.

¿Por qué? Los mejores artistas se parecen más a los cometas que a las estrellas: una vez que son atraídos a otra firma, su rendimiento cae en picado hasta un 20%, de forma permanente. Esto se debe a que solo el 30% del rendimiento de una estrella proviene de capacidades individuales. El 70% proviene de recursos y cualidades específicas de la empresa que la desarrolló, como reputación, tecnologías de la información, liderazgo, formación y química de equipo.

Cuando contratas a una estrella, deja atrás todo ese apoyo, por lo que su rendimiento marca. Peor aún, el rendimiento de su grupo se desliza, ya que el resentimiento por el espectacular paquete de contratación de la estrella corroe la moral y la productividad. Mientras tanto, la valoración de mercado de tu empresa se erosiona, ya que los inversores deciden que pagaste de más para llevarte a tu estrella.

¿La lección? Haz crecer tus estrellas, no las compres. Recluta gente brillante a través de estrategias de contratación disciplinadas. Utilice la formación y la tutoría para desarrollarlas. Luego, esfuérzate por retenerlos, ayudándoles a ampliar sus habilidades, reconociéndolas públicamente y aliviando su tensión laboral y personal.

Al aplicar esta fórmula, el banco de inversión Lehman Brothers se quedó con muchas de sus estrellas, a pesar de pagarles entre un 25% y un 30% menos de lo que las empresas rivales pagaban a empresas de alto rendimiento similares.

La idea en la práctica

Para hacer crecer tus propias estrellas:

Recluta gente buena

Utilice prácticas de contratación disciplinadas para atraer candidatos prometedores. En el departamento de investigación de Lehman Brothers, varios entrevistadores buscaron cualidades específicas en cada candidato a un puesto, en particular la capacidad intelectual y la ética de trabajo, la capacidad de representar estas cualidades a los clientes oralmente o por escrito, y la simpatía. Los entrevistadores decidieron el destino de los candidatos por consenso: si algún entrevistador tenía inquietudes irresolubles, la firma pasó al solicitante.

Establecer apoyos

Fomente el alto rendimiento mediante la creación de estructuras de apoyo, tales como:

  • Sistemas y procesos. Establezca procedimientos y rutinas que impulsan el éxito de las personas. Lehman Brothers, por ejemplo, desarrolló procesos que ayudan a los analistas a evaluar rigurosamente la investigación, entregar informes por delante de sus rivales y mantenerse al día sobre su rendimiento.
  • Liderazgo. Incluso los empleados talentosos necesitan coaching y tutoría para sobresalir. Cuando el departamento de investigación de renta variable de Lehman Brothers era el mejor de Wall Street, sus analistas estrella atribuyeron su éxito principalmente a la orientación de sus jefes.
  • Redes internas. Anime a las personas a forjar relaciones entre funciones; obtendrá mejores resultados. La firma de inversión Sanford C. Bernstein se hizo famosa por sus investigaciones al asociar a los analistas con los vendedores, que comunicaban las recomendaciones de los analistas directamente a los clientes.
  • Capacitación. Ofrezca programas que aceleren el desarrollo de los empleados talentosos. En el programa de formación de Lehman Brothers, analistas veteranos ofrecieron sesiones sobre temas como analizar los balances, «crear algo especial en su investigación» y «cómo no decir estupideces a la prensa». El programa no solo benefició a los alumnos, sino que otorgó reconocimiento a analistas expertos y les hizo sentirse parte de una fraternidad.
  • Equipos. Trabajar con colegas inteligentes genera ideas que estimulan la productividad. Anime a los compañeros de equipo de alto rendimiento a que los asesoren y entrenen. Incrementar una mentalidad de equipo: el legendario colíder de Goldman Sachs, John Whitehead, advirtió una vez a un analista que «en Goldman Sachs nunca decimos «yo»».

Utilice estrategias de retención inteligentes

La retención de estrellas requiere algo más que salarios. Comprende qué motiva a tus jugadores de alto rendimiento y luego toma medidas para satisfacer sus intereses. Por ejemplo, las firmas de inversión Sanford C. Bernstein y Lehman Brothers, entendiendo la necesidad de sus estrellas de tener un sentido de logro, reconocieron públicamente las contribuciones de los grandes voladores. Conscientes de que los principales analistas querían ampliar sus habilidades, ambas empresas los invitaron a hablar en nombre de sus firmas en las conferencias.

Si eres como la mayoría de los directores ejecutivos que conocemos, estás en las trincheras, liderando la guerra por el talento de tu empresa desde el frente. La batalla por las mejores y más brillantes personas puede ser menos feroz que hace cinco años, pero, junto con la economía estadounidense, se está calentando de nuevo. En cualquier caso, has estado contratando a los mejores en cualquier lugar donde pudieras desenterrarlos durante la recesión; eso es demasiado importante para retrasarlo o delegarlo. Y cuando te encuentras con talento de primer nivel, estás dispuesto a ofrecer a esos ejecutivos estelares casi cualquier cosa para que vengan a trabajar para ti: salarios enormes, bonos por firmar, opciones de acciones, lo que sea necesario.

