El ADN del innovador

La idea en resumen

Los hábitos de Steve Jobs, Jeff Bezos y otros directores ejecutivos innovadores revelan mucho sobre los fundamentos de su pensamiento creativo. La investigación muestra que cinco habilidades de descubrimiento distinguen a los emprendedores más innovadores de otros ejecutivos.

Haciendo

• Cuestionamiento permite a los innovadores salir del statu quo y considerar nuevas posibilidades.

• A través observando, los innovadores detectan pequeños detalles de comportamiento (en las actividades de los clientes, proveedores y otras empresas) que sugieren nuevas formas de hacer las cosas.

• En experimentar, prueban sin descanso nuevas experiencias y exploran el mundo.

• Y a través conexión con personas de diversos orígenes, adquieren perspectivas radicalmente diferentes.

Pensamiento

• Los cuatro patrones de acción juntos ayudan a los innovadores asociar para cultivar nuevos conocimientos.

«¿Cómo encuentro personas innovadoras para mi organización? ¿Y cómo puedo ser más innovador yo mismo?»

Estas son preguntas que desconcertan a los altos ejecutivos, que entienden que la capacidad de innovar es la «salsa secreta» del éxito empresarial. Desafortunadamente, la mayoría de nosotros sabemos muy poco sobre lo que hace que una persona sea más creativa que otra. Quizás por esta razón, nos asombro de emprendedores visionarios como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Pierre Omidyar de eBay y A.G. Lafley de P&G. ¿Cómo se les ocurren nuevas ideas innovadoras a estas personas? Si fuera posible descubrir el funcionamiento interno de la mente de los maestros, ¿qué podríamos aprender el resto de nosotros sobre cómo ocurre realmente la innovación?

En la búsqueda de respuestas, llevamos a cabo un estudio de seis años para descubrir los orígenes de las estrategias empresariales creativas, y a menudo disruptivas, en empresas especialmente innovadoras. Nuestro objetivo era poner a los emprendedores innovadores bajo el microscopio, examinando cuándo y cómo se les ocurrieron las ideas sobre las que se construyeron sus negocios. Especialmente queríamos examinar en qué se diferencian de otros ejecutivos y emprendedores: alguien que compra una franquicia de McDonald’s puede ser un emprendedor, pero construir una Amazon requiere habilidades completamente diferentes. Estudiamos los hábitos de 25 emprendedores innovadores y encuestamos a más de 3.000 ejecutivos y 500 personas que habían creado empresas innovadoras o inventado nuevos productos.

Nos intrigó saber que, en la mayoría de las empresas, los altos ejecutivos no se sienten personalmente responsables de crear innovaciones estratégicas. Por el contrario, se sienten responsables de facilitar el proceso de innovación. En marcado contraste, los altos ejecutivos de las empresas más innovadoras (apenas un 15% en nuestro estudio) no delegan el trabajo creativo. Lo hacen ellos mismos.

Pero cómo ¿lo hacen? Nuestra investigación nos llevó a identificar cinco «habilidades de descubrimiento» que distinguen a los ejecutivos más creativos: asociar, cuestionar, observar, experimentar y establecer contactos. Descubrimos que los emprendedores innovadores (que también son directores ejecutivos) dedican un 50% más de tiempo a estas actividades de descubrimiento que los directores ejecutivos sin historial de innovación. Juntas, estas habilidades conforman lo que llamamos el ADN del innovador. Y la buena noticia es que si no naces con ella, puedes cultivarla.

¿Qué hace que los innovadores sean diferentes?

Los emprendedores innovadores tienen algo llamado inteligencia creativa, que permite el descubrimiento pero difiere de otros tipos de inteligencia (como sugiere la teoría de las inteligencias múltiples de Howard Gardner). Es más que la habilidad cognitiva de ser derechista. Los innovadores involucran a ambos lados del cerebro a medida que aprovechan las cinco habilidades de descubrimiento para crear nuevas ideas.

Al pensar en cómo funcionan juntas estas habilidades, hemos encontrado útil aplicar la metáfora del ADN. La asociación es como la estructura de la columna vertebral de la doble hélice del ADN; cuatro patrones de acción (cuestionamiento, observación, experimentación y creación de redes) rodean esta columna vertebral, lo que ayuda a cultivar nuevos conocimientos. Y así como el ADN físico de cada persona es único, cada individuo que estudiamos tenía un ADN de innovador único para generar ideas de negocio innovadoras.

