El alto costo de la mala planificación de la sucesión

Muchas grandes empresas no prestan suficiente atención a sus oleoductos de liderazgo y prácticas de sucesión. Esto lleva a un rotación excesivo en la parte superior y destruye una cantidad significativa de valor, cerca de $1 billón al año sólo entre el S&P 1500, dicen los autores de este artículo. Los mayores costos son el bajo rendimiento de las empresas que contratan CEOs externos inadecuados, la pérdida de capital intelectual en las C-suites de las organizaciones que los ejecutivos dejan atrás, y para las empresas que promueven desde dentro, el menor rendimiento de sucesores mal preparados. Las empresas y sus consejos pueden (y deben) hacerlo mejor. La solución no es tan complicada: las empresas deben comenzar a planificar la sucesión mucho antes de pensar que necesitan; asegurarse de que identifican y desarrollan estrellas en ascenso; nombrar a los ejecutivos más prometedores en la junta directiva para ayudarlos a prepararlos para asumir el puesto superior; y mirar tanto a los candidatos internos como externos. Además, al trabajar con consultores de búsqueda, las empresas deben evitar incentivos perversos como los honorarios de contingencia y los porcentajes.

Idea en breve

El problema

Muchas grandes empresas no prestan la debida atención a sus conductos de liderazgo y procesos de sucesión de alto nivel, lo que da como resultado un rotación excesivo y una destrucción significativa de valor para las empresas y carteras de inversión.

La investigación

El análisis sugiere que el valor de mercado eliminado por las transiciones mal administradas por CEO y C-suite sólo en el S&P 1500 está cerca de $1 billón al año. Una mejor planificación de la sucesión podría, por el contrario, ayudar al mercado de valores de gran capitalización de Estados Unidos a añadir un punto completo a las ganancias anuales de 4% a 5% proyectos de Wall Street para él.

El Consejo

Las empresas, y especialmente sus directores, deben planificar los cambios de liderazgo antes de ser necesarios, identificar y desarrollar estrellas emergentes, darles acceso a la junta directiva, mirar a candidatos internos y externos, y asociarse con cautela con las firmas de búsqueda de ejecutivos.

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En agosto de 2013, Steve Ballmer anunció abruptamente que renunciaría como director ejecutivo de Microsoft tan pronto como se pudiera encontrar su reemplazo. Así comenzó una de las búsquedas de CEO más importantes en la última década y un estudio de caso en los dos y no hacer de la sucesión de altos directivos.

En ese momento, Microsoft era la tercera empresa más rentable en los Estados Unidos y la cuarta más valiosa. Sin embargo, este respetado gigante tecnológico global no parecía tener un plan para reemplazar a Ballmer, a pesar de que, según la mayoría de los observadores informados, había tenido un rendimiento inferior durante años. (Los críticos citan su lento paso a los dispositivos móviles, las redes sociales y el vídeo junto con adquisiciones desafortunadas y reinicios de productos). Mientras que algunos ejecutivos de alto perfil, como el jefe de Windows Steven Sinofsky y el jefe de Xbox Don Mattrick, habían saltado del barco durante su mandato —otra señal de problema— con una plantilla de 100.000 personas, Microsoft seguramente podría haber identificado a otros candidatos prometedores en puestos directivos superiores, por no hablar de los forasteros, que» Estar listo para intervenir para Ballmer.

En cambio, Microsoft parecía comenzar desde el primer cuadrado, concentrándose principalmente en candidatos externos. Según el director que presidió el comité de búsqueda, la junta lanzó una amplia red a través de una serie de industrias y conjuntos de habilidades, identificó a más de 100 candidatos, habló con varias docenas y luego se centró intensamente en unos 20. Entre ellos se encontraba Steve Mollenkopf, el COO de Qualcomm, quien cayó fuera de contención cuando fue ascendido al primer puesto de esa compañía. Alan Mulally, que acababa de dar la vuelta a Ford y era el candidato favorito, quitó su nombre de la lista en enero, momento en el que la prensa describió la junta directiva de Microsoft como el plan B.

