Efectos motivadores (y desmotivadores) del aprendizaje de los salarios de los demás

La desigualdad salarial es común en la mayoría de los lugares de trabajo. Te pagan mucho más que tus subordinados, a tu jefe le pagan más que a ti, y el jefe de tu jefe recibe aún más. En algún momento sus empleados se han preguntado sobre su salario y el de sus compañeros. ¿Debería estar preocupado por eso? Investigaciones recientes arroja algo de luz sobre esta cuestión. Los investigadores realizaron un experimento con una muestra de 2.060 empleados de todos los peldaños de un gran banco comercial en Asia. Descubrieron que los empleados tendían a subestimar la remuneración de sus directivos, pero el conocimiento de la cantidad real los llevó a trabajar más duro. Sin embargo, aunque las personas parecían estar bien con la desigualdad vertical, tenían más de un problema con la desigualdad horizontal. Descubrir que los compañeros reciben más pagos tuvo un efecto negativo en el esfuerzo y el rendimiento de los empleados.
Efectos motivadores (y desmotivadores) del aprendizaje de los salarios de los demás
Efectos motivadores (y desmotivadores) del aprendizaje de los salarios de los demás
Dimitri Otis/Getty Images

La desigualdad salarial es común en la mayoría de los lugares de trabajo. Te pagan mucho más que tus subordinados, a tu jefe le pagan más que a ti, y el jefe de tu jefe recibe aún más. En muchas organizaciones grandes, algunos empleados pueden llevarse cheques de pago a casa decenas o cientos de veces más que otros.

Te guste o no, tus empleados se han preguntado en algún momento sobre tu salario y el de sus compañeros. ¿Debería estar preocupado por eso? Nuestro investigación reciente arroja luz sobre esta pregunta, y nuestros hallazgos pueden sorprenderte.

Llevamos a cabo un experimento con una muestra de 2.060 empleados de todos los peldaños de un gran banco comercial en Asia. La firma es bastante representativa de la mayoría de las empresas de todo el mundo a través de algunas dimensiones clave, incluyendo su grado de desigualdad salarial y política de no divulgación en torno al salario.

Lo primero que miramos fue el salario del gerente. A través de una encuesta en línea, los empleados tuvieron que adivinar los salarios de sus gerentes. Para asegurarnos de que tenían incentivos para ser veraces, ofrecimos recompensas por conjeturas precisas. La gran mayoría de los encuestados perdió la marca por un margen significativo (en promedio, los empleados tienden a subestimar el salario de su gerente en un 14%). Y aquí es donde ocurre la acción: con la tirada de una moneda virtual, decidimos si «corregir» la estimación de un demandado, proporcionando información precisa de los registros salariales oficiales de la firma. Así que la mitad de los encuestados aprendieron cuánto ganaba realmente su jefe — un salario más alto de lo que inicialmente pensaban — mientras que la otra mitad no lo hizo.

Piénsalo de esta manera: Digamos que hay dos empleados (similares en términos de nivel y experiencia) que piensan que a sus jefes les pagan tres veces más que a ellos; pero en realidad, a su jefe le pagan cinco veces más. La tirada de nuestra moneda aleatoriza qué empleado aprenderá que su jefe realmente recibe cinco veces más que ella, y qué empleado no será corregido. Entonces podemos comparar el comportamiento posterior de estos dos empleados similares, para ver cómo aprender que su jefe hace mucho más de lo que podría afectar su productividad.

Para medir el comportamiento de estos dos grupos de empleados, recogimos datos de marca de tiempo diaria, correo electrónico y ventas para el año siguiente a nuestra encuesta. Para nuestra sorpresa, descubrir que sus gerentes recibían más pagos parecía hacer que los empleados trabajaran más duro que aquellos que no descubrieron el verdadero salario. Nuestras estimaciones sugieren que descubrir que el salario del jefe es un 10% más alto de lo que originalmente se pensaba hace que los empleados pasen un 1,5% más de horas en la oficina, envíen un 1,3% más de correos electrónicos y vendan un 1,1% más. (Cuanto mayor sea la sorpresa, mayor será el efecto — descubrir que el jefe ganó un 50% más llevó a efectos cinco veces más grandes).