Imagina que tienes un gemelo idéntico, dotado de los mismos cerebros y talentos naturales que tienes. A ambos se les da una semana para que se les ocurriera una nueva idea creativa de emprendimiento empresarial. Durante esa semana, se te ocurren ideas solo en tu habitación. Por el contrario, tu gemelo (1) habla con 10 personas (entre ellas un ingeniero, un músico, un padre que se queda en casa y un diseñador) sobre la empresa, (2) visita tres start-ups innovadoras para observar lo que hacen, (3) muestra cinco productos «nuevos en el mercado», (4) muestra un prototipo que ha construido para cinco personas y (5) pregunta al preguntas «¿Qué pasa si probé esto?» y «¿Por qué haces eso?» al menos 10 veces al día durante estas actividades de networking, observación y experimentación. ¿A quién crees que se le ocurrirá la idea más innovadora (y factible)?

Los estudios de gemelos idénticos separados al nacer indican que nuestra capacidad de pensar creativamente proviene de la genética; pero dos tercios del conjunto de habilidades de innovación proviene del aprendizaje: primero comprendemos una determinada habilidad, luego la practicamos, experimentamos y, en última instancia, ganamos confianza en nuestra capacidad para crear. Los emprendedores innovadores de nuestro estudio adquirieron y perfeccionaron sus habilidades de innovación precisamente de esta manera.

Echemos un vistazo a las habilidades en detalle.

Habilidad de descubrimiento 1: Asociación

La asociación, o la capacidad de conectar con éxito preguntas, problemas o ideas aparentemente no relacionados de diferentes campos, es fundamental para el ADN del innovador. El empresario Frans Johansson describió este fenómeno como el «Efecto Medici» refiriéndose a la explosión creativa en Florencia cuando la familia Medici reunió a personas de una amplia gama de disciplinas: escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y arquitectos. A medida que estos individuos se conectaban, surgieron nuevas ideas en las intersecciones de sus respectivos campos, dando lugar al Renacimiento, una de las épocas más ingeniosas de la historia.

Para comprender cómo funciona la asociación, es importante entender cómo funciona el cerebro. El cerebro no almacena información como un diccionario, donde puedes encontrar la palabra «teatro» debajo de la letra «T». En cambio, asocia la palabra «teatro» con cualquier cantidad de experiencias de nuestra vida. Algunas de ellas son lógicas («West End» o «intermedio»), mientras que otras pueden ser menos obvias (tal vez «ansiedad», por una actuación fallida en la escuela secundaria). Cuanto más diversos sean nuestra experiencia y conocimientos, más conexiones podrá establecer el cerebro. Las nuevas aportaciones desencadenan nuevas asociaciones; para algunos, estas conducen a ideas novedosas. Como ha observado con frecuencia Steve Jobs, «la creatividad es conectar las cosas».

Las empresas más innovadoras del mundo prosperan al capitalizar las asociaciones divergentes de sus fundadores, ejecutivos y empleados. Por ejemplo, Pierre Omidyar lanzó eBay en 1996 tras vincular tres puntos desconectados: (1) una fascinación por crear mercados más eficientes, después de haber sido excluido de la IPO de una empresa de internet popular a mediados de la década de 1990; (2) el deseo de su prometida de localizar dispensadores Pez coleccionables difíciles de encontrar; y (3) el ineficacia de los anuncios clasificados locales en la localización de dichos artículos. Del mismo modo, Steve Jobs es capaz de generar idea tras idea porque ha pasado toda una vida explorando cosas nuevas y no relacionadas: el arte de la caligrafía, las prácticas de meditación en un ashram indio, los detalles finos de un Mercedes-Benz.

La asociación es como un músculo mental que puede fortalecerse mediante el uso de otras habilidades de descubrimiento. A medida que los innovadores se involucran en esos comportamientos, desarrollan su capacidad para generar ideas que se pueden recombinar de nuevas formas. Cuanto más frecuentemente las personas en nuestro estudio intentaran comprender, categorizar y almacenar nuevos conocimientos, más fácilmente sus cerebros podrían crear, almacenar y recombinar asociaciones de forma natural y consistente.