Finalmente, en febrero, seis meses después de que Ballmer se hubiera declarado un pato cojo, Microsoft anunció que un experto, Satya Nadella, se convertiría en el tercer CEO de su historia.

Ahora sabemos que, a pesar de ese torpe proceso de sucesión, Nadella fue una elección estupenda. Él alejó a Microsoft de los feudos y de una cultura «sabelotodo» y hacia una cultura de «aprenderlo todo» más abierta y colaborativa; construyó el negocio de computación en la nube; hizo que Office esté disponible en todos los smartphones; y ejecutó docenas de adquisiciones acumulativas, incluida la compra de LinkedIn. En sus primeros nueve meses como CEO, las acciones de Microsoft subieron 30%, aumentando su valor de mercado en $90 mil millones. Mientras escribimos esto, siete años después de su mandato, es la segunda compañía más valiosa del mundo.

Pero, ¿y si Microsoft no hubiera promovido Nadella? ¿Qué pasaría si su búsqueda apresuradamente armada, extremadamente amplia y enfocada externamente hubiera dado lugar a la contratación de un forastero? ¿Qué pasaría si Mulally, que no tenía experiencia en el sector tecnológico, hubiera sido nombrado? ¿Por qué la junta no había estado ya preparando Nadella, una veterana de 21 años de la compañía con clara competencia de liderazgo, ajuste cultural y experiencia en áreas emergentes de la tecnología, o cualquiera de sus compañeros calificados de manera similar?

Si bien Microsoft tomó la decisión correcta al final, su falta de planificación podría haber provocado un desastre costoso.

Al igual que Microsoft, muchas grandes empresas no prestan la debida atención a sus procesos de liderazgo y sucesión. Y la mayoría de ellos no tienen tanta suerte como Microsoft. En nuestras nueve décadas combinadas de experiencia en búsqueda de ejecutivos y desarrollo de talentos (Claudio), inversión profesional (Carrie) e investigación en gestión y finanzas (Gregory), hemos visto prácticas de sucesión defectuosas conducen a una rotación excesiva entre los ejecutivos sénior y, al final, un valor significativo destrucción de empresas y carteras de inversión.

En nuestra reciente investigación hemos intentado cuantificar esos costos. Según nuestro análisis, la cantidad de valor de mercado eliminada por las transiciones mal administradas por CEO y C-suite en el S&P 1500 está cerca de$1 billón un año. Estimamos que una mejor planificación de la sucesión podría ayudar al mercado de valores de gran capitalización de Estados Unidos a añadir un punto completo a las ganancias anuales de 4% a 5% que Wall Street proyecta para él. En otras palabras, las valoraciones de las empresas y los rendimientos de los inversores serían de un 20% a un 25% más altos.

En este artículo examinaremos esos hallazgos y luego haremos recomendaciones sobre cómo mejorar significativamente el rendimiento corporativo y el rendimiento de los inversores a través de mejores prácticas para la preparación y selección de CEOs. Por supuesto, estas lecciones también pueden aplicarse a la planificación de la sucesión para otros puestos clave de la administración superior.

Cuantificación del problema

En nuestra opinión, la excesiva tendencia de las grandes empresas a contratar líderes externos es uno de los mayores problemas con las prácticas de sucesión. Esta propensión incurre en tres grandes tipos de costos: el bajo rendimiento de las empresas que contratan CEOs externos inadecuados, la pérdida de capital intelectual en las C-suites de las organizaciones que los ejecutivos dejan atrás, y para aquellas empresas que promueven desde dentro, el menor rendimiento de sucesores mal preparados.