Después de todo, estás bastante seguro de que las empresas pueden derrotar a sus rivales en la economía global del conocimiento desplegando mejores talentos a todos los niveles. Solo los elegidos de la clase pueden hacer frente al mundo empresarial actual, donde los ejecutivos tienen que anticipar el cambio, adaptarse rápidamente y tomar decisiones en medio de la incertidumbre, ¿verdad? Además, los jugadores A son ambiciosos, inteligentes, dinámicos y carismáticos. Cuando se recluta talento de fuera de la organización, lo cual es inevitable ya que desarrollar a las personas dentro de la empresa requiere tiempo y dinero, ¿por qué conformarse con jugadores B? Engancha tu vagón a una estrella en ascenso y las ganancias de la compañía se dispararán.

Esa es una idea poderosa, y varios libros y gurús de la administración han popularizado varios tonos de ella durante la última década. De hecho, es la piedra angular de las estrategias de gestión de personas en muchas empresas. Solo hay un problema. Como muchas ideas populares, no funciona.

A pesar de todo el bombo que rodea a las estrellas, los expertos en recursos humanos rara vez han estudiado su desempeño a lo largo del tiempo. Hace seis años, comenzamos a rastrear a directores ejecutivos, investigadores y desarrolladores de software de alto nivel, así como a profesionales líderes en banca de inversión, publicidad, relaciones públicas, consultoría de gestión y derecho. Observamos que los mejores en todos esos grupos se parecían más a cometas que a estrellas. Fueron grandes éxitos durante un tiempo, pero rápidamente se desvanecieron cuando dejaron una empresa por otra. Como no estaba claro por qué las estrellas no podían extender sus logros a todas las empresas, decidimos profundizar más en el fenómeno.

Recientemente hemos completado un estudio en profundidad de 1.052 analistas de acciones estrella que trabajaron para 78 bancos de inversión en los Estados Unidos de 1988 a 1996. Para el propósito del estudio, definimos una estrella como cualquier analista clasificado por Inversor institucional como una de las mejores de la industria en cualquiera de esos nueve años. Como explica la barra lateral de nuestra metodología (ver «Metodología para vigilar a las estrellas»), decidimos estudiar la jet set de Wall Street en parte porque encontramos datos tanto sobre su rendimiento como sobre los movimientos entre empresas. Sin embargo, el estudio se limitó a ese grupo y es necesario tener cuidado de generalizar en exceso las implicaciones. Sin embargo, nuestros hallazgos fueron sorprendentes, por decir lo menos.

Cuando una empresa contrata a una estrella, el rendimiento de la estrella se desploma, hay una fuerte disminución en el funcionamiento del grupo o equipo con el que trabaja la persona y el valor de mercado de la empresa cae. Además, las estrellas no permanecen mucho tiempo en las organizaciones, a pesar de los salarios astronómicos que pagan las empresas para alejarlas de sus rivales. Por todas estas razones, las empresas no pueden obtener una ventaja competitiva contratando estrellas ajenas al negocio. En cambio, deberían centrarse en aumentar el talento dentro de la organización y hacer todo lo posible para retener a las estrellas que crean. Como mostraremos en las páginas siguientes, las empresas no deberían luchar contra la guerra de las galaxias, porque ganar podría ser lo peor que les ocurra.

Cuando las empresas contratan estrellas

Tres cosas suceden cuando una empresa contrata a una estrella, y ninguna de ellas es un buen augurio para la organización.

El brillo de la estrella se desvanece.

El rendimiento de la estrella cae bruscamente y se mantiene muy por debajo de sus antiguos niveles de logros a partir de entonces. Nuestros datos muestran que al 46% de los analistas de investigación les fue mal el año después de dejar una empresa por otra. Después de cambiar de lealtad, su rendimiento se desplomó en un promedio de alrededor del 20% y no había vuelto a los niveles anteriores ni cinco años después. Así que el descenso del rendimiento de las estrellas fue más o menos permanente. No hay escasear ejemplos: James Cunningham, que fue clasificado como el mejor analista de químicos especializados de Wall Street de 1983 a 1986, cayó al tercer lugar tan pronto como dejó F. Eberstadt por First Boston. Del mismo modo, Paul Mlotok, que se especializó en el seguimiento de las reservas internacionales de petróleo, cayó del número uno en 1988 al número tres al año siguiente, cuando se trasladó de Salomon Brothers a Morgan Stanley.

