El acuerdo Amazon—Whole Foods significa que el plan trienal de cualquier otro minorista está obsoleto

Tres suposiciones de la industria se acaban de pasar.
El acuerdo Amazon—Whole Foods significa que el plan trienal de cualquier otro minorista está obsoleto

El acuerdo Amazon—Whole Foods significa que el plan trienal de cualquier otro minorista está obsoleto

Cuando Amazon anunció la semana pasada que adquirirá Whole Foods Market, una cadena de supermercados con más de 450 tiendas minoristas y gran talento de la industria, por 13.700 millones de dólares, el precio de las acciones de Amazon subió un 2,4% ante las noticias, aumentando su capitalización bursátil en 11.000 millones de dólares. Al mismo tiempo, el precio de SuperValu se desplomó un 14,4%, Kroger cayó un 9,2% y Sprouts cayó un 6,3%. Casi se podían escuchar los planes de tres años de cada tienda de comestibles, y de casi todos los demás minoristas tradicionales, triturando las trituradoras.

Nadie en la industria debería sorprenderse de que el futuro de la venta minorista esté avanzando hacia una fusión de experiencias digitales y físicas. Sin embargo, el anuncio de Amazon hace que la naturaleza y la velocidad de ese movimiento sean mucho más desafiantes. Demasiados minoristas tradicionales han construido sus planes sobre tres premisas cuestionables: (1) pueden añadir capacidades digitales más rápido de lo que Amazon puede añadir tiendas; (2) el espacio competitivo de Amazon (comercio electrónico) sigue limitado a solo alrededor del 8% de las ventas minoristas en EE. UU., o 391 000 millones de dólares de 4,9 billones de dólares al año; y (3) los minoristas en tiendas podrían hacer una transición rentable a un mundo digital aumentando las ventas de comercio electrónico con la suficiente cautela como para evitar diluir las ganancias y canibalizar las ventas en tiendas de mayor margen, mientras se retiran a las tiendas y categorías de productos más rentables a las que sería más difícil atacar Amazon. Hasta la semana pasada, la comida se consideraba un refugio seguro.

Ahora está claro que Amazon pretende vender todo a los clientes y, por lo tanto, ningún espacio comercial es seguro. Si Amazon puede abrirse paso en los comestibles, ¿qué le impedirá entrar en los grandes almacenes? Alibaba lo ha hecho en China — o tiendas de muebles y electrodomésticos, tiendas de electrónica o incluso farmacias? Además, si Amazon decide utilizar los comestibles para aumentar la frecuencia de las entregas a los clientes, imagine la gama de productos que podría acumular rápida y rentablemente en los vehículos de reparto a domicilio (o tal vez incluso proporcionar). para recogida de clientes). A partir de hoy, la única estrategia minorista viable es intentar avanzar y fusionar las capacidades digitales y físicas de forma más rápida y mejor que Amazon. Esto significa que los minoristas deben aprender a competir de frente con Amazon en dos capacidades fundamentales: innovación ágil y gestión de gastos.

La mayor ventaja competitiva de Amazon no es su red de comercio electrónico; es su motor de innovación. Para entender este punto fuerte, echa un vistazo a la muestra de innovaciones en la siguiente tabla. Los éxitos son impresionantes incluso antes de 2007, cuando Amazon era más pequeño que Bed Bath & Beyond, JC Penney o SuperValu en la actualidad. En 2005, Amazon Prime se concibió, desarrolló y lanzó en unos dos meses. Tenga en cuenta también los esfuerzos de innovación que Amazon ha abandonado (resaltados en rojo en la tabla de abajo y que representan aproximadamente el 25% de esta muestra). Muchos minoristas considerarían estos fracasos, pero la mayoría de ellos contribuyeron con un valioso aprendizaje para posibles éxitos. Por ejemplo, Amazon abandonó Auctions y zShops, pero ambos sentaron las bases para el enorme éxito de Amazon Marketplace.

El acuerdo Amazon—Whole Foods significa que el plan trienal de cualquier otro minorista está obsoleto

Para competir con el incesante flujo de innovaciones de Amazon, los minoristas tradicionales no tienen más remedio que volver a aprender a innovar como las startups exitosas que alguna vez fueron. Esta innovación en innovación requiere pasar de los planes predictivos (basados en condiciones de mercado cada vez más impredecibles) a equipos de innovación ágiles y adaptables. Los equipos de innovación ágil son pequeños. El CEO de Amazon, Jeff Bezos, cree que si no puedes alimentar al equipo con dos pizzas, es demasiado grande. También son multidisciplinarios (con todas las habilidades digitales y físicas necesarias para completar la tarea), se autogobiernan y están orientados a cambios rápidos en lugar de ser predecibles. Estos equipos valoran los entornos de trabajo creativos más que las burocracias jerárquicas, los prototipos de trabajo por encima de la documentación excesiva, la colaboración con los clientes por encima de las especificaciones fijas y la respuesta al cambio por el cumplimiento de los planes.