Un estudio histórico que Rakesh Khurana y Nitin Nohria de Harvard Business School llevaron a cabo hace años arroja luz sobre el primer tipo de costo. Khurana y Nohria examinaron el impacto que los diferentes tipos de sucesión de CEO tuvieron en los rendimientos operativos en 200 organizaciones a lo largo de un período de 15 años. Compararon cuatro escenarios: (1) un privilegiado promovido en una empresa que lo hace razonablemente bien; (2) un privilegiado promovido en una empresa con mal estado; (3) un forastero contratado en una empresa que lo hace razonablemente bien; y (4) un forastero contratado en una empresa que trabaja mal. Encontraron que, en promedio, los expertos no cambiaron significativamente el rendimiento de su empresa. Eso tiene sentido: Personas similares que trabajan de manera similar en la misma empresa producirán resultados similares. Con los forasteros, el cambio fue mucho más extremo. En los casos poco frecuentes en que una empresa estaba haciendo muy mal, los extranjeros agregaron un gran valor, en promedio. Pero en las empresas que lo hacen razonablemente bien, los forasteros destruyeron un valor masivo. Esto sugiere que las empresas que buscan un nuevo CEO deberían contratar candidatos externos sólo en casos excepcionales, cuando se requiere un cambio importante o un cambio cultural.

Balint Alovits

Otras investigaciones han confirmado que la contratación externa generalmente no cumple su promesa. Por ejemplo, Matthew Bidwell, de la Wharton School of Business, encontró que mientras que los forasteros a menudo parecen tener mejor experiencia y educación que los internos, se les paga más, tienen peor rendimiento y tienen tasas de salida más altas. Estudios adicionales apoyan que: Uno de Cláudia Custódio, Miguel Ferreira y Pedro Matos mostró que las contrataciones de CEO externo se pagaron 15% más que las contrataciones internas, en promedio; y una de Sam Allgood y Kathleen Farrell reveló que los directores ejecutivos traídos desde el exterior tienen un 84% más de probabilidades de rotación que en los primeros tres años, por lo general por un rendimiento deficiente.

Otro estudio reciente encontró que las empresas a menudo eligen a los extranjeros porque ya han servido como CEOs en otros lugares, lo que indica que las empresas valoran la experiencia anterior en el papel sobre el potencial de los privilegiados para sobresalir. Pero esa experiencia raramente garantizaba el éxito: cuando los investigadores examinaron a los directores ejecutivos de S&P 500 que habían liderado más de una empresa, descubrieron que el 70% había generado un mejor rendimiento la primera vez.

A pesar de esas desventajas, las compañías S&P 1500 contrataron a sus directores ejecutivos desde fuera del 26% del tiempo entre 2014 y 2018, según datos de ExecuComp, tal vez porque, como Peter Cappelli de Wharton ha comprobado, las empresas tienen un sesgo irracional hacia contrataciones externas emocionantes e impecables de las que saben menos.

Queríamos investigar cómo funcionaban los CEOs externos en relación con lo que los iniciados podrían haber hecho en las mismas posiciones. Sin la capacidad de rebobinar el tiempo y jugar diferentes escenarios, eso parecería imposible de hacer. Sin embargo, creemos que con las estadísticas, podemos predecir lo que habría sucedido con diferentes contrataciones de CEO.

Utilizamos una técnica conocida como modelado estructural de autoselección (SSSM), derivada directamente de la investigación del ganador del Premio Nobel James Heckman. Es similar al modelo de regresión múltiple que las empresas emplean con frecuencia en ejercicios de previsión y planificación de escenarios. En primer lugar se identificaron 80 variables independientes, incluyendo características de la empresa (como el tamaño y los gastos de capital), sector, riesgo, estructura de la junta directiva y desempeño a corto y largo plazo antes y después de un cambio en los CEOs. La métrica de rendimiento que utilizamos fue el retorno del flujo de efectivo de los activos, que, a diferencia del rendimiento operativo de activos, representa los costos de reorganización y reestructuración que son frecuentes tras la llegada de un CEO externo.

