El argumento para mejorar el trabajo de las personas con discapacidad va mucho más allá del cumplimiento

Hará que su empresa sea más justa y más innovadora.
El argumento para mejorar el trabajo de las personas con discapacidad va mucho más allá del cumplimiento
Resumen.

Un nuevo estudio del Centro para la Innovación del Talento descubrió que, según la definición de discapacidad del gobierno de los Estados Unidos de 2015, una gran parte de la fuerza laboral de cuello blanco tiene una discapacidad física o mental que limita sustancialmente una actividad vital importante: el 30% de una encuesta representativa a nivel nacional de 3.570 blancos- empleados de cuello. Los empleados con discapacidad no solo forman un gran grupo de talentos, sino que son notablemente innovadores: el 75% de ellos afirma tener una idea que generaría valor para su empresa (frente al 66% de los empleados sin discapacidades). Sin embargo, las personas con discapacidades a menudo se enfrentan a discriminación, prejuicios, exclusión y estancos profesionales en el lugar de trabajo, lo que significa que sus empleadores pierden un enorme potencial de innovación y talento. Durante demasiado tiempo, las empresas han visto a los empleados con discapacidades desde el punto de vista del cumplimiento y la adaptación. No hay mejor momento para empezar a ver la discapacidad a través de una lente diferente: de inclusión e infinitas posibilidades.


Mientras Chieko Asakawa camina por el campus de IBM, explora nuevas formas de ir del punto A al punto B. Reconoce los rostros de los colegas que se le acercan y los saluda. Lee las etiquetas de los bocadillos y decide si se los come. Aunque es ciega, Asakawa no necesita un compañero humano o canino para completar estas tareas. Ha ayudado a inventar una aplicación para teléfonos inteligentes que, como explicó en un reciente Charla TED, «entiende el mundo que nos rodea y me susurra con voz o me envía una vibración a los dedos. Con el tiempo, podré encontrar un aula en el campus, disfrutar de escaparates o encontrar un buen restaurante mientras camina por una calle».

Asakawa ha podido convertir su discapacidad en un activo profesional, en beneficio comercial de sus empleadores. Sin embargo, muchas personas con discapacidades ingresan a lugares de trabajo que no les permiten hacer lo mismo.

UNA nuevo estudio de la Centro de Innovación del Talento (CTI) descubrió que, según la definición de discapacidad, una parte significativa de la fuerza laboral de cuello blanco tiene una discapacidad física o mental que limita sustancialmente una actividad importante de la vida: 30% de una encuesta representativa a nivel nacional de 3.570 empleados de cuello blanco. Las cifras son similares en función del género, la raza y la generación. Los empleados con discapacidad no solo forman un gran grupo de talentos, sino que son notablemente innovadores: el 75% de ellos afirma tener una idea que generaría valor para su empresa (frente al 66% de los empleados sin discapacidades). Sin embargo, descubrimos que las personas con discapacidades con frecuencia enfrentan discriminación, prejuicios, exclusión y estancamiento profesional en el lugar de trabajo, lo que significa que sus empleadores pierden un enorme potencial de innovación y talento.

Muchas personas se sorprenden al saber que una tasa tan alta de empleados tienen discapacidades, porque generalmente asumen que «discapacidad» significa tener una condición física obvia. Sin embargo, cerca de dos tercios de los encuestados del estudio tienen una discapacidad que, si bien está incluida en la definición federal, es invisible. Estas podrían incluir enfermedades como el lupus o la enfermedad de Crohn, cuyos brotes son incapacitantes; migrañas, que pueden causar ceguera temporal; trastornos del estado de ánimo como la depresión; discapacidades del aprendizaje como la dislexia; diferencias del desarrollo como el autismo; y otras formas de neurodiversidad. Un 62% afirma que, a menos que revelen deliberadamente su discapacidad, la mayoría de las personas no tienen idea de que existe.

Aconsejados por familiares, amigos o incluso abogados de empleo para guardar silencio por temor a la discriminación, solo el 21% de los empleados con discapacidades revelan a RRHH que tienen una. Y tienen razón en ser tan vacilantes. Más de un tercio de los encuestados con discapacidades afirman que han experimentado un sesgo negativo mientras trabajan en sus empresas actuales, y cuanto más visible sea la discapacidad, más probable será el sesgo. Ya sea intencionadamente o no, las personas excluyen a sus colegas con discapacidad juzgándolos mal y subestimando su inteligencia, insultándolos, evitándolos o haciendo que se sientan incómodos mirándolos fijamente o negándose a mirarlos a los ojos.

Los empleados con discapacidades informan de puntos fuertes como la persistencia, la disciplina y la voluntad de comprometerse, pero sienten que los empleadores no ven este potencial. Entre el 75% de los empleados con discapacidades que dicen tener ideas dignas de mercado, el 48% afirma que sus ideas fueron ignoradas por personas con el poder de actuar en consecuencia, el 57% se siente estancado en sus carreras y el 47% cree que nunca alcanzaría una posición de poder en su empresa, sin importar cuán alto desempeño o cualificación sea son. En entrevistas, escuchamos que las personas con discapacidades enfrentan un estigma y un sesgo profundos (conscientes o no) por parte de colegas y gerentes. Un encuestado del milenio confesó: «Llevo seis años aquí sin un ascenso, a pesar de que mi desempeño es excelente. No puedo probar que mi parálisis cerebral haya influido en eso, pero el hecho es que nunca se ven ejecutivos con discapacidades físicas en la industria».