Obviamente, una estrella no se vuelve menos inteligente de repente ni pierde una década de experiencia laboral de la noche a la mañana cuando cambia de empresa. Aunque la mayoría de las empresas pasan por alto este hecho, el desempeño de una ejecutiva depende tanto de sus competencias personales como de las capacidades, tales como sistemas y procesos, de la organización para la que trabaja. Cuando se va, no puede tomar los recursos específicos de la empresa que contribuyeron a sus logros. Como resultado, no puede repetir su desempeño en otra empresa; al menos, no hasta que aprenda a trabajar el nuevo sistema, lo que podría llevar años.

El desempeño de una ejecutiva depende tanto de sus competencias personales como de las capacidades de la organización.

Los mejores que se incorporan a nuevas empresas encuentran que las transiciones que deben hacer son más difíciles de lo que habían previsto. Cuando una estrella trata de aprender sobre los procedimientos, las personalidades, las relaciones y las subculturas de la organización, las actitudes de sus nuevos colegas lo impiden. Resentidos con el hacedor de lluvia (y su salario), otros gerentes evitan al recién llegado, le cortan la información y se niegan a cooperar. Eso daña el ego de la estrella así como su capacidad de actuar. Mientras tanto, tiene que desaprender viejas prácticas a medida que aprende otras nuevas. Pero las estrellas son inusualmente lentas para adoptar nuevos enfoques de trabajo, principalmente debido a sus éxitos pasados, y no están dispuestas a encajar fácilmente en las organizaciones. Se vuelven más susceptibles de cambiar solo cuando se dan cuenta de que su rendimiento está cayendo. En ese momento, han desarrollado reputaciones que son difíciles de cambiar.

No es sorprendente que las estrellas no permanezcan mucho tiempo en las empresas. Alrededor del 36% de los analistas bursátiles abandonaron los bancos de inversión que los contrataron en 36 meses, y otro 29% renunció en los próximos 24 meses. Es un alto índice de desgaste incluso para los estándares de Wall Street. Una vez que las estrellas comienzan a cambiar de trabajo, siguen moviéndose hacia los mejores postores en lugar de permitir que los empleadores creen negocios a su alrededor. De hecho, el estudio mostró que cada trabajo adicional que había ocupado un analista aumentaba la probabilidad de que la persona se fuera.

El rendimiento del grupo se desliza.

La mayoría de los ejecutivos se dan cuenta de que el nombramiento de una estrella dañará la moral de las personas con las que trabajará, pero subestiman las réplicas. La llegada de un highflier suele dar lugar a conflictos interpersonales y a una ruptura de la comunicación en el grupo. Como resultado, el desempeño del grupo se ve afectado durante varios años. A veces, el equipo (o lo que queda de él) vuelve a la normalidad solo después de que la estrella ha abandonado la compañía.

El dinero que ganan las estrellas no es el único problema. Sus compañeros de trabajo a menudo se desmotivan porque sienten que deben mirar fuera de la organización si quieren crecer o ocupar puestos de liderazgo. Sus sospechas se ven alimentadas por el hecho de que los altos ejecutivos proporcionan más recursos a una estrella recién contratada que a una empresa incondicional, incluso si ambos han tenido un desempeño igual de bueno. Las empresas están ansiosas por complacer a las estrellas y a menudo ofrecen recursos como parte del paquete de contratación. Los empleados leales se amargan, porque sin recursos no pueden rendir tan bien como las armas contratadas. Los gerentes junior toman la inducción de la estrella como una señal de que la organización no está interesada en aprovechar su potencial. Esto a menudo resulta en desmoralización en el grupo.

En un banco de inversión, el director del departamento de investigación nos dijo: «Aprendí dolorosamente que contratar a un analista estrella se parece a un trasplante de órganos. En primer lugar, el nuevo cuerpo puede rechazar el preciado órgano que funcionaba tan bien dentro de otro cuerpo. … En algunas ocasiones, el nuevo órgano daña partes sanas del cuerpo al exigir un suministro sanguíneo desproporcionado. … Otras partes del cuerpo empiezan a sentir resentimiento, dolor y… exigen atención… o amenazan con dejar de funcionar. Debe pensarlo detenidamente antes de realizar [un trasplante] a un cuerpo sano. Podrías tener suerte, pero el éxito es raro».

La valoración de la empresa se ve afectada.

A pesar de la publicidad positiva que obtienen las empresas cuando inscriben estrellas, los inversores perciben las citas como eventos que destruyen el valor. Por ejemplo, en 1994, cada anuncio de contratación de Bear Stearns, Merrill Lynch y Salomon Brothers provocó una caída de sus precios de acciones. Descubrimos que los precios de las acciones de los bancos de inversión que estudiamos cayeron un 0,74%, en promedio, y los inversores perdieron una media de 24 millones de dólares cada vez que las firmas anunciaban que habían contratado a una estrella. Eso es irónico, porque las empresas solían tener estrellas cuando los precios de sus acciones tenían un rendimiento inferior al de la industria.