Luego examinamos cada caso en el que un CEO externo fue contratado para dirigir una empresa pública estadounidense durante un período de 17 años y calculamos el cambio en el retorno del flujo de efectivo de activos para su permanencia. Conectamos las 80 variables independientes para cada una de esas empresas en el SSSM para crear un «contrafáctico»: cuál habría sido el cambio esperado en el retorno del flujo de efectivo de los activos si la compañía hubiera promovido un privilegiado. Encontramos que sólo el 39% de las contrataciones externas habría sido mejor que una contratación interna teórica.

La excesiva tendencia de las grandes empresas a contratar líderes del exterior es uno de los mayores problemas con las prácticas de sucesión.

Por supuesto, nadie sabe de antemano cuál será el desempeño de cualquier ejecutivo designado. Pero las juntas deben basar las decisiones de contratación consecuentes y arriesgadas en su mejor estimación de los resultados futuros. Nuestro análisis muestra que en solo el 7,2% de los casos un CEO externo contratado tendrá un 60% de probabilidades de superar a un privilegiado, y en un solo 2,8% de los casos tendrá un 90% de probabilidades de superar a un privilegiado.

Por dramáticas que sean esas figuras, sólo cuentan una parte de la historia. Un efecto clave de las opciones externas para el CEO y otros cargos de alto nivel es la pérdida de capital intelectual en las suites C de las empresas de las que fueron contratados los ejecutivos. Y debido a que, en promedio, los ejecutivos tienen peor desempeño en la empresa a la que saltan, el impacto negativo en todo el mercado es aún mayor. Podemos calcular el efecto que la pérdida de capital intelectual tiene en las valoraciones del mercado analizando el impacto de las salidas repentinas del CEO y utilizando el modelo económico proporcionado por Hanno Lustig, Chad Syverson y Stijn Van Nieuwerburgh para rastrear la cantidad de capital intelectual que un gerente saliente puede transferir a su próximo empleador.

Nuestro análisis muestra que la disminución del capital intelectual en los empleadores anteriores de los nuevos ejecutivos conduce a una reducción de 0,7 puntos porcentuales en el rendimiento total de los accionistas para el S&P 1500, o $255 mil millones, cada año. Cuando añadimos el bajo rendimiento de las empresas que contratan directores ejecutivos externos, los rendimientos totales de los accionistas caen alrededor de medio punto porcentual, lo que cuesta a los inversores $182 mil millones adicionales. El impacto final, en el que las empresas promocionan a los directores ejecutivos desde dentro pero no los preparan adecuadamente para asumir el control, cuesta 0,3 puntos porcentuales adicionales, lo que lleva la pérdida total de la cartera de S&P 1500 a $546 mil millones. Para calcular el tercer costo, nos basamos en un estudio de 2.900 empresas realizado por Olubunmi Faleye de Northeastern University, que encontró que el rendimiento de los activos de empresas con sucesores directivos internos mal preparados es significativamente menor que el de las empresas que los prepararon adecuadamente. Una simple extrapolación de estos hallazgos a los mercados globales de valores, que en conjunto valían alrededor de 58 billones de dólares en el momento de redactarse el presente informe, implica que los costos anuales totales para los accionistas globales ascenderían a 870 mil millones de dólares. Esta estimación global es probablemente conservadora, dado que las prácticas de gobernanza, sucesión y talento suelen ser significativamente mejores en los Estados Unidos que en la mayoría de los demás países. Actualmente estamos extendiendo nuestro análisis a otros mercados de valores importantes para intentar confirmarlo.