Habilidad de descubrimiento 2: interrogatorio

Hace más de 50 años, Peter Drucker describió el poder de las preguntas provocadoras. «El trabajo importante y difícil es nunca encontrar las respuestas correctas, es encontrar la pregunta correcta», escribió. Los innovadores constantemente hacen preguntas que desafían la sabiduría común o, como dice el presidente de Tata Group, Ratan Tata, «cuestionan lo incuestionable». Meg Whitman, ex CEO de eBay, ha trabajado directamente con varios emprendedores innovadores, incluidos los fundadores de eBay, PayPal y Skype. «Les da una patada arruinando el statu quo», nos dijo. «No pueden soportarlo. Así que pasan una enorme cantidad de tiempo pensando en cómo cambiar el mundo. Y mientras hacen una lluvia de ideas, les gusta preguntar: ‘Si hiciéramos esto, ¿qué pasaría?’»

La mayoría de los emprendedores innovadores que entrevistamos recordaban las preguntas específicas que se hacían en el momento en que se inspiraron para una nueva empresa. Michael Dell, por ejemplo, nos dijo que su idea de fundar Dell Computer surgió de su pregunta por qué una computadora cuesta cinco veces más que la suma de sus partes. «Desmontaría computadoras… y observaría que se vendieron piezas por valor de 600 dólares por 3.000 dólares». Al masticar la pregunta, golpeó su revolucionario modelo de negocio.

Para cuestionar eficazmente, los emprendedores innovadores hacen lo siguiente:

Pregunta «¿Por qué?» y «¿Por qué no?» y «¿Qué pasa si?»

La mayoría de los gerentes se centran en entender cómo hacer que los procesos existentes (el status quo) funcionen un poco mejor («¿Cómo podemos mejorar las ventas de widgets en Taiwán?»). Por otro lado, es mucho más probable que los emprendedores innovadores cuestionen las suposiciones («Si reducimos el tamaño o el peso del widget a la mitad, ¿cómo cambiaría eso la propuesta de valor que ofrece?»). Marc Benioff, fundador del proveedor de software de ventas online Salesforce.com, estuvo lleno de preguntas tras presenciar el surgimiento de Amazon y eBay, dos empresas basadas en servicios prestados a través de Internet. «¿Por qué seguimos cargando y actualizando el software como lo hemos estado haciendo todo este tiempo cuando ahora podemos hacerlo a través de Internet?» se preguntó. Esta pregunta fundamental fue la génesis de Salesforce.com.

Imagina los opuestos.

En su libro La mente oponible, Roger Martin escribe que los pensadores innovadores tienen «la capacidad de tener en la cabeza dos ideas diametralmente opuestas». Explica: «Sin tener pánico o simplemente conformarse con una alternativa u otra, son capaces de producir una síntesis que es superior a cualquiera de las ideas opuestas».

A los emprendedores innovadores les gusta jugar a ser defensores del diablo. «Mi proceso de aprendizaje siempre ha consistido en no estar de acuerdo con lo que me dicen y tomar la posición opuesta, y presionar a los demás para que se justifiquen realmente», nos dijo Pierre Omidyar. «Recuerdo que era muy frustrante para los otros niños cuando hacía esto». Pedirse a sí mismo, o a otros, que imaginen una alternativa completamente diferente puede llevar a ideas verdaderamente originales.

Acepta las restricciones.

La mayoría de nosotros imponemos restricciones a nuestro pensamiento solo cuando nos vemos obligados a lidiar con limitaciones del mundo real, como la asignación de recursos o las restricciones tecnológicas. Irónicamente, las grandes preguntas imponen restricciones a nuestra forma de pensar y sirven como catalizador para obtener ideas innovadoras. (De hecho, uno de los nueve principios de innovación de Google es «A la creatividad le encantan las restricciones»). Para iniciar un debate creativo sobre las oportunidades de crecimiento, un ejecutivo innovador de nuestro estudio hizo la siguiente pregunta: «¿Qué pasaría si se nos prohibiera legalmente vender a nuestros clientes actuales? ¿Cómo ganaríamos dinero el año que viene?» Esto llevó a una exploración profunda de las formas en que la empresa podía encontrar y atender a nuevos clientes. Otro CEO innovador insta a sus gerentes a examinar las limitaciones de costos hundidos preguntando: «¿Qué pasaría si aún no hubieras contratado a esta persona, instalado este equipo, implementado este proceso, comprado este negocio o aplicado esta estrategia? ¿Harías lo mismo que haces hoy?»