Sin embargo, muchos minoristas tradicionales siguen careciendo de la experiencia digital y del enfoque adecuado para que sus equipos tengan éxito. Tres de cada cuatro consumidores afirman que quieren más tecnología en las tiendas y que es más probable que visiten tiendas que utilizan la tecnología de manera eficaz. Pero uno importante estudio intersectorial descubrió que el 70% de los consumidores cree que las empresas se están equivocando con la experiencia digital. De hecho, muchos minoristas son culpables de ofrecer salas de realidad virtual, pantallas digitales y comandos de voz que, según los consumidores, no funcionan como se esperaba, que no son convenientes, difíciles de usar y confusos. Si bien los ejecutivos pretenden dar a los consumidores una mayor sensación de control y atraer a los más conocedores de la tecnología digital, los consumidores dicen que quieren tecnología que simplemente les ahorre tiempo, aumente la comodidad y obtenga resultados más rápidos.

Unos cuantos minoristas más pequeños, incluidos Warby Parker y Rebecca Minkoff, se citan con frecuencia para conseguir la fusión físico-digital correcta. Ahora algunos jugadores importantes están invirtiendo para mejorar su juego. Walmart, por ejemplo, está realizando adquisiciones centradas en lo digital como Jet.com (con sus algoritmos Smart Cart), Bonobos, y Moosejaw adquirir tecnología, talento y clientes. Está desarrollando tiendas de última generación, instalando torres de recogida y una instalación automatizada de recogida de comestibles en línea, implementando tecnologías Walmart Pay y Scan & Go para evitar las líneas de pago, promociona el envío gratuito en dos días para pedidos en línea e incluso prueba las entregas asociadas de esos pedidos. Lo más importante es cambiar la cultura, aumentar el ritmo de la innovación, obsesionarse con la experiencia del cliente y mejorar los resultados.

Pero hay dos grandes desafíos para los minoristas tradicionales que desean acelerar sus motores de innovación: en primer lugar, es caro; en segundo lugar, muchos minoristas han retrasado la financiación de la innovación durante tanto tiempo que la «deuda estratégica» parece abrumadora.

Para que tengas una idea de los gastos necesarios, Amazon gasta más 16.000 millones de dólares (11,8% de las ventas) sobre «tecnología y contenido». No todo se trata de innovación, I+D o IT, pero sobre todo es eso. Mientras tanto, Gartner informa que las empresas minoristas y mayoristas gastan alrededor del 1,5% de las ventas en IT. (La mayoría de mis clientes minoristas parecen estar en el rango del 2% al 3%). Firma de investigación y asesoría IHL Group preguntó recientemente a los principales directores de información minoristas cuánto aumentan sus presupuestos de IT en la actualidad y cuánto deberían aumentar para competir con Amazon. La respuesta: Los presupuestos están creciendo un 4,7%, pero tendrían que aumentar del 87% al 237% para empezar a cerrar la brecha.

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¿Cómo encontrarán los minoristas esta cantidad de dinero? Reasignando los gastos de las personas y las actividades que importan más a los gerentes que a los clientes. Un enfoque eficaz aplica los mismos tipos de equipos de innovación ágiles que desarrollan nuevos productos para mejorar los procesos y los modelos de negocio. A los minoristas les encanta decir que «el comercio minorista es detalle», pero perfeccionar modelos de negocio cada vez más irrelevantes es desperdiciar el dinero que se necesita desesperadamente para financiar un crecimiento innovador. Sumas sustanciales de dinero suelen estar en barbecho en las debilitantes capas de aprobación necesarias para innovaciones u otras decisiones urgentes, en la precisión artificial de intentar hacer predicciones perfectas y en procesos manuales que podrían realizarse mejor, más rápido y más barato con el aprendizaje automático.

La semana pasada, el mundo minorista aprendió las limitaciones de la planificación predictiva en comparación con la innovación adaptativa en un mercado cada vez más impredecible. Esta semana, los minoristas tendrán que adaptar rápida y radicalmente sus listas de iniciativas estratégicas, la priorización y la secuencia de esas iniciativas, así como la rapidez y la financiación de su ejecución. Sabremos que los minoristas tradicionales lo están haciendo bien cuando los anuncios de innovaciones revolucionarias comiencen a subir los precios de sus acciones, lo que finalmente genera dudas sobre Amazon’s capacidad de respuesta.


Escrito por
Darrell Rigby



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