Otro subproducto negativo de la mala planificación de la sucesión y la excesiva contratación externa es el aumento de la compensación de CEO, ya que las empresas compiten por los mismos altos ejecutivos. Financiero en todo el mundo reportado que en las 350 empresas estadounidenses, el salario promedio de CEO había subido a $17 millones en 2018, o aproximadamente 278 veces una compensación típica de un empleado. De 1978 a 2018, la remuneración del CEO había aumentado en más del 1,000%, mientras que el salario promedio del trabajador había subido apenas un 12%. Aunque esas cifras son impactantes, nuestro análisis muestra que la compensación de CEO en realidad sólo juega un pequeño papel en la destrucción de valor. Los principales costos de sucesiones mal consideradas siguen siendo el bajo rendimiento de los directores ejecutivos externos, la pérdida de capital intelectual de C-suite en las firmas que los directores ejecutivos y otros ejecutivos superiores dejan atrás, y los ejecutivos promovidos internamente mal preparados.

Una nota final: Intencionalmente centramos este análisis en las grandes empresas porque creemos que ahí es donde el problema de la mala sucesión en la cima es más grave. Las pequeñas empresas generalmente carecen de un amplio grupo de talentos, por lo que pueden ser mejor atendidas contratando CEOs desde el exterior.

Implementar soluciones

¿Por qué algunas de las organizaciones más grandes y poderosas del mundo obtienen las citas de CEO tan equivocadas? Por cinco razones principales: falta de atención a la sucesión, deficiente desarrollo de liderazgo, composición subóptima de la junta directiva, prácticas de contratación perezosas y empresas de búsqueda conflictivas. Aquí hay algunas recomendaciones para solucionar esos problemas.

Planifique la sucesión mucho antes de que piense que es necesario.

De acuerdo con el último Estrategia & «Éxito CEO» estudiar, en 2018 el rotación entre los directores ejecutivos de las 2.500 empresas más grandes del mundo alcanzó casi el 18%, la tasa más alta que PwC había contado nunca. Un inquietante 20% de los directores ejecutivos se vieron obligados a salir, y por primera vez en la historia del estudio, más CEOs fueron despedidos por fallos éticos que por desempeño financiero o conflictos con sus juntas directivas. Mirando hacia el futuro, sospechamos que la rotación imprevista de CEO seguirá aumentando debido a la creciente atención prestada a las cuestiones morales (como el acoso sexual) y la volatilidad de la industria y el mercado.

A pesar de esta tendencia, los tableros siguen siendo desprevenidos porque no han dedicado suficiente tiempo desarrollando talento y trazando posibles líneas de sucesión. Algunos creen que tener un plan casual «si el CEO es atropellado por un autobús mañana», que escoja a un sustituto pero no prepare o investigue a esa persona o sopesar alternativas, es suficiente. No lo es. Otros delegan la planificación de la sucesión en el CEO, lo que es una abnegación igualmente inaceptable del deber. Por ejemplo, sabemos de una empresa importante, valorada en cientos de miles de millones de dólares, con un CEO a finales de los sesenta que no ha estado dispuesto a desarrollar adecuadamente ningún reemplazo potencial. Desafortunadamente, debido a que los resultados recientes de la firma y el desempeño en el mercado de valores han sido buenos, los miembros de la junta tienen miedo de enfrentarse a él.

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La planificación de la sucesión debe comenzar en el momento en que se nombra a un nuevo CEO. Tome Ajay Banga, el ex director ejecutivo y actual presidente de Mastercard: Comenzó a discutir cuándo podría ceder la función de CEO a un sucesor, incluso cuando él mismo estaba entrevistando para el trabajo. El proceso debe seguir siendo robusto, con directores monitoreando constantemente y, si es necesario, ajustar la canalización. Si aún no hay un sucesor potencial entre los informes directos del CEO, la junta debe mirar al siguiente nivel y considerar oportunidades de avance y desarrollo que ayudarán a los ejecutivos allí progresar. Si ese nivel está vacío, los directores pueden promocionar o contratar altos potenciales en él o en la C-suite. Aunque contratar externamente no suele ser ideal, es mucho menos arriesgado hacerlo a un nivel más bajo que en el trabajo superior.

Identifique y desarrolle a propósito sus estrellas emergentes.