Al parecer, muchos inversores creen que si bien la compensación por una estrella con una larga permanencia es más o menos proporcional al rendimiento, los rivales están cegados por el estatus de las estrellas y pagan de más para atraparlas. En segundo lugar, los accionistas parecen suponer que la mayoría de las estrellas se van cuando están cerca de su punto máximo y que su rendimiento disminuirá después de unirse a una nueva empresa. En tercer lugar, los inversores astenos interpretan el reclutamiento de una estrella como una señal de que la empresa se ha embarcado en una juerga de contrataciones. Por ejemplo, un banco de inversión contrató a 20 ejecutivos dentro de los seis meses posteriores a la contratación de un analista estrella, y también pagó en exceso a muchos de ellos. El mercado de valores anticipa el impacto de todas las contrataciones futuras en la factura salarial de la compañía y baja el precio de sus acciones.

Claramente, cuando las empresas intentan crecer contratando estrellas, no funciona. En las últimas dos décadas, varias instituciones financieras han intentado irrumpir en la industria de la banca de inversión estadounidense atrayendo a los mejores analistas bursátiles de sus rivales. Ninguno de ellos hizo mucho progreso, y la mayoría retrocedió después de perder millones en el proceso. Por ejemplo, en 1987, Prudential Securities inició el Proyecto 89 con la esperanza de convertirse en uno de los principales bancos de inversión de los Estados Unidos durante los cuatro años siguientes. En los primeros cinco meses, la compañía contrató a 30 banqueros de inversión sénior y a 12 analistas estrellas. Prudential ofrecía salarios y bonificaciones más altos que cualquier otra empresa de Wall Street y, a diferencia de otras firmas, no las vinculaba al rendimiento. Pero la empresa pronto sufrió pérdidas y tuvo que abandonar su plan de juego. Prudential no solo dejó de contratar más analistas en 1988, sino que también despidió al 25% de las estrellas que había contratado.

Del mismo modo, cuando el banco de inversión Drexel Burnham Lambert se derrumbó en febrero de 1990, Arthur Kirsch, entonces director de su operación de renta variable, eligió a 70 profesionales. Se mudaron con él al condado de NatWest Securities, el brazo estadounidense de valores del National Westminster Bank, un banco británico que intentaba crecer. En menos de dos años, la mayoría de las estrellas habían desertado porque no podían reconstruir sus franquicias. En diciembre de 1992, Kirsch también renunció, y el condado de NatWest dejó de intentar convertirse en un jugador de poder en Wall Street. Otro ejemplo es Barclays de Zoete Wedd (BZW), la división de banca de inversión de Barclays Bank, que en 1990 se hizo con analistas y vendedores de 40 estrellas de Drexel. Menos de un año después, BZW le pidió a Howard Coates, director de la división de renta variable de la firma, que renunciara debido a las pérdidas que había producido la operación. Su sucesor, Jonathan Davie, puso fin al intento de BZW de crecer recolectando cuero cabelludo y pidió a muchos de los nuevos reclutas caros que se marcharan.

Los impulsores de Star Performance

La mayoría de nosotros tenemos una fe instintiva en el talento y el genio, pero no se trata solo de que las personas hagan que las organizaciones tengan un mejor desempeño. La organización también hace que las personas tengan un mejor desempeño. De hecho, pocas estrellas cambiarían de empleador si entendieran el grado en que su desempeño está vinculado a la empresa para la que trabajan. Un indicador: cuando los investigadores estudiaron el rendimiento de 2.086 gestores de fondos mutuos entre 1992 y 1998, descubrieron que el 30% del rendimiento de un fondo podía atribuirse a la persona y el 70% a la institución del gestor.1

Nuestro estudio confirmó que las competencias específicas de la empresa impulsan el desempeño de las estrellas. Distinguimos entre los seis bancos de inversión más grandes (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Morgan Stanley y Salomon Brothers) y las otras 72 firmas que estudiamos porque el primer grupo proporcionaba a los empleados muchos más recursos que el segundo. De los analistas que estudiamos, el 57% se movió entre empresas con capacidades similares, una cuarta parte dejó uno de los seis bancos de inversión más grandes por uno de los más pequeños y el 18% pasó de pequeño a grande. Como habíamos sospechado, la caída del rendimiento fue más pronunciada después de que los analistas estrella pasaran de una de las grandes empresas a una de las pequeñas, perdiendo recursos específicos de la empresa en el proceso. Cuando las estrellas saltaron entre empresas con capacidades similares, su rendimiento cayó durante solo dos años. A partir del tercer año, lo hicieron tan bien como los analistas que no habían cambiado de empresa, presumiblemente porque podían adquirir algunas habilidades específicas de la empresa. El rendimiento de los analistas que migraron de empresas más pequeñas a empresas más grandes a menudo no se redujeron, posiblemente porque adquirieron nuevos recursos, aunque todavía no les fue mejor que antes de la mudanza. Además, las estrellas que trajeron consigo equipos de analistas de investigación, vendedores y comerciantes tuvieron un mejor desempeño que los analistas que se mudaron en solitario. Por lo tanto, la empresa es una gran parte de la razón por la que las estrellas se convierten y permanecen estrellas.