La evidencia sugiere que estos efectos fueron impulsados por aspiraciones. El efecto de conocer el salario del gerente fue más sustancial para los empleados que aprendieron sobre el salario de los gerentes que estaban a sólo unos pocos ascensos de distancia, cuyos zapatos podían aspirar de manera realista a llenar. Encontramos que, cuando el jefe está a menos de cinco promociones de distancia, por cada 10% de aumento en el salario percibido del jefe, los empleados pasan 4.3% más horas en la oficina, envían 1.85% más correos electrónicos y venden 4.4% más. También encontramos que, después de darse cuenta de que a estos gerentes les pagan más, los empleados se volvieron más optimistas sobre los salarios que se ganarán cinco años en el futuro. Por otro lado, no encontramos ningún efecto en el esfuerzo, la producción o las expectativas salariales cuando los empleados aprendieron acerca de los gerentes varias promociones de distancia (por ejemplo, un analista aprendiendo sobre los salarios de C-suite).

Hay una advertencia, sin embargo. Aunque los empleados parecían perfectamente capaces de manejar esta desigualdad vertical, no manejaban casi la desigualdad horizontal.

En nuestro experimento, también pedimos a los empleados que adivinen el salario medio entre sus compañeros, es decir, los otros empleados con la misma posición y título, de la misma unidad. A pesar de que los empleados hicieron mejor adivinar los salarios de sus compañeros que los de sus gerentes, la mayoría de los empleados todavía adivinaron incorrectamente. Volteamos una segunda moneda virtual para decidir si «corregir» su percepción errónea sobre el salario de los compañeros.

Vimos que descubrir a los compañeros se les paga más lo hace tienen un efecto negativo en el esfuerzo y rendimiento del empleado. Descubrir que los compañeros ganan en promedio un 10% más de lo que inicialmente se pensaba causó que los empleados gastaran un 9,4% menos de horas en la oficina, enviaran un 4,3% menos de correos electrónicos y vendieran un 7,3% menos.

Esta evidencia sugiere que podría no ser prudente motivar a los empleados individuales a través de aumentos por sí solos. Si aumenta el sueldo de un empleado, ese empleado puede trabajar más duro, pero el resto del grupo de compañeros podría trabajar menos duro. Puede evitar esto motivando a los empleados a través de la perspectiva de un salario más alto asociado a una promoción. En otras palabras, mantener los salarios comprimidos entre los empleados en el mismo puesto, pero ofrecerles grandes aumentos cuando sean ascendidos a un puesto más alto.

Nuestra investigación plantea la pregunta: ¿debería aumentar la transparencia salarial en su empresa? Aunque encuestas revelan que la mayoría de los empleados desean que sus empleadores fueran más transparentes sobre los salarios, el mayoría de las empresas mantener políticas de secreto salarial. Pero hay poca evidencia sobre cómo la transparencia afecta a los resultados que los gerentes les importan. Es posible que los gerentes elijan el secreto salarial porque piensan que es en su mejor interés cuando en realidad no lo es.

Puede que no tenga que preocuparse demasiado si uno de sus empleados se entera de su salario. Los empleados en nuestro estudio tendieron a subestimar el salario de sus gerentes, y aprender la cantidad real los llevó a trabajar más duro. Este grado de transparencia salarial parece haber dado a los empleados una idea de su potencial de ingresos, impulsando la motivación. Pero necesitamos más pruebas para comprender mejor cómo aprovechar mejor la transparencia para promover la productividad y la satisfacción de los empleados.

Por supuesto, debemos recordar que la información salarial es delicada, y por lo tanto puede haber demasiada transparencia. Por ejemplo, la mayoría de los empleados que participaron en nuestro estudio estaban a favor de aumentar la transparencia de manera anónima, informando los salarios medios por posición. Sin embargo, cuando se preguntó a los mismos empleados acerca de aumentar la transparencia de manera no anónima, lo que significa que sus nombres y salarios serían compartidos, la mayoría de ellos se opuso. Y en un estudio de seguimiento, encontramos que la mayoría de los empleados estaban dispuestos a pagar cantidades significativas para ocultar su propio salario a los compañeros de trabajo.

Muchas políticas estadounidenses que promueven la transparencia salarial están exiendo una transparencia salarial completa y no anónima. Por ejemplo, algunos estados como California y Nueva York publican listas en línea con los nombres completos y los salarios de cada empleado estatal. Creemos que un enfoque más sabio es lo que nuestros participantes en el estudio pidieron: transparencia sobre el salario promedio para un puesto, sin revelar los salarios individuales.