Por ahora la mayoría de los directores conocen los atributos y habilidades que necesitan los ejecutivos sénior. En la firma asesora de liderazgo Egon Zehnder, donde uno de nosotros (Claudio) trabajó durante tres décadas, la lista utilizada para búsquedas de CEO incluye inteligencia y valores. La firma también evalúa a los candidatos sobre orientación estratégica, visión del mercado, enfoque de resultados e impacto en el cliente, y su competencia para colaborar con otros e influir en otros, el desarrollo organizacional, los equipos líderes y la gestión del cambio. Una planificación significativa de la sucesión requiere encontrar gerentes en ascenso que tengan los niveles adecuados de todas esas capacidades o, lo más probable, el potencial para desarrollarlas. Cuatro rasgos críticos —curiosidad, conocimiento, compromiso y determinación— señalan potencial, y con el entrenamiento y el apoyo adecuados, las personas que los demuestren pueden prepararse para puestos de alto nivel. (Para más información sobre este tema, véase» Convertir el potencial en éxito: el eslabón perdido en el desarrollo del liderazgo», HBR, noviembre—diciembre 2017.)

Un área de desarrollo importante para cualquier CEO es la inteligencia emocional, que abarca flexibilidad, adaptabilidad, autocontrol y gestión de relaciones. Usted podría pensar que esas habilidades blandas serían más difíciles de aprender que las duras como el cálculo o la codificación. Pero como Richard Boyatzis de la Escuela de Gestión Weatherhead ha demostrado de manera concluyente, la gente puede recoger estas competencias cruciales de liderazgo incluso como adultos.

Otra forma de que los consejos de administración ayuden a los posibles sucesores a prepararse es insistir en que se les dé rotaciones desafiantes y asignaciones de estiramiento, como era común en General Electric en sus días de gloria y se practica con gran éxito en Unilever y McKinsey hoy. Cuando expone sus máximos potenciales a nuevas geografías, negocios, situaciones y funciones, puede convertirse en una fábrica de liderazgo.

Designe a los ejecutivos más prometedores a la junta, o déles más acceso a él.

En los Estados Unidos, en parte debido a los mandatos regulatorios que siguieron a los malos tratos ejecutivos en Enron, Tyco y otras compañías, las juntas de la mayoría de las grandes empresas se han vuelto totalmente independientes, con el CEO como único director de empleados. Faleye encontró que la proporción de juntas estadounidenses establecidas de esta manera explotó de cerca de un tercio en 1998 a más de dos tercios en 2011. Nuestro análisis muestra que el porcentaje de juntas totalmente independientes ha seguido aumentando, llegando al 76% en 2018.

Si bien hay beneficios evidentes en obtener supervisión y asesoramiento de expertos externos, creemos que las juntas independientes están menos equipadas para administrar la sucesión de CEO. Con tan poca exposición a emergentes internos, pero un amplio conocimiento de posibles contrataciones externas de sus propias organizaciones y otras experiencias de la junta directiva, es comprensiblemente más probable que los directores favorezcan a candidatos externos a CEO o se vean indebidamente influenciados por opiniones individuales. Como un director veterano nos dijo recientemente: «Es aterrador ver lo poco que tienen los tableros de información sobre los altos ejecutivos internos en estos días; muchas de las opiniones son pintadas, ya sea demasiado positiva o demasiado negativa, por el director ejecutivo en funciones».

Creemos que las juntas deben dar espacio a uno o tres ejecutivos que sean posibles sucesores del CEO. Esto no sólo permite a los directores ver a posibles candidatos en acción, sino que prepara mejor a esas personas para asumir el puesto superior. Cuando Faleye comparó el desempeño de los CEOs promovidos internamente que tenían experiencia previa en el director con el de los expertos que carecían de ella, observó que durante sus dos primeros años los CEOs con experiencia en el consejo tuvieron un rendimiento promedio de los activos que fue 12,5 puntos porcentuales más alto. Curiosamente, esta enorme diferencia desapareció durante el tercer año, lo que sugiere que si bien ambos tipos de ejecutivos tenían niveles de competencia y potencial similares, la exposición a discusiones estratégicas a nivel de junta, así como las relaciones establecidas con los directores, aplastaron drásticamente las curvas de aprendizaje.