Pero hay formas de eliminar los desafíos a los que se enfrentan las personas con discapacidad y abrir oportunidades innovadoras. Nuestra investigación muestra que el mismo comportamientos de liderazgo inclusivo que aprovechan la diversidad para impulsar la innovación y el crecimiento del mercado pueden permitir a los gerentes apoyar a las personas con discapacidades. Estos comportamientos incluyen garantizar que todos los miembros de un equipo sean escuchados, dar comentarios prácticos, empoderar a los miembros del equipo para que tomen decisiones y hacer que sea seguro proponer ideas novedosas. Los empleados con discapacidades que tienen líderes de equipo inclusivos tienen un 36% menos de probabilidades de enfrentarse a sesgos (en comparación con aquellos que no tienen tales gerentes), un 14% menos de probabilidades de reprimirse en el trabajo y un 32% menos de probabilidades de sentirse estancados en sus carreras. Y es más probable que sus ideas sean respaldadas.

Pero enseñar a los gerentes a mostrar comportamientos de liderazgo inclusivos es solo el primer paso. Las empresas también necesitan crear una cultura de apoyo e inclusión haciendo lo siguiente:

  • Proporcionar formación. Muchos nuevos empleados con discapacidades necesitan apoyo para ponerse al día, pero es posible que sus colegas y gerentes no sepan cómo ayudarlos o no tengan paciencia para hacerlo. Las empresas deben establecer sistemas para ayudar no solo a las personas con discapacidades, sino también a sus gerentes y compañeros. En su estrategia para ayudar a los empleados con discapacidades a desarrollar carreras a largo plazo, Unilever se asoció con el Departamento de Servicios de Rehabilitación de Connecticut y los Servicios de Empleo del Sudeste para lanzar un programa de capacitación y colocación. El programa proporciona capacitación a analistas de servicio al cliente y coordinadores de distribución regionales (dos puestos de nivel básico con vacantes frecuentes), así como capacitación en sensibilidad a la discapacidad a los empleados existentes para ayudarles a apoyar mejor a sus colegas con discapacidades. El objetivo es formar anualmente de 20 a 30 empleados con discapacidades con una tasa de conversión del 50% a puestos de tiempo completo.
  • Ofrezca oportunidades de desarrollo de liderazgo a los empleados con discapacidades. El sesgo inconsciente puede hacer que los gerentes pasen por alto a las personas con discapacidad para los programas de liderazgo. Para combatirlo, los gerentes pueden crear opciones de desarrollo dirigidas específicamente a estas personas e incluirlas en oportunidades que ya existen y están abiertas a diferentes cohortes de talento. Por ejemplo, Aabilities in Motion, el grupo de recursos para empleados de KPMG para empleados con discapacidades y familiares con discapacidades, lanzó una iniciativa hace dos años para dar a los empleados con discapacidades de la firma la oportunidad de perfeccionar sus habilidades de liderazgo. La iniciativa conecta a los aspirantes a líderes con discapacidades con líderes sénior dentro de la firma que ofrecen asesoramiento y asesoramiento. Estas personas también asisten a la conferencia de desarrollo de liderazgo «Inspirar el cambio, influir en la inclusión» de KPMG, donde participan en talleres y paneles con líderes sénior centrados en desarrollar la presencia ejecutiva y las habilidades de liderazgo.
  • Proporcionar modelos a seguir. Un ejecutivo destacado con discapacidad facilita que otras personas con discapacidad se vean a sí mismas en puestos de liderazgo en sus empresas. Para aquellos que no tienen o han tenido menos experiencia con personas con discapacidades, estos modelos a seguir ayudan a dar forma a sus percepciones y suposiciones sobre el aspecto de un líder. Mark Bertolini, presidente y CEO de Aetna, tuvo un accidente de esquí que dañó gravemente su médula espinal. Tras el accidente, insistió en volver al trabajo, usando una silla especial para sostener su cuello, un teclado con una sola mano, un sofá para descansar cuando fuera necesario y otras adaptaciones. Continúa hablando abiertamente sobre el dolor crónico continuo causado por el accidente para actuar como modelo a seguir y mostrar a los demás lo que es posible.
  • Crea aliados en la organización. Anime a los empleados a alzar la voz y mostrar su simpatía, especialmente a los colegas que están familiarizados con los desafíos a los que se enfrentan las personas con discapacidades, ya sea a través de relaciones personales o de cuidados. Shaun Kelly, director global de operaciones de KPMG International, habla públicamente sobre ser cuidadora de su hija, que tiene síndrome de Down: «El estigma parece desaparecer porque hay alguien en un puesto de liderazgo que se siente cómodo hablando de ello».

Durante demasiado tiempo, las empresas han visto a los empleados con discapacidades desde el punto de vista del cumplimiento y la adaptación. No hay mejor momento para empezar a ver la discapacidad a través de una lente diferente: de inclusión e infinitas posibilidades.

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