Habilidad de descubrimiento 3: Observación

Los ejecutivos orientados al descubrimiento producen ideas de negocio poco comunes mediante el escrutinio de fenómenos comunes, en particular el comportamiento de los clientes potenciales. Al observar a los demás, actúan como antropólogos y científicos sociales.

El fundador de Intuit, Scott Cook, se dio cuenta de la idea del software financiero Quicken después de dos observaciones clave. Primero observó la frustración de su esposa mientras luchaba por hacer un seguimiento de sus finanzas. «A menudo, las sorpresas que llevan a nuevas ideas de negocio provienen de ver a otras personas trabajar y vivir su vida normal», explicó Cook. «Ves algo y preguntas: ‘¿Por qué hacen eso? Eso no tiene sentido». Entonces un amigo le dio un vistazo al Apple Lisa antes de que se lanzara. Inmediatamente después de dejar la sede de Apple, Cook condujo hasta el restaurante más cercano para escribir todo lo que había notado sobre el Lisa. Sus observaciones impulsaron ideas como la construcción de la interfaz gráfica de usuario para que se pareciera a su contraparte del mundo real (una chequera, por ejemplo), lo que facilitaba su uso por parte de la gente. Así que Cook se puso a resolver el problema de su esposa y se apoderó del 50% del mercado de software financiero en el primer año.

Los innovadores cuidadosa, intencionada y sistemáticamente buscan pequeños detalles de comportamiento (en las actividades de los clientes, proveedores y otras empresas) para obtener información sobre nuevas formas de hacer las cosas. Ratan Tata se inspiró en el coche más barato del mundo al observar la difícil situación de una familia de cuatro personas montadas en un solo scooter motorizado. Tras años de desarrollo de productos, Tata Group lanzó en 2009 el Nano de 2.500 dólares utilizando un método de producción modular que podría generar disrupción todo el sistema de distribución de automóviles de la India. Los observadores prueban todo tipo de técnicas para ver el mundo bajo una luz diferente. Akio Toyoda practica regularmente la filosofía de Toyota de genchi genbutsu— «ir al lugar y verlo por ti mismo». La observación directa frecuente se integra en la cultura Toyota.

Habilidad de descubrimiento 4: Experimentar

Cuando pensamos en experimentos, pensamos en científicos con batas blancas o en grandes inventores como Thomas Edison. Al igual que los científicos, los emprendedores innovadores prueban activamente nuevas ideas creando prototipos y lanzando proyectos piloto. (Como dijo Edison: «No he fallado. Simplemente he encontrado 10.000 formas que no funcionan»). El mundo es su laboratorio. A diferencia de los observadores, que observan intensamente el mundo, los experimentadores construyen experiencias interactivas y tratan de provocar respuestas poco ortodoxas para ver qué ideas surgen.

Los emprendedores innovadores que entrevistamos se dedicaron a alguna forma de experimentación activa, ya sea exploración intelectual (Michael Lazaridis reflexionando sobre la teoría de la relatividad en la escuela secundaria), retoños físicos (Jeff Bezos desmontando su cuna cuando era niño pequeño) o Steve Jobs desmontando una Sony Walkman), o participación en un nuevo entorno (el fundador de Starbucks, Howard Shultz, deambulando por Italia visitando cafeterías). Como ejecutivos de empresas innovadoras, hacen que la experimentación sea fundamental para todo lo que hacen. La librería online de Bezos no se quedó donde estaba después de su éxito inicial; se transformó en un minorista de descuentos en línea, vendiendo una línea completa de productos, desde juguetes hasta televisores y electrodomésticos. El lector electrónico Kindle es un experimento que está transformando a Amazon de un minorista online a un innovador fabricante de productos electrónicos. Bezos considera que la experimentación es tan crítica para la innovación que la ha institucionalizado en Amazon. «Animo a nuestros empleados a ir por callejones sin salida y experimentar», dice Bezos. «Si podemos descentralizar los procesos para poder hacer muchos experimentos sin que sea muy costoso, obtendremos mucha más innovación».