Indra Nooyi, por ejemplo, se unió a la junta directiva de PepsiCo cuando era CFO de la compañía, cinco años antes de convertirse en su CEO. Al verla de primera mano, la junta se mostró confiada en su competencia y potencial y, después de su nombramiento como CEO, estuvo más abierta a sus planes de transformar radicalmente la compañía ampliando su cartera más allá de las bebidas azucaradas y orientándola hacia una mayor responsabilidad social. Durante la permanencia de Nooyi como CEO, el beneficio neto de PepsiCo aumentó un 122%.

Las juntas deben hacer espacio para uno o tres ejecutivos que sean sucesores potenciales del actual CEO. La experiencia de la junta ayuda a preparar a esas personas para asumir el trabajo superior.

Si ya tiene demasiados directores o demasiados potenciales sucesores de CEO prometedores en sus filas, un enfoque alternativo (aunque subóptimo) es pedirle a sus estrellas emergentes que asistan y presenten con frecuencia en las reuniones de la junta directiva. Esto mejorará su exposición, contribuciones y desarrollo. Antes de la pandemia, las buenas juntas ejecutaron fuera de las instalaciones dedicadas o viajes grupales donde directores y altos ejecutivos, e incluso sus cónyuges, podían conectarse profesional y personalmente. A medida que los tableros vuelven a sus ritmos post-Covid, esperamos que esa interacción social en persona se reanude. Para un mayor desarrollo, también podría animar a algunos de sus sucesores más probables a unirse selectivamente a los consejos de otras empresas.

Mire a los candidatos internos y externos.

La mejor práctica es delinear cuidadosamente su perfil de CEO ideal y luego buscar dentro y fuera de la persona que mejor se adapte a esa descripción. Si bien creemos que cada empresa debe dominar primero el arte de detectar talentos internos y crear planes de sucesión basados en su lista actual, también vemos valor en las búsquedas externas de benchmarking e integralidad. (Y también lo hacen compañías como Mastercard, PepsiCo, P&G y American Express). Las investigaciones del Centro para el Liderazgo Creativo han demostrado constantemente que cuando las empresas consideran amplios grupos de personas internas y externas, los nombramientos ejecutivos son más exitosos. Ya sea que esté comprando una casa o para su próximo ejecutivo superior, las evaluaciones comparativas producen mejores decisiones.

Asegúrese de llevar a cabo evaluaciones exhaustivas de todos los candidatos, incluso de los expertos que son bien conocidos por la junta directiva. No consideres quién ha tenido el mejor desempeño hasta ahora, sino quién está listo para enfrentar los retos futuros del rol de CEO y tiene el potencial de seguir adaptándose en un mundo volátil, incierto, caótico y ambiguo. Juzgue a todos en contra de sus especificaciones de trabajo, parrilla a los candidatos en entrevistas bien estructuradas y realice comprobaciones de referencia en profundidad. Esta es la única manera de evitar nombrar a las personas equivocadas para el trabajo.

Si se asocia con consultores de búsqueda, evite los incentivos perversos habituales.

Las empresas de búsqueda de ejecutivos suelen agregar un gran valor a los esfuerzos de sucesión. Los consultores con la formación y la experiencia adecuadas pueden identificar las competencias que requiere cada puesto senior, obtener más provecho de las entrevistas y las comprobaciones de referencia, y distinguir a los mejores intérpretes potenciales del resto. Estos consultores también tienden a tener relaciones de confianza con candidatos, fuentes y referencias.