Todo el mundo está familiarizado con los factores individuales que contribuyen al rendimiento: habilidades innatas, educación (incluida la formación profesional) y las redes sociales externas de una persona (contactos de la industria y algunos clientes). Pero la mayoría de las empresas subestiman el grado en que el éxito de las estrellas depende de los siguientes factores específicos de la empresa:

Recursos y capacidades.

Solo después de que una estrella abandona se da cuenta de que la reputación de la empresa, así como sus recursos financieros y humanos, le permitieron hacer las cosas que realmente importaban. Un analista estrella que dejó Merrill Lynch por un banco de inversión más pequeño nos dijo: «Pasé tres días intentando que la gente de relaciones de inversión de una empresa me diera información que mi asistente de Merrill hubiera tardado menos de una hora en obtener. Luego intenté rellenar una hoja de cálculo con algunos datos sectoriales que estaban disponibles en Merrill pero que no existían en la nueva empresa».

Sistemas y procesos.

Aunque las estrellas a menudo se quejan de ellos, los procedimientos y rutinas corporativas contribuyen de muchas maneras al éxito de las personas. Cuando el departamento de investigación de Lehman Brothers ocupó el puesto número uno en 1990, sus analistas estrella no recibieron más que elogios por un proceso de investigación en equipo que les permitió trabajar en todos los sectores y un proceso de comité de inversión que les ayudó a evaluar rigurosamente la investigación. También hicieron mención especial a los sistemas de tecnología de la información de Lehman Brothers, que permitían a los analistas entregar informes por delante de sus rivales, y un sistema de evaluación que mantenía a los analistas al día sobre su desempeño.

Liderazgo.

En la mayoría de las empresas, los jefes ofrecen a los empleados talentosos los recursos y el apoyo que necesitan para convertirse en estrellas. En las firmas que estudiamos, correspondía a los directores de investigación decidir cómo deberían asignar su tiempo los analistas, qué empresas deberían cubrir, cuántos informes debían redactar y cuántas visitas a clientes y llamadas telefónicas debían hacer. Los directores también determinaron qué proporción del presupuesto departamental debería ir a cada analista y cuál debería ser su compensación. Era imposible para los analistas sobrevivir sin supervisores que les apoyaran. Entre 1990 y 1992, cuando el departamento de investigación de renta variable de Lehman Brothers era el mejor de Wall Street, sus analistas estrella atribuyeron su éxito en gran parte a la dirección y orientación proporcionadas por sus jefes, Jack Rivkin y Fred Fraenkel. También descubrimos que los gerentes que trabajan para el mismo jefe durante mucho tiempo permanecen más tiempo que aquellos que tienen que adaptarse constantemente a nuevos supervisores.

Redes internas.

Al alentar a las personas a forjar relaciones entre funciones y disciplinas, las empresas les ayudan a obtener mejores resultados. Por ejemplo, la investigación generada por la firma de inversión Sanford C. Bernstein puso a la empresa en el mapa, pero sus analistas pudieron competir porque un sólido equipo de ventas les apoyó. Los representantes de ventas comunicaron las recomendaciones de los analistas a los clientes y las decisiones de los clientes a los analistas. También mantuvieron a los analistas en contacto con los gestores de dinero de los clientes. Razonando que los clientes nunca conocerían a sus talentosos analistas si sus vendedores eran débiles, la firma animó a los analistas a formar equipo con los vendedores y creó una cultura que fomentó tales relaciones.

Capacitación.

Si bien asistir a programas de capacitación internos puede no añadir valor de mercado a las estrellas, les ayuda a tener un mejor desempeño dentro de la organización. Las empresas inteligentes utilizan estos programas para informar a los ejecutivos sobre los recursos disponibles y la mejor manera de utilizarlos. De hecho, la forma en que los ejecutivos aprovechan las capacidades de una empresa a menudo deciden quién se convierte en una estrella y quién no. Por ejemplo, las estrellas de Lehman Brothers valoraron enormemente un programa de formación de 13 semanas que la empresa había creado y que les enseñaba, entre otras cosas, a estructurar y dar formato a los informes. Uno de los analistas describió el programa como el «cohete que los llevó al estrellato».

Equipos.