Cómo se comparan los innovadores

Este gráfico muestra cómo cuatro emprendedores innovadores reconocidos se clasifican en cada una de las habilidades de descubrimiento. Todos nuestros innovadores de alto perfil puntuaron por encima del percentil 80 en las preguntas, pero cada uno combinó las habilidades de descubrimiento de forma única para forjar nuevos conocimientos.

Las clasificaciones se basan en una encuesta realizada a más de 3.000 ejecutivos y emprendedores.

Scott Cook también destaca la importancia de crear una cultura que fomente la experimentación. «Nuestra cultura nos abre a permitir muchos fracasos mientras cosechamos el aprendizaje», nos dijo. «Es lo que separa una cultura de innovación de una cultura corporativa normal».

Uno de los experimentos más poderosos en los que pueden participar los innovadores es vivir y trabajar en el extranjero. Nuestra investigación reveló que cuantos más países haya vivido una persona, más probable es que aproveche esa experiencia para ofrecer productos, procesos o negocios innovadores. De hecho, si los gerentes prueban una sola asignación internacional antes de convertirse en CEO, sus empresas obtienen resultados financieros más sólidos que las empresas administradas por CEOs sin esa experiencia: un rendimiento promedio de mercado un 7% más alto, según un estudio de Gregeren, Mason A. Carpenter y Gerard W. Sanders. Por ejemplo, el A.G. Lafley de P&G pasó un tiempo estudiando historia en Francia y dirigiendo operaciones minoristas en bases militares estadounidenses en Japón. Regresó a Japón más tarde para dirigir todas las operaciones de P&G en Asia antes de convertirse en CEO. Su diversa experiencia internacional le ha servido como líder de una de las empresas más innovadoras del mundo.

Habilidad de descubrimiento 5: redes

Dedicar tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una red de personas diversas proporciona a los innovadores una perspectiva radicalmente diferente. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos, que trabajan en red para acceder a los recursos, para venderse a sí mismos o a sus empresas, o para impulsar sus carreras, los emprendedores innovadores se salen de su camino para conocer gente con diferentes tipos de ideas y perspectivas para ampliar sus propios dominios de conocimiento. Con este fin, hacen un esfuerzo consciente para visitar otros países y conocer gente de otros ámbitos de la vida.

También asisten a conferencias de ideas como Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED), Davos y el Festival de Ideas de Aspen. Estas conferencias reúnen a artistas, empresarios, académicos, políticos, aventureros, científicos y pensadores de todo el mundo, que vienen a presentar sus nuevas ideas, pasiones y proyectos. Michael Lazaridis, fundador de Research In Motion, señala que la inspiración para el BlackBerry original se produjo en una conferencia en 1987. Un orador describía un sistema de datos inalámbrico que había sido diseñado para Coca-Cola; permitía que las máquinas expendedoras enviaran una señal cuando necesitaban reabastecimiento. «Fue entonces cuando me di cuenta», recuerda Lazaridis. «Recordé lo que dijo mi profesor en el instituto: ‘No te dejes atrapar demasiado con las computadoras porque la persona que une la tecnología inalámbrica y las computadoras va a hacer una gran diferencia’». A David Neeleman se le ocurrieron ideas clave para JetBlue, como la televisión por satélite en cada asiento y los reservacionistas en casa, a través de la creación de redes en conferencias y en otros lugares.

Kent Bowen, el científico fundador de las tecnologías CPS (fabricante de un innovador compuesto cerámico), colgó el siguiente credo en todas las oficinas de su start-up: «Los conocimientos necesarios para resolver muchos de nuestros problemas más desafiantes provienen de fuera de nuestra industria y de nuestro campo científico. Debemos incorporar de manera agresiva y orgullosa en nuestro trabajo hallazgos y avances que no se inventaron aquí». Los científicos de CPS han resuelto numerosos problemas complejos hablando con personas de otros campos. Un experto de Polaroid con un profundo conocimiento de la tecnología de películas supo cómo hacer que el compuesto cerámico sea más resistente. Los expertos en tecnología de congelación de espermatozoides sabían cómo prevenir el crecimiento de cristales de hielo en las células durante la congelación, una técnica que CPS aplicó a su proceso de fabricación con asombroso éxito.