Te animamos a empezar a experimentar con transparencia en tu empresa. El primer paso es averiguar qué quieren sus empleados. Puedes averiguarlo a través de encuestas anónimas. Simplemente mencione algunas alternativas que considere viables, y deje que expresen sus preferencias. Por ejemplo, ¿sus empleados se sienten informados sobre sus salarios cinco años después? ¿Querrían averiguar el promedio de pagar dos o tres promociones por delante? Una vez que observe los resultados de la encuesta, puede decidir qué información divulgar y cómo. Según nuestros hallazgos, las señales sobre los atrayentes cheques de pago que esperan cinco años en el futuro son el impulso que necesitan para estar en su mejor momento.


Zoë B. Cullen Ricardo Perez-Truglia
Via HBR.org

Posts Relacionados
7 lecciones de la lucha del equipo de fútbol femenino de Estados Unidos por la igualdad de remuneración

7 lecciones de la lucha del equipo de fútbol femenino de Estados Unidos por la igualdad de remuneración

El equipo nacional femenino de Estados Unidos demandó a su empleador, la Federación de Fútbol de Estados Unidos, por discriminación de género en marzo. Mientras el mundo sigue viendo a los 28 compañeros de equipo unirse contra la «discriminación institucionalizada de género», hay una serie de lecciones importantes que podemos aprender de su lucha por la igualdad, especialmente frente a la oposición de su empleador. En primer lugar, si quieres crear un cambio real, alinéate con tu equipo. Un grupo de personas puede empujar las conversaciones hacia adelante de una manera que una persona simplemente no puede. A continuación, apoya tu argumento con evidencia. Es fundamental contar con datos empíricos para respaldar la discriminación, en particular los conflictos por discriminación salarial. Por último, busca aliados fuera de tu organización que puedan apoyarte y busca a un líder que sea lo suficientemente influyente como para investigar a las personas para que escuchen.

Leer más
Los hombres gays solían ganar menos que los hombres heterosexuales; ahora ganan más

Los hombres gays solían ganar menos que los hombres heterosexuales; ahora ganan más

Durante 20 años, casi todos los estudios sobre hombres homosexuales en el lugar de trabajo han encontrado un resultado idéntico: comparando los ingresos de dos hombres con perfiles educativos similares, años de experiencia, habilidades y responsabilidades laborales, los hombres homosexuales ganan sistemáticamente menos que los hombres heterosexuales (entre 5% y 10% menos). La estabilidad de este hallazgo ha sido notable: se ha replicado en numerosos conjuntos de datos en varios países diferentes. Hasta ahora. En un artículo reciente, investigadores de Vanderbilt analizaron datos de una importante encuesta federal en los Estados Unidos que no se había utilizado anteriormente en esta literatura —presumiblemente porque recién comenzó a preguntar acerca de la orientación sexual— y encontraron que la pena de ingresos masculinos gay había desaparecido.

Leer más
Investigación: Las empresas mejor administradas pagan a los empleados de manera más equitativa

Investigación: Las empresas mejor administradas pagan a los empleados de manera más equitativa

Las empresas que implementan prácticas de gestión más estructuradas pagan a sus empleados de manera más equitativa. Ese hallazgo proviene de una nueva investigación que fue presentada en la reunión de la Asociación Económica Americana en enero. La investigación es preliminar y en curso, pero el hallazgo es sorprendente y aparentemente robusto, y sorprendió a los investigadores. Existe la percepción pública de que los ejecutivos agresivos de Estados Unidos —desde Mitt Romney hasta Jack Welch hasta el personaje ficticio de 30 Rock Jack Donaghy — asignan beneficios principalmente a los más altos ingresos de sus empresas. Los investigadores plantearon la hipótesis de que una gestión más estructurada llevaría a recompensar a los más altos con respecto a los demás, lo que llevaría a un aumento de la desigualdad dentro de la empresa. La realidad es exactamente lo contrario, y eso sigue siendo cierto incluso después de controlar el empleo, el uso del capital, la edad de la empresa, la industria, el estado y la educación de los empleados. ¿Qué está pasando aquí? Los investigadores no pueden responder a eso todavía, pero tienen algunas hipótesis. Las empresas con prácticas de gestión más estructuradas podrían ser más rentables y compartir esos beneficios con los trabajadores. O bien, los trabajadores pueden ser más productivos en estas empresas y, por lo tanto, recibir una mejor remuneración. O bien, estas empresas podrían depender más de la externalización y, por lo tanto, emplear menos tipos de trabajadores, lo que podría significar rangos de remuneración más estrechos.

Leer más
Total
0
Share