A pesar de sus egos, las estrellas saben que una de las cosas que las distingue de sus rivales es la calidad de sus compañeros de trabajo. Por ejemplo, los analistas estrella suelen integrar la investigación de los estrategas de cartera en sus informes y consideran que su calidad es fundamental para su rendimiento. Muchas estrellas también reconocen que trabajar con colegas inteligentes genera ideas que estimulan la productividad. Los compañeros de equipo suelen ayudar a las estrellas asesorándolas y entrenándolas y sirviendo como modelos a seguir. A veces es necesario un poco de instigamiento; para inculcar una mentalidad de equipo en la organización, Lehman Brothers estipuló en 1992 que la presentación de cada analista debía referirse al menos a dos compatriotas. El legendario colíder de Goldman Sachs de 1976 a 1985, John Whitehead, advirtió una vez a un analista: «En Goldman Sachs, nunca decimos «yo»».

Aunque muchas empresas tienen recursos amplios, buenos sistemas y personas inteligentes, los ejecutivos y los profesionales a menudo olvidan que cada organización funciona de forma un poco diferente. Los sistemas informales a través de los cuales los ejecutivos encuentran información y realizan su trabajo son exclusivos de cada empresa. Cuando las estrellas se unen a nuevas organizaciones, deben aprender sobre las redes informales y generar confianza con otras personas antes de que los sistemas les funcionen. Sin embargo, las estrellas no se dan tiempo suficiente para ponerse al día en nuevos escenarios debido a su ego. También invierten en habilidades que pueden utilizar en diferentes empresas y no les importa desarrollar sus conocimientos específicos de la empresa porque las empresas los tratan como agentes libres.

Algunas corporaciones son mejores que otras en la integración de estrellas, pero es más importante que cada empresa desarrolle sus propias estrellas, aunque el proceso puede llevar mucho tiempo, ser costoso y arriesgado. Las estrellas locales no solo tienden a superar a las estrellas importadas, sino que también son más leales. Se dan cuenta de que superan a sus rivales en otras firmas debido a las capacidades de sus empresas, por lo que las empresas solo tienen que desarrollar esas competencias para retener a sus estrellas. Como demostraremos, compañías como Sanford Bernstein y Lehman Brothers pudieron hacer crecer muchas estrellas. Tampoco mimaron a sus jugadores A, ya que tanto la estrella como la organización sabían que estaban atados el uno al otro. Curiosamente, empresas como Goldman Sachs, que conservaban la mayor parte del talento que creaba, también podían absorber estrellas cuando las contrataban.

Cómo las empresas hacen crecer estrellas

Las empresas nunca son explícitas al respecto, pero por lo general se adhieren a una de las tres filosofías de desarrollo de personas. La mayoría de las empresas contratan a personas trabajadoras, no hacen mucho para desarrollarlas o retenerlas, sino que se centran en retener a las estrellas de alto nivel que traen del exterior. Otros reclutan gente inteligente y convierten a algunos en estrellas, sabiendo que pueden perderlos ante sus rivales. Solo unas pocas corporaciones reclutan personas brillantes, las convierten en estrellas y hacen todo lo posible para retenerlas. Los equipos de béisbol estadounidenses son los mismos: algunas franquicias contratan a los mejores agentes libres y prestan poca atención a sus equipos agrícolas, otras tienen excelentes equipos agrícolas pero no se aferran a los mejores vuelos, y algunas tienen buenos atuendos de ligas menores que alimentan al equipo de las Grandes Ligas. Cualquiera de estos enfoques puede permitir que un equipo gane la Serie Mundial una vez, pero en los negocios, la única estrategia viable es reclutar gente buena, desarrollarla y retener a tantas estrellas como sea posible.

En los negocios, la única estrategia viable es reclutar gente buena, desarrollarla y retener a tantas estrellas como sea posible.

Eso suena difícil, pero no imposible, como demostraron empresas como Sanford Bernstein y Lehman Brothers en la década de 1990. No usaban trucos sofisticados ni atajos para desarrollar estrellas; eran pacientes con la forma en que elegían a las personas y las entrenaban minuciosamente para sobresalir. Por ejemplo, Sanford Bernstein tardó mucho en identificar a la persona adecuada para un trabajo. Una vez que la empresa decidió que necesitaba realizar un seguimiento de una industria, pasó dos años, en promedio, buscando un analista. Si la firma no podía encontrar un candidato lo suficientemente bueno, dejaba el puesto vacante. Aunque Sanford Bernstein utilizó varias firmas de búsqueda, ninguna de ellas era cazatalentos de Wall Street, porque la empresa prefería candidatos de negocios y consultoría. Por regla general, evitaba contratar a rivales porque creía que incluso los jóvenes inteligentes no serían capaces de cambiar sus hábitos y hacer las cosas a la manera de Bernstein.