Práctica, práctica, práctica

A medida que los innovadores se involucran activamente en las habilidades de descubrimiento, se definen por ellos. Crece cada vez más confianza en sus capacidades creativas. Para A.G. Lafley, la innovación es el trabajo central de todo líder, independientemente del lugar que ocupe en el organigrama. Pero, ¿qué pasa si tú, como la mayoría de los ejecutivos, no te ves a ti mismo ni a los miembros de tu equipo como particularmente innovadores?

Aunque el pensamiento innovador puede ser innato para algunos, también puede desarrollarse y fortalecerse a través de la práctica. No podemos enfatizar lo suficiente la importancia de ensayar una y otra vez los comportamientos descritos anteriormente, hasta el punto de que se vuelven automáticos. Esto requiere dedicar tiempo a ti y a tu equipo para cultivar activamente ideas más creativas.

La habilidad más importante para practicar es el interrogatorio. Preguntar «por qué» y «por qué no» puede ayudar a mejorar las otras habilidades de descubrimiento. Haz preguntas que impongan y eliminen restricciones; esto te ayudará a ver un problema u oportunidad desde un ángulo diferente. Intente dedicar de 15 a 30 minutos cada día a escribir 10 preguntas nuevas que desafíen el status quo de su empresa o industria. «Si tuviera que hacer una pregunta favorita, todo el mundo se la anticiparía», nos dijo Michael Dell. «En cambio, me gusta preguntar cosas que la gente no cree que vaya a preguntar. Esto es un poco cruel, pero me deleita plantear preguntas a las que nadie tiene respuesta todavía».

Para perfeccionar tus propias habilidades de observación, observa cómo ciertos clientes experimentan un producto o servicio en su entorno natural. Pase un día entero observando cuidadosamente los «trabajos» que los clientes intentan realizar. Intenta no hacer juicios sobre lo que ves: simplemente finge que eres una mosca en la pared y observa lo más neutralmente posible. Scott Cook aconseja a los observadores de Intuit que pregunten: «¿Qué es diferente de lo que esperabas?» Sigue el ejemplo de Richard Branson y toma el hábito de tomar notas dondequiera que vayas. O siga las palabras de Jeff Bezos: «Tomo fotos de innovaciones realmente malas», nos dijo, «de las cuales hay un número».

Para fortalecer la experimentación, tanto a nivel individual como organizacional, aborda conscientemente el trabajo y la vida con una mentalidad que pone a prueba las hipótesis. Asista a seminarios o cursos de formación para ejecutivos sobre temas ajenos a su área de especialización; desarme un producto o proceso que le interese; lea libros que pretendan identificar tendencias emergentes. Cuando viajes, no pierdas la oportunidad de aprender sobre diferentes estilos de vida y comportamientos locales. Desarrolla nuevas hipótesis a partir de los conocimientos adquiridos y pruébalas en la búsqueda de nuevos productos o procesos. Encuentre formas de institucionalizar experimentos pequeños y frecuentes en todos los niveles de la organización. Reconocer abiertamente que el aprendizaje mediante el fracaso es valioso ayuda en gran medida a construir una cultura innovadora.

Para mejorar tus habilidades de networking, ponte en contacto con las cinco personas más creativas que conoces y pídeles que compartan lo que hacen para estimular el pensamiento creativo. También puedes preguntarles si estarían dispuestos a actuar como tus mentores creativos. Sugerimos celebrar almuerzos de ideas con regularidad en los que conozcas a algunas personas nuevas de diversas funciones, empresas, industrias o países. Haz que te cuenten sus ideas innovadoras y pide comentarios sobre las tuyas.• • •

El emprendimiento innovador no es una predisposición genética, es un esfuerzo activo. El eslogan de Apple «Think Different» es inspirador pero incompleto. Descubrimos que los innovadores deben actuar de manera diferente para pensar de forma diferente. Al comprender, reforzar y modelar el ADN del innovador, las empresas pueden encontrar formas de desarrollar con mayor éxito la chispa creativa de todos.