Sin embargo, es probable que la profesión de búsqueda en su conjunto duela tanto como ayuda, debido a dos incentivos manifiestamente perversos: el régimen de contingencia y la tasa porcentual. La mayoría de los consultores de búsqueda reciben una compensación cuando producen una contratación, independientemente de la aptitud de esa persona para el trabajo o el origen. No ganan dinero en contrataciones internas, que no necesitan ser encontradas y traídas. Tradicionalmente, los consultores de búsqueda reciben un tercio de la compensación anual en efectivo del nuevo ejecutivo (salario más bonificación). Como resultado, ya sea consciente o inconscientemente, muchos sobrevenden extraños de alto precio y derribar alternativas internas. La solución consiste en cambiar la tasa porcentual por una tarifa fija preestablecida que se basa en la importancia del puesto y la complejidad de la búsqueda, y reemplazar la cuota de contingencia por un retenedor para que el consultor sea pagado igual independientemente de quién sea nombrado. (Por supuesto, la cuota del retenedor tiene sentido financiero solo si usted está planeando utilizar al consultor para realizar suficientes búsquedas y trabajos de asesoramiento para justificar el costo).

Incluso si tiene estas dos cosas correctas, debe seguir utilizando consultores de búsqueda solo en situaciones especiales; por ejemplo, si sus candidatos internos no son adecuados, no puede identificar o acceder a candidatos externos apropiados por su cuenta, o su empresa está ingresando a un nuevo negocio, región o período de cambio. Luego, acércate a la selección de tu consultor como lo harías con cualquier otra decisión de la gente: Pida recomendaciones, considere varias empresas y compruebe las referencias. Una vez que haya desarrollado una lista corta, conozca a los reclutadores en persona para obtener una lectura sobre su experiencia relevante, así como su nivel de profesionalidad, franqueza y preocupación.

. . .

Las empresas e instituciones deben hacer un mejor trabajo para lograr la correcta sucesión de CEO: sus organizaciones, sus industrias y sus rendimientos en el mercado dependen de ello. Esperamos que este artículo ayude a altos ejecutivos, directores e inversores a reconocer la magnitud del problema y actuar en consecuencia. Microsoft no debería haber requerido una larga búsqueda pública para concluir que Nadella era el líder adecuado para que la compañía volviera a encarrilarse después de los años de lucha de Ballmer. Ya debería haberlo tenido a él, y incluso a otros posibles sucesores, esperando en las alas. ¿Cuántas estrellas emergentes como Nadella tienes en tu empresa y qué puedes hacer mañana para ponerlas en el camino de convertirse en tu próximo (e idealmente el mejor de todos) CEO?

— Vía Harvard Business Review.

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En este interesante artículo, Warren G. Bennis, profesor y presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur de California, reflexiona sobre el liderazgo, relatando sus propias experiencias como joven teniente de infantería en la Segunda Guerra Mundial, como nuevo presidente de una universidad y como mentor de un estudiante de enfermería único. Bennis también describe las experiencias de otros líderes que ha conocido a lo largo de su carrera.

Bennis dice que la vida del líder se desarrolla en siete etapas, aprovechando más de 50 años de investigación académica y experiencia empresarial, y tomando prestados de las siete edades del hombre de Shakespeare. «El ejecutivo infantil» busca reclutar a un mentor para orientación. «El colegial» debe aprender a hacer el trabajo en público, sometido a un escrutinio inquietante de cada palabra y acto. «El amante con una triste balada» lucha con el tsunami de problemas que cada organización presenta. «El soldado barbudo» debe estar dispuesto, incluso ansioso, a contratar gente mejor que él, porque sabe que los subordinados talentosos pueden ayudarlo a brillar. «El general» debe llegar a ser experto en no simplemente permitir que la gente diga la verdad, sino en poder escuchar lo que están diciendo. «El estadista» está trabajando duro preparándose para transmitir sabiduría en interés de la organización. Y, finalmente, «el sabio» abarca el papel de mentor de los jóvenes ejecutivos.

Para obtener información sobre una conferencia de audio con Warren Bennis basada en los conceptos de este artículo, visite http://conferences.harvardbusinessonline.org.

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