Por cada puesto de analista, Sanford Bernstein examinó 100 currículos y entrevistó rigurosamente de 40 a 50 personas. Cada candidato visitó de cuatro a seis veces y se reunió con 20 a 30 personas. Los entrevistadores trataron de identificar a personas brillantes, creativas y agradables; evaluaron el intelecto, las habilidades cuantitativas y el impulso; y probaron la capacidad de los candidatos para adaptarse a diferentes audiencias. La CEO Lisa Shalett nos dijo: «El caso que a menudo he planteado a los solicitantes es: «Los Rolling Stones van a dar un concierto en el parque. ¿Cómo calcularíamos cuántas personas van a venir? ¿Importa que sea un concierto gratuito?» La respuesta no era tan importante como el proceso por el que el candidato llegó a una. Intento medir lo tenaz que es. ¿Se rinde fácilmente? ¿Se le ocurre una respuesta de una sola palabra?» Tras las entrevistas, un experto en relaciones humanas y un psicólogo se reunieron con los candidatos para evaluar su motivación y capacidad para encajar en la cultura de la empresa. Alrededor del 20% de los solicitantes fueron eliminados porque no obtuvieron la aprobación de los expertos. La contratación de cada analista le costó a la empresa un promedio de 500.000 a 1 millón de dólares.

El departamento de investigación de Lehman Brothers también utilizó un enfoque de contratación en equipo. Varias personas del departamento entrevistaron a cada aspirante a analista. Fred Fraenkel, director de investigación global de la compañía de 1990 a 1995, nos dijo: «Intenté averiguar si el candidato tenía la capacidad intelectual y la ética de trabajo para convertirse en un experto de la industria. … La tercera cuestión era si el entrevistado era capaz de representar esas dos cualidades a los clientes, oralmente o por escrito, para que pudiera obtener reconocimiento. La cuarta fue nuestra bala mágica. Me pregunté si el entrevistado era alguien que le iba a gustar a la gente. Si no lo estuviera, los dejaría ir». Jack Rivkin, director de investigación de Lehman Brothers en ese momento, fue enfático sobre a quién no contrataría: «Tengo una política de no idiotas. Para mí, un idiota es alguien difícil de manejar, marchando hacia su propio baterista, no interesado en lo que está pasando en el departamento y en la firma. No vamos a tener gente así aquí». Los entrevistadores solían decidir el destino de los candidatos por consenso; nadie podía tirar de rango y no había recuento de votos. Si algún entrevistador tenía inquietudes que no podían resolverse, la firma remitiría al solicitante.

La formación y la tutoría fueron tan importantes como la selección. Por ejemplo, los participantes en el programa de formación de 13 semanas de Lehman Brothers iban desde graduados de MBA hasta jóvenes de 50 años que habían sido analistas de la empresa durante 25 años. Los principales analistas de la firma ofrecieron sesiones sobre temas como el análisis de balances, la creación de algo especial en su investigación y el tratamiento de la banca de inversión. También ofrecieron lecciones sobre cómo llevar a cabo reuniones individuales o grupales, cómo tratar con diferentes tipos de clientes en una reunión de grupo y cómo no decir estupideces a la prensa. Además de otorgar reconocimiento a los expertos de la compañía, el programa hizo que los analistas sintieran que habían sido iniciados en una fraternidad y fortaleció su sensación de que Lehman Brothers era un lugar divertido para trabajar.

Sanford Bernstein y Lehman Brothers no solo convirtieron a las personas en estrellas, sino que también lograron retener a muchas de ellas. La compensación que ofrecían era competitiva, pero retener estrellas requiere más que salarios. Conscientes de que las estrellas querían ampliar sus bases de habilidades, las firmas les animaron a hacerlo. Por ejemplo, invitaron a analistas estrella a hablar en nombre de la empresa en conferencias y les permitieron desarrollar relaciones con los clientes. También reconocieron públicamente las contribuciones de los analistas de estrellas porque las estrellas necesitaban sentir una sensación de logro. Ambas compañías aliviaron la tensión laboral y personal al dar flexibilidad a las estrellas. Rivkin de Lehman Brothers animó a los analistas estrella a establecer oficinas en casa para poder pasar más tiempo con sus familias. A los analistas les gustaba tanto trabajar para Rivkin que Lehman Brothers logró retenerlos a pesar de pagar entre un 25% y un 30% menos que sus rivales, una brecha que Wall Street denominó el descuento de Rivkin. Cuando el entorno laboral de la empresa cambió tras la salida de Rivkin en 1992, la empresa se enfrentó a un éxodo de talento. En un período de 15 meses que finalizó en junio de 1995, 30 de los 72 analistas de investigación, incluidas 15 estrellas, dejaron la empresa. Más recientemente, el actual director de investigación de Lehman Brothers, Steve Hash, reintrodujo muchas de las prácticas anteriores de la firma, y su departamento fue clasificado como número uno por Inversor institucional en 2003.

Si tienes que contratar estrellas…

Deberían las empresas jamás contratar estrellas? De 1988 a 1996, solo tres de los 24 bancos de inversión que estudiamos en profundidad pudieron integrar a analistas estrella en sus organizaciones. Por lo tanto, nuestra respuesta es predecible.

Aun así, echemos un vistazo a los datos. De las estrellas contratadas por los bancos de inversión, el 37% fueron contratadas para entrar en nuevos negocios, el 26% fueron sustitutos de los analistas estrella que se habían ido, el 20% fueron contratados para cubrir los puestos vacantes de analistas no estrellas y el 17% estaban destinados a fortalecer los equipos de investigación existentes. Las estrellas cuyo rendimiento disminuyó más fueron las que habían sido contratadas para establecer nuevos negocios o fortalecer equipos. Creemos que el primero no podía hacer frente, porque había pocas capacidades complementarias que podían usar y el segundo tenía que luchar contra el sistema, es decir, el equipo existente. El rendimiento de los reemplazos y sustitutos no disminuyó, porque entraron en las aspiradoras y aprendieron a utilizar los recursos de las empresas. Por lo tanto, las empresas pueden sacar el máximo provecho de las estrellas externas contratándolas como sustitutos de estrellas difuntas o como una forma de elevar los estándares.

No es fácil integrar estrellas en las organizaciones. Descubrimos que las empresas inteligentes identificaban los atributos de las estrellas que habían creado y se aseguraban de que las estrellas que contrataban tuvieran las mismas cualidades. Debido a que gran parte de la eficacia de una estrella depende del conocimiento y de las relaciones dentro de la organización, las empresas se dirigen a estrellas de firmas similares o estrellas identificadas cuyo desempeño estaba impulsado por habilidades generales. Los mejores reclutadores no compraron en el camino. Miraron a lo largo y ancho para identificar a las estrellas emergentes y relativamente desconocidas de las firmas regionales, incluso recorriendo mercados más pequeños y globales.

Solo las empresas que elaboraron planes detallados pudieron asimilar estrellas. Tomemos el caso de Goldman Sachs, que integró con éxito a muchas de las estrellas que contrató. La compañía recopiló una gran cantidad de información, desde el rendimiento de las acciones recomendadas hasta la calidad de la investigación escrita, sobre cada analista estrella que contrató. Tomó decisiones de contratación en consulta con otras funciones de la empresa, como las ventas institucionales y la negociación de acciones. Al enterarse de que el departamento de investigación traía una estrella, los otros departamentos comenzaron a construir una presencia en el área de especialización de la estrella antes de que llegara el individuo, incluso si hacerlo implicaba reclutar personas. Finalmente, el equipo de ventas de Goldman Sachs ayudó a las estrellas a empaquetar sus informes de investigación y aprovechó sus vínculos con inversores institucionales para lograr que los clientes aceptaran las recomendaciones rápidamente.

Al mismo tiempo, las empresas inteligentes, conscientes de que las estrellas tardan tiempo en adaptarse a los nuevos escenarios, diseñan objetivos de rendimiento a largo plazo. Es importante que el acuerdo esté estructurado de tal manera que recompense el rendimiento de la estrella y ayude a los compañeros de trabajo a sobrellevar su entrada. Las empresas deben encontrar un equilibrio entre la compensación garantizada y otros incentivos. Por último, las empresas no deben olvidar nunca las estrellas que ya tienen. Goldman Sachs, por ejemplo, evitó desmotivar a sus estrellas locales y contratadas anteriormente ofreciéndoles a ellos y a sus recién llegados el mismo rango de compensación.
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Es triste decirlo, muchas empresas no se dan cuenta de que sus filosofías de recursos humanos dictan cuán exitosas o fracasadas son en las estrellas en desarrollo. Entre 1988 y 1996, Sanford Bernstein fue capaz de convertir a uno de cada cinco analistas en una estrella; la tasa de Merrill Lynch fue de 1 en 30. Además, los analistas de Merrill Lynch tardaron 12 años, en promedio, en llegar a la cima, pero en Sanford Bernstein, lo hicieron en cuatro años. ¿Fue pura coincidencia que Sanford Bernstein se centrara en estrellas en crecimiento mientras Merrill Lynch cazaba furtivamente tantas como pudo de otras compañías? No lo creemos; si las empresas quieren, pueden desarrollar estrellas. De hecho, el primer paso para ganar la guerra por el talento no es contratar estrellas sino hacerlas crecer.

1. Klass P. Baks, «Sobre el desempeño de los gestores de fondos mutuos», manuscrito inédito, noviembre de 